当组织成员积极提出各种各样的建议，这个组织就变得更有活力，成员们更可能把自己看作是整体的一部分，同时他们的满足更少在于是否同意他们的建议这一结果上。与多样性伴随而来的是对两极分化的平衡和抵制。在两极分化情况下，一个保守群体要比群体中任何个人更可能转向一个甚至更为保守的立场，或者一个自由群体采取一种更为自由化的立场。当富有创见的不同意见受到鼓励时，结果远远超出了增强全体性的意义，更好的目标和价值观得以订定。心理学教授妮特·斯尼泽克和丽贝卡·亨利发现，在做销售和其他财政数据的预测时，一般来说团体要比个人更有效率，并且团体成员之间最初的分歧越大，结果就越精确。斯尼泽克和亨利指出：“当组织中存在更多的不同意见时，人们就会被迫在更广阔的范围内寻找可能性。”
一个群体在做困难决定时，要比单个群体成员做决定时更大程度地运用价值观推理。组织成员公开的、有时是激烈的讨论，带来了一些被忽视、甚至最初没有被考虑的想法和观点。在清楚表述他们的见解时，成员们被鼓励谈论有关他们在决策时所涉及的价值观和原则。结果这种协商被上升到更高水平的探讨。
鼓舞人心的领导者凭直觉所做的就是，给下属以建设性争论的过程。他们会阐明自己当前的立场和想法，给出支持其观点的事实、信息和概念，并提供把这些前提和他们的结论联系起来的逻辑结构。但他们并不就以此认为他们的想法是最好的或惟一可能的决策。有信誉的领导者会邀请其他人详细描述他们自己的观点。这些观点往往十分不同，不相容纳。这些对立的想法和立场挑起并激起了人们的思维。赏识多样性使这种争论刺激起创新思维，并鼓励下属积极求新的信息。这样，下属的好奇心就会被唤起，他们最初的立场得到再次澄清和明确表述。通过关注其他人的争论，我们发现更容易采纳他们的观点，更容易记住他们用来支持其立场的事实、论据和推理。这种详细阐述和探索使领导者的思维更加开阔，对主题也知道得更多。领导者开始变得更少僵化，更善于综合不同的事实和意见并整合成新的模式和更好的主张。同时，下属越来越主动地跑到领导者身边，从内心接受他的领导。
2．激发下属的激情
激发共同的远景
为了使希望永存，领导者必须激发下属积极地想像将来。运动员早已知道，头脑中的想像画面可以影响他们的成绩。除非可以看到自己的成功，否则我们是很难产生走向成功的行动。一次又一次的经验证明，积极的想像可以使整个集体工作效率更高，可以减轻病痛的症状，还可以提高人在学校里和军队里的成绩。
荷兰社会学家弗雷德·波洛克观察到：“对未来预测的升与降会导致或同时伴随着社会文化的升与降。只要社会的想像是充满信心和朝气的，那么文化之花就会开得灿烂。而一旦想像开始走向衰败并失去生机，文化也就延续不久了。”如果一个人在传媒上频繁读到商业方面的坏消息，还有工人们越来越多的冷嘲热讽，那他很自然地就会忧虑未来。如果波洛克所言正确，那么，不论是作为普通人还是作为领导者，我们最好还是马上着手为自己和下属描绘一幅更好的想像图景。
对成功的领导者来说，为下属构筑一个充满竞争又刺激的未来，是吸引他们的方法之一。领导者对未来都具有独到的愿望及梦想，而且对自己的梦想满怀信心，确凿不移，对自己的能力又有十足把握，相信自己一定能成就非凡的任务。梦想或愿望是创造未来的动力。
成功的领导者能够激发下属的共识。他们放眼未来，想像出有吸引力的机会，将之贮存起来，等待自己与下属憧憬到遥远的目标时，拿出来派上用场。
有时，领导者也会退一步思考。在计划方案付诸实施之前，他们就会在心里构思结果可能会如何，好比是建筑师或工程师，在动工前会先画出蓝图或制作模型一样，领导者清楚的预测，能带动下属向目标迈进。当然，单凭领导者一己之愿望，并不足以推动组织上的革命或在组织中造成显著的改变。没有下属的领导者，不足以称得上是领导者，而且，除非其他人接纳领导者的看法，否则他们是不会追随领导者的。领导者下令要他人奉献，他就必须激发他人奉献。
领导者不仅要了解自己的拥戴者，倾听他们所说的话，让他们相信他了解他自己的需求，并且把他们的利益放在心上。通过这些方法，下属就会接受领导者的看法。领导者还要能让他人的梦想与希望活化起来，促使他人看到未来充满令人振奋的可能性。借着向拥戴者证明梦想是为了达成共有的利益，领导者必须能熔铸出一个大融合的共同目标。
领导者更善于用活泼的语言和动作来传达热情。领导者个人最佳的成就是具有惊人的热忱。他们的热忱能感染周围的一切人。他们的这种对远见的信心与热忱，能引燃灵感的火花，激发所有的组织成员奔向共同的远景。
