大师的忠告
1．韦尔奇语录：速度、简单、自信
杰克·韦尔奇小传
如果你关心全球股市动态的话，可能会经常看到“纽约证券交易所”的大名，因为那里股市分分秒秒的起伏跌宕，都会迅速向全世界的每一个角落辐射。该交易所堪称全球经济的晴雨表，就连国家领导人访美时，也曾专程来到交易所，穿上特制的红马甲，亲身体验全球经济一体化的浓厚气氛。
那么，你可曾知道，自从100多年前美国第一个股票交易所成立，有多少家上市公司是从一开始就上市，并且一直存活到今天？只有一家，这就是美国的通用电气公司（GE）。而能使这家由爱迪生亲手创建的百年老店屹立不摇的关键人物，就是1981年至2001年执掌通用电气“帅印”的杰克·韦尔奇。
1981年，杰克·韦尔奇担任通用电气总裁兼首席执行官（CEO）时，公司的资本金额只有130亿美元，并且内部机构重叠十分严重，官僚作用、等级观念盛行。不良债务累积如山，患上了典型的“大企业病”。整个公司的价值较10年前缩水了一半！
2001年，通用电气公司成为全球第一个资本总额突破6000亿美元大关的公司，总收入达到1300亿美元，净利润从15亿美元上升为127亿美元，而员工则从40万人削减至30万人，连续5年高居《财富》杂志“全球最受赞赏的公司”排行榜首位，比位居第二的微软公司票率高出50％。杰克·韦尔奇也因此被赞誉为20世纪最成功的首席执行官，“全球第一CEO”。
综观杰克·韦尔奇领导通用电气公司20年所走过的成功之路，人们不难发现，韦尔奇其实是用最简洁和最朴实的思想诠释了那些看似繁杂的经营理念。也正是因为它的简洁和朴实，所以才最实际，最实事求是，最一针见血，最切中要害。一句话：最管用！
杰克·韦尔奇的忠告
今天以及未来的无边界领导艺术可以用我们称之为“3E”来概括。
第一个“E”就是活力（Energy）：在各个层次上领导通用电气公司的人应具备以下素质：精力充沛、乐于接受新主意、有全球视野和敢于面对动荡，因为它能带来机遇。对这些人来说，“像通常一样经营”毫无意义，所谓“成熟的”和“稳定的”管理也令人讨厌。
这些领导也要有第二个“E”：激励（Energize）别人的潜能，用一个主意、一个目标调动起他们的热情，感染每一个人——使每个人在夜里有同样的梦，并迫不及待地熬到第二天清晨，热情地投入工作以使其梦想成真。
最后一个必备的素质是敏锐（Edge）：意志上的韧性，专注于达到与目标有关的每一件事，勇于去除那些与我们价值观格格不入的人，能够并愿意激发和鼓舞那些年复一年还未失去热情、紧张和敏锐的人。
自信的人会对新的“点子”保持开放的态度，他们不管“点子”来自何处，都愿意和人分享“点子”。他们不会要求每个人要自创自己的“点子”，或每个自创的“点子”都要赢得“功劳”。我们开始在我们的领导人中开发自信，让他们放轻松，给他们独立和资源，鼓励他们放手一搏。成功的人自然产生自信，而这会导引出另一个自然的发展：简化。
第一种类型的主管履行承诺——不论是财务或是其他方面的承诺——而且认同我们公司的价值观。他的未来没什么问题，一路晋升。
第二种类型的主管，既不履行承诺也不认同我们的价值观，虽然会引起不愉快，但是也容易解决。
第三种类型的主管没有履行承诺，但是认同公司的价值观。他可能还有一次机会，换个环境试试。
第四种类型的主管最麻烦，他会履行该有的承诺，达到要求的绩效，但是他不认同我们必须拥有的价值观。这种人通常是从员工身上榨取绩效而非激发绩效，属于独裁、暴君型的主管。但是我们通常会从另外一个角度看待——因为他达到绩效，所以我们会容忍第四类型的主管——至少在短期内如此。
