然而要驳斥对手这种策略也很容易——只要你指出，在过去的5年中，市场情况已经发生了巨大的变化，使得这个想法现在成了一个非常好的主张，对手的反对企图就破产了。
（4）要求出示证据。有些争辩者常常用虚假的事例来吓唬人。如果你知道他们为了加强自己的观点，不惜颠倒真实，混淆视听，你就绝不能让他们的企图得逞。
如果你的对手说：“2000年，我们某某部门费用支出增长了30％。”你怀疑（但不能肯定）30％这个数字是为了迎合他的某种目的，有夸大其词的成分，那么你就请他拿出证据。这种做法并不是对他进行无礼的挑衅。即使事实确实如此——他是对的，他也无法从你的这种做法上得到什么好处。如果他错了，或者他不能拿出有力的证据，那么他所说的一切都会站不住脚了。
（5）在原则上同意，在细节上反对。人们在任何争论中，都乐于接受自己想听的东西。因此，如果你对对手说：“我同意你的原则。”很可能他会认为你的观点与他相同，由此他不会过于注意你的反对意见。在原则上同意是争论者普遍使用的一种僵持策略。人们常常表示他们在原则上与对手是一致的，可是事实上，他们从来不会采取主动行动，在争论的具体分歧和矛盾上做出退让。在这种情况下，谁促使对方明确解决的细节问题越多，谁就越是胜利者。比如说，你要求你的老板大幅度增加你所在部门的预算费用，他可能表示在原则上同意，你可能心满意足地离开他的办公室。然而，如果你不解决细节问题，即是说，如果你没有得到他某一数目的明确承诺，那么你们的预算费用就不会得到任何增加。
（6）强行插话。这种策略虽然有些无礼，但是它的实用价值常常超出人们的想像——因为大多数人礼貌待人，都乐于给对手讲话的公平机会。然而插话能够有效地分散对手的注意力，特别当对手的争论比你有力得多的时候，你更应该使用这种策略。如果你认为强行插话是一种肮脏的伎俩，那么就请你注意下一次辩论，你的劲敌是怎样经常地不给你说话或者表达观点的机会。这种策略的普遍使用远远多于你的想像。
（7）否定一切。几乎在一切争论中，对立双方都存在一些基本的共同点。在此基础上，争论才得以进行。然而，一名老练的争论者甚至会对这些基本点也提出质疑。他什么都不承认。比如说你展开一场争论，你一开头就说：“我们都同意应该削减25％的资金支出，现在的问题是我们在哪些方面进行削减。”一名强硬的对手可能会拒绝的前提：“我不同意你的看法。如果别人都削减支出，我们反而应该增加支出。”在实际效果上，他使这场争论转入了另外一个方向。也许他赢不了这场争论，但是他成功地分散了别人的精力，你可能一直达不到必须削减支出的目的。
（8）怀疑对手的动机。争论对手采取的某种立场可能有完全合理的因素。然而，如果你对他们的动机提出怀疑，就能够有效地减少他的合理性。比如说，你的主要对手提议把纽约的办事处迁往新泽西，因为新泽西房租便宜，税收低。如果你反对这次搬迁，就可以质问对方：“如果你的家住得离纽约办事处近，上下班方便，你肯定就不想搬迁了吧？”利用这种说法，表明了对手要求搬迁办事处的首要动机是出于自私自利的考虑，从而使大家不再看重新泽西便宜的房租和低廉的税收。
（9）求助于其他人。这种技巧特别适合在公众场合遇到一场对抗性冲突的时候。在争论一些问题时，你可以转向另外一个人说：“好的，让我们来听听乔是怎样看待这个问题的。”通过使第三者加入争论，你不仅使争论公开化了，客观化了（它不再是两个人私下之间的事情），而且通过表明别人支持你的观点，大大加强了自己观点的说服力。如果你要使用这种方法，关键的问题就是你要清楚地认识到谁是你的盟友，他们知道你究竟在于什么，你的真正目的是什么，他们最起码得支持你。
成功的范例：创造沟通新局面
1．花时间与员工交流
杰克·韦尔奇认为，公司领导不是在真空中领导，必须透过在组织内外与人沟通，来帮助其他人发挥他们的潜能。“发现优秀人才可以通过各种各样的渠道，但我一直相信：你遇到的每一个人都是另一场考试。”因此，最好的CEO应该时刻记着一句话：沟通、沟通、再沟通！