激发下属的工作热情
领导者如果自身没有那么一种热情，没有那么一种拼命精神，就不会吸引下属的注意；而缺乏下属的工作热情，领导者的目标也就无法实现。因此，成功的领导者总是一个善于鼓舞下属工作热情的鼓动家。
过去，领导者一向通过理性的策略分析拉拢员工。然而，以这种冷冰冰的架构建立契约关系，难以激起下属对组织的高度认同，工作时自然不会格外卖力。依靠这样的下属，组织如何能持续发展呢？因此，公司需要的是对组织关心，对组织有强烈情感的员工。
为了培养下属非赢不可的热情，领导者首先应该设定一个远大的目标，然后通过一连串的挑战行动，推动组织朝既定目标迈进。
鼓舞人心
下属都是在领导者的鼓励作用下茁壮成长的。激励机制来自放手的下属独立工作的领导者。真正的领导者总是在其独特的领导理念下为下属提供各种所需的服务，从而也为组织的建设增添真正的价值。我们最大的威胁不是来自组织外部，而是来自我们很少去认识和很少加以强调的内心世界；这种威胁就是：在我们自身及我们与他人交往的过程中将有可能“丢失热情”。
这种热情就是：通过对人生意义的理解，通过自己的实践和通过才远大目标的追求而形成的一种能够增强或提高自己主观能动性的情感作用。这种情感作用对大多数组织而言是一种潜在巨大资源。当这一资源尚未得到开发时，他们就能作出杰出的贡献。
那么，为何这种鼓舞人心的作用没有得到领导层应有的注意呢？大多数领导者之所以不去关注这种鼓舞人心的作用是因为他们认为这种作用是感情化的、不可捉摸的和无法衡量的。然而，在某一组织的文化环境中，下属们有没有上述热情却能马上被外人感觉到。实际上，当一个组织的成员整体上显得无精打采、工作态度消极和士气涣散时，我们就可将此描述为“热情的消失”。
下属热情的出现或消失都与高层领导者有关。几乎在所有的组织中，5～7名最高层领导者能够决定公司的失败。成功者不停地对下属的士气进行鼓舞，而失败者则不对下属的士气进行鼓舞。许多组织开始很成功，能够经常排除巨大的压力和风险，并迅速发展到极点。然而，当人们期望这些组织进一步获得成功时，它们却开始走向失败。这是因为这些组织的高层领导者没有在此时将“传递”每一项命令的领导方法及时地转变成“放手”鼓舞下属的领导方式。
传递型领导者通过向下属下达指令实施其领导的职能。他们的指令是一种倚仗仅势而强行命令员工的行为方针。换言之，这类领导者只懂得告诉下属做些什么！
3．培育赢者的心态
成功的领导者造就成功的下属，造就懂得怎样赢得胜利的下属，要做到这一点，领导者要时刻把下属挂在心上，要认识到，为其工作的下属们希望对他们所起的作用、对他们所从事的工作有良好感觉。
选择赞扬的方式
最好的动力就是真心诚意的赞扬；而鼓励是进步的最佳源泉。说“谢谢你”非常重要，但还不够，还要加上赞扬。
当人们给予的时候，当他们接手任务的时候，当他们达成结果的时候，领导者应该说：“谢谢你。”赞扬不过是认可他人身上的有价值的特点，而正是这些特点使人们得以达到领导者的要求并做得更多。
让人失望，批评他们的工作方式的做法再简单不过了。很多领导者总是喜欢挑错，光盯着小错误或是工作上的缺陷。结果是人们错误地认为他们这儿也不好，那儿也不强。领导者使劲挑错，甚至编造错误，以求得对每个人的一个较平衡的观念——而传统的个人鉴定使这一问题更加严重了。不管怎么说，没人是完美无缺的。
现实生活中，你不能把批评、指责强加于人，他们会变得防备心很强，在表面没一个外壳，在有人提示他们的弱点时加以戒备。
寻求发展是要认识并且珍视人们正在做的好事并明确地表示出你的认可。这种确认必须是真心实意的，而且不能太过频繁。
赞扬与鼓励是携手并进的。得到真心的赞扬，人们会觉得受到重视，会因此受到鼓励去寻求更大的发展以希望受到最高的重视。
为下属树立信心
成功的领导者知道，有一个赢得胜利的明天的梦想是何等重要，也懂得怎样使一个组织按原则办事、团结一致，怎样鼓舞组织的士气。
成功的领导者还懂得怎样创造赢者心态，使下属_点一滴地树立起信心，来营造一种成功的氛围。这样的领导者能教会别人怎样获得胜利，如何对待失败，怎样遵守规则。这种能力、这种技巧来源于对人们的需要和意愿的深刻理解。这种能力与技巧也是领导者个性中两个方面内容互相融合的直接产物，这两个方面指的是争强好胜、坚韧不拔、勇于竞争的特点和关心别人、理解别人、温和宽厚、富于同情心的个性。