或许在公司运行的平稳时期，这种类型的主管，比较容易被接受。但是在急剧变化的环境下，我们需要组织里的每一个人，贡献他们所有最好的主意，我们无法承受压抑和恐吓的管理风格。不论我们是否能够说明及帮助这一类型的主管作出改变——我们不得不承诺公司转型的最终考验，它们将决定我们正在建立的互相尊重与信赖的未来。我们现在知道没有一个主管对于我们未来的计划、承诺和梦想，是完全说到做到的——只有说到。
我希望这个人精力充沛，能激励别人，为他制订目标，他喜欢变化而且不会为之吓倒。我希望这个人在任何地方都能保持坦然的态度。我的意思是说，这个人要真的坦然地和各种人打交道。我不知道世界将变成怎样，我所知道的是它将不会像今天这样。它会运转得更快，信息将无处不在。我已经看到了我们的工作——我的工作已经比过去加快3倍。
当前，我们可能犯的最大错误，就是误以为只要比20世纪80年代多花点心思，便足以赢得90年代的胜利。我告诉你，你的想法错了。美国企业的生产力虽然在80年代得到了大力提高，但却依然落后于日本。而同时，世界性的市场竞争却演变得越来越激烈和复杂。80年代初期，日本还是我们最主要的劲敌，而今天，欧洲、韩国和台湾则成了我们新的竞争对手。你瞧，变化的速度多快呀！
那种对80年代凑效的、追求“硬件”解决方案的做法，早已证明不足以应付90年代的市场竞争。那么，如何获得90年代新的市场形势下的竞争优势呢？
关键在于公司“软件”方面的培养和改善，而企业文化便成为其中的核心驱动力。
对一名工程师而言，简单化就是采用的零件种类不多，而组合功能齐全的简洁的设计。对于生产制造来说，简单化意味着我们将以具体的操作人员能够理解的，而不是复杂的程度来评价涉及到的生产流程。在开拓市场的工作中，简单化则意味着准确的市场情报，给消费者或行业客户以简明扼要的建议。简单化最重要的意义在于它在个人行为上的应用，即人与人之间的坦诚相待。
要做到简单化的行事作风，需要莫大的勇气，尤其是对于大公司而言。那些依附于官僚体系而生存的人，以及那些依靠头衔来获得所谓权威的人，是不可拥有任何自信心的。官僚主义不仅惧怕速度，更讨厌做事简单化，它只会滋生没完没了的本位主义，甚至是拙劣的阴谋和办公室政治。身陷其中的人害怕与人分享，也缺乏热情和积极性——90年代，这一切只会导致惨痛的失败。
速度、简单化和自信，它们不仅能够释放出潜伏于员工身上的巨大生产力，而且还能够培育出一种全新的职业道德，从而使我们的事业无比强大。如果我们能够让员工们看到他们的贡献和成绩给公司创造的价值，如果我、你以及所有的企业领导能够营造出一种自信的氛围，放手让员工们自由地发挥潜能……我相信，我们因此获得的生产力将超过我们任何的想像。在这种自信的氛围里，员工们能够看到他们每天工作之间的联系，以及他们的工作在现实世界的成功与失败。
在岔路口指明方向，在前进的道路上清除障碍，并确保公司远景的清晰和现实，这是企业领导责无旁贷的责任。企业领导必须在企业中营造出一种氛围，一种能够培养人们向上级要求清晰的思路和目标的自觉行为的氛围。
远景——远大，但却简单易懂。不管是“成为市场第一或第二”的战略，还是“整顿、关闭、出售的业务整合”战略，或是无边界和壁垒的有效沟通战略等等，不管这些远景的实际内容是什么，你想要表达的思想却必须是容易传播和沟通的，你甚至可以对一个鸡尾酒上刚认识的陌生人讲清楚它。如果只有你的支持者能理解你所说的，那么，你的远景必将失去它应有的效果。
最简单的方式，实际就是最佳的方式。对于一名管理者来说，最难的事情之一，就是达到了一个足够自信的境界：简单、处之泰然地处理事情。
简单化的信息能更快地传播，简单化的设计能更快地进入市场，而排除干扰，简化问题则使我们得以更快地进行决策。我们看到，通用电气的管理高层已经做到了这一点，实现了管理的简单化，他们也因此变得富有激情和活力，充满了小公司里“才”有的雷厉风行的行事作风。