目前企业界都已认识到反应速度对于企业在信息时代生存的重要性，而反应速度的高低在很大程度上取决于企业有无畅通的沟通机制。没有顺畅的沟通就谈不上敏锐的应变，韦尔奇说：“我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出事实所有的方面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种态度与环境，它在所有过程中最具互动性，其目的在于创造一致性。”
韦尔奇以人为本，投资于人的第一步，就是舍得花时间与人相处，与员工沟通。据统计，在他每天日理万机的工作日程表上，他至少有一半时间都花在与通用电气公司的员工相处上。韦尔奇认识他们，与他们谈他们所遇到的问题，在他们表现很差的时候痛骂他们。据韦尔奇的助手说，世界各地许多分公司的主要管理人员，差不多超过1000个人的名字，韦尔奇不仅能准确地叫出他们的名字，而且还相当了解他们的职责所在。
韦尔奇最成功的地方，是他在通用电气公司建立起一种非正式沟通企业文化。公司上下，包括韦尔奇的司机和秘书，以及工厂的工人都亲切地叫他“杰克”。韦尔奇最擅长的就是提起笔来写便条和亲自打电话。他每周都突击视察工厂和办公室，匆匆安排与他低好几级的经理共进午餐。韦尔奇极为重视领导人的表率作用，他总是不失时机地让人感觉到他的存在。
曾经有一个在韦尔奇手下低几级的经理人比尔，因为不愿女儿换学校而拒绝韦尔奇对其调职和升官。韦尔奇知道后写了一张便条给他：“比尔，你有很多原因被我看中，其中一点就是你与众不同。你今天的决定更证明了这点……祝你合家安康，并能继续保持生涯规划的优先次序。”你想当比尔收到公司大老板的亲笔信时，有什么感想？韦尔奇对员工的关怀，已从主管和下属的关系，升华为人与人之间的关系。这种非正式的沟通，实在是最好的沟通。另外，杰克·韦尔奇还常常“微服出游”和总部外的员工见面。他最常引用的例子，就是要大家拿出开“杂货店”的心态来经营通用电气，杂货店的特色是顾客第一，要的货都有，价钱公道，店员没架子，随到随见，没那么多繁文缛节，这些就是韦尔奇奉行的非正式沟通的精髓所在。
在通用电气公司，任何人都可能收到韦尔奇的电子邮件。韦尔奇会把公司最新的精神通过电子邮件传给所有员工，他以此打破官僚主义。以前，韦尔奇是写便条，他便条式的管理举世闻名，但自从他学会发电子邮件以后，他更喜欢给员工发电子邮件。问问通用电气公司的员工，有谁没有收到过杰克·韦尔奇的邮件呢？
韦尔奇之所以要这么做，乃是因为他对人类潜能的了解，他说：“人类精神的思想交流绝对是毫无限制的，你只管去交流就对了。我不喜欢效率这个记号，我喜欢创新。我确信每一个人都很重要。”
这可不是说说而已。韦尔奇要最好的人才，他要聘请并留住他们，因为他们都是公司最大的财富。韦尔奇曾多次对人说：“事实上，除了一群‘顶级’的人才之外，我们根本拿不出任何东西。什么是‘顶级’呢？对公司的领导阶层而言，顶级就是一种远见，而且能够将这个远见传达给员工的人，这种传达必须非常详尽而且强有力，直到真正深入他们的内心为止。一个顶级的公司经理有很多的个人能量，而且还能帮助其他的人充电，让他们能全力发挥，通常是在全球的基础上。一个顶级的领袖要有胆识，要有做困难抉择的本能和勇气，而且要公平和有绝对的操守。”
很明显，韦尔奇是想通过与人的相处和沟通，发现并起用他所需要的“顶级”人才。
杰克·韦尔奇坚持奖惩办法必须将个人的成就和公司的利益挂起钩来，确保所有奖励都是仔细核实，并且根据不同的个人业绩而有所不同。韦尔奇这样做所表达的意思就是：每一个员工的利益都与公司的利益息息相关，如果你赢，我们全部都赢。
另外，杰克·韦尔奇除了精通沟通的艺术外，还特别关心体贴下属。很多年前，有一位通用电气的中层主管在韦尔奇面前第一次主持简报，由于太紧张，两腿发起抖来。这位经理坦白地告诉韦尔奇：“我太太跟我说，如果这次简报砸了锅，你就不要回来算了。”在回程的飞机上，韦尔奇叫人送一瓶最高级的香槟和一打红玫瑰给这位经理的太太。韦尔奇的便条写到：“你先生的简报非常成功，我们非常抱歉害得他在最近几个星期忙得一塌糊涂。”
任何一个好领导人，都应该懂得用“棒子加胡萝卜”原理去获得一个好的结果。在这方面，韦尔奇可谓顶尖高手。
2．拆毁所有阻碍沟通的“高墙”
韦尔奇说：“一栋建筑物有墙壁和地板；墙壁分开了职务，地板则区分7层级，而我要所有的人全都聚在一个打通的大房间里。”