激发自豪感和成就感
人都想有所作为、有自豪感，并希望为这个世界做出贡献。无论把这称之为尊严还是成功的欲望？它都归根于一个人的自尊心。领导者的任务就是要将这种自豪感逐渐传输给组织里的每一个成员。
人、自豪感和成就感三者之间是互相联系的。要想有一流的工作，必须要有一流的人，即那些对自身、对工作、对组织充满信心的人。如果下属感到悲观、不满或有怒气，这种情绪就会表现在他们的工作中。
4．解放下属的思想
正如它们的领导者那样，成功的组织需要适应世界环境的风云变幻并在竞争中求得发展。为了组织的发展，领导者必须解放下属的思想，发挥他们的才能。这将会增强组织的实力，从而更加有利于它的发展。然而，只有组织内部的人际关系和环境能允许人们学习、发展和奉献，公司的实力才能得以加强。
鼓励下属发展
领导者要知道人们具有强烈的求知欲和奉献精神。在同员工的交流中，他肯定了他们的优点，也唤起了他们渴求发展和进步的本能。但这并不保证下属会按领导者的要求去学习。领导者必须要营造一种鼓励下属发展、进步的氛围。其根本出发点就是要消除员工怕犯错误的恐惧心理。因为恐惧是人们学习知识的主要障碍。要消除恐惧心理，说起来很容易，但要落到实处就是另外一回事了。
由于员工们长期置身于上级与下级、命令与服从的工作环境中，他们已不习惯有言论和行动的自由。因此，他们害怕自由。他们害怕在责任的压力下犯错误。而一旦出错，他们就会遭人贬低，甚至会被解雇。
鞭策、鼓励和培养员工自身发展是领导者的责任。除了给予员工信任外，领导者如能提供给员工适当的生产工具，为他们创造良好的工作环境和发展机遇，员工们势必会发挥潜在的才智并在工作中不断发展、成熟。要实现这一目的，坎贝尔认为领导者自身虚怀若谷、平易近人是至关重要的。
领导者在率领一个组织、教育组织成员时，必须向他们敞开心扉。这样才能同下属们展开对话。坎贝尔相信，只有当员工们充分地理解他，他们才能明白他所想的正是他们所想的。这样做才能使对话得以进行。作为对话双方，他和员工们都能从中受益。
积极与下属交流
在大多数组织里，员工们戴着枷锁、镣铐——不是手上，而是思想、精神上。组织不允许他们改革、创新。他们只能听从上司的调遣。而领导者却致力于指手画脚的领导方式。我们应该打破这种领导方式。经验告诉人们，领导者的手只能用来解除束缚下属的枷锁。这样才能有最大的收效。
在与员工的交往中，领导身体力行地做到了这一点，他深知每一次交往都是一种学习交流，但其结果不是解放人们的思想，就是压制人们的思想。而同员工们交往会产生怎样的结果在很大程度上取决于领导者的表现。
诚然，下属自身同样应有义务去力求发展，接受培训和寻找学习机会。但如果领导者不能创造一种使个人和集体均可得到发展的环境，其可能性就会大大减少。
关心本身不能保证公司的成功。领导者的整套经营管理体制必须是世界一流的。一旦你所有的业务运作得当、步入正轨时，公司关心员工的环境所起的作用便非同小可。它会成为公司的策略优势。
如果领导者把关心下属与良好的发展行为均衡起来，这种关心就会成为一种永久的动力，组织就会取得不断的发展。出色的领导意味着均衡的领导，它是对所有能确保组织成功的因素的均衡，是关心、呵护与发展眼光、发展方向之间的均衡。
5．鼓励下属行动
发现人们的能力
人生下来就具有天赋，但不幸的是我们大多数人都把自身的天赋看作是理所当然的。我们没有充分利用自己所具有的才能，而是花费大量的时间去试图发展自己薄弱的方面。
但是研究发现，最大限度地提高生产力是来自于发挥人们的强项，而设法避开弱项。成功的领导者首先注重他自身的天赋，并且挖掘自己具有创造性的潜能，从而使他们能更容易地发挥下属的创造性。
这样的领导者愿意雇用应变能力强、喜欢寻根究底的下属。他们帮助下属发掘自己的能力，并将其运用于日常工作中，然后，杰出的领导者还特别注重为下属提供适当的实践、冒险以及充分发挥其自身创造性潜能的工作环境。
有时，创造性的确是偶然出现的。一个人提出问题“如果……怎么办？”找一个人端详着一个产品而联想出另一种产品，这样，一个新的产品或一个新的想法就诞生了。但是，创造的过程并不一定是偶然的。领导者有时会阻碍下属的创造性。创造性的发挥需要三个步骤：
（1）领导者需要了解每个下属所特有的才能。无论怎样，每个下属都有其特殊才能，这需要领导者去挖掘。