有些人天生便具有强烈的自信心，有的人则是通过学校等后天的教育获得了自信心。而另外一些人，则一辈子过着犹犹豫豫、心虚害怕的生活。如果我们真的希望开创一个无边界的、自由交流的组织，那么我们就必须同时营造一种氛围，能使通用电气公司的298000名员工（当时是1990年）都能够从中获得自信的力量。
充满自信的人根本没有必要以“复杂化”的饰物来武装自己。充满自信的企业领导人制订简明扼要的计划，发表简洁的谈话，设定远大但简单明了的奋斗目标。
2．领导的艺术
大卫·奥格威小传
直到第二次世界大战结束几年之后，大卫·奥格威才最终将他的全部精力集中到经商上，并成立了奥美广告公司。
在创建世界上最庞大的广告公司之一的历程中，奥格威广泛结交了许多实业界的巨子。他所作的一个惊人评语是：“我很少遇到真正具备领袖才能的最高管理者。在他们之中有太多的人压根不是在激励他们的副手，而是在想方设法地削弱和压制下属。”当然，奥格威并不仅仅以一种批评者的角色出现，在下面的文章中，他就以领导才能为主题，提供了他个人的建设性意见。
大卫·奥格威的忠告
较之于其他人，我有着独一无二的机会观察和接触那些在大公司运筹帷幄的领导人——我的客户们。他们中绝大多数人都是解决问题的好手和优秀的决策者，但是，真正堪称杰出领袖的却寥寥无几、屈指可数。其中的一些人压根谈不上激励他们的副手，而是想方设法地对其实施压制和打击。
优秀的领导人才能够对任何组织的绩效产生神奇的推动作用。在我的事业生涯中，曾有幸为三位鼓舞人心的杰出领袖工作——皮塔盖先生，他是我在巴黎的皇家饭店的厨房内工作时的老板；乔治·盖洛普先生；以及英国情报局的威廉·斯蒂芬森先生。
对于领导才能，人们有着诸多的研究。社会科学家们一致认为，领导才能的成功发挥取决于不同的环境。例如，一个在私营公司叱咤风云、大展宏图的杰出领袖，如果到华盛顿转任商业部长，则未必能得心应手、游刃有余。此外，那些适合于新成立公司的领导艺术很少能够在发展成熟的公司内同样地广受欢迎。
在领导才能和一个人的学术成就之间似乎没有什么必然的联系。这一结论令我大感宽慰，因为我本人就没有大学学位。激励一群人成为好学生的那种动机和激励一个人成为杰出领袖的那种动机属于完全不同的两种类型。
在实践中存在这样一种倾向，即各大公司和企业往往排斥那些与它们的习俗管理不相容的管理人员。试问有多少公司会提升像通用汽车公司的查利·凯特灵那样的特立独行之士？又有多少广告公司会雇用一个已经是38岁，简历上写着“失业农民，曾做过厨师，大学中途辍学”的人？（这是我开始创建奥美公司那一年的真实写照。）
最杰出的领袖们通常可以在那些个性中有着强烈的标新立异倾向的管理人员中找到。他们不仅仅不抵制变革创新，而且本身正是变革创新的代表者——而没有一家公司能够在不变革创新的条件下得以生存发展。
优秀的领导者几乎总是浑身洋溢着自信。他们永远不斤斤计较、心胸狭窄，他们也永远不会畏首畏尾、推诿责任。他们在跌倒之后会勇敢地再站起来——就像美国快递服务公司的豪尔德·克拉克在发生色拉油诈骗案之后镇定自若地面对危局，力挽狂澜一样。在豪尔德卓越的领导下，美国快递服务公司的股票价格足足狂涨了14倍。
优秀的领导者总是狂热地投入工作。他们并没有那种畸形的需求，要求自己受到所有人的普遍热爱。他们有勇气和决心作出受欢迎的决定——包括开陈和解雇那些游手好闲、业绩不佳的员工。格莱斯顿曾经说过：一位伟大的首相必定也是一个优秀的“屠夫”。
在皇家饭店，我曾经亲眼目睹一位糕点厨师由于无法使他制作的奶油蛋卷笔直地挺立而遭到大厨的解雇。这种对工作一丝不苟、严肃认真的精神使得所有其他的厨师都感到他们是在世界上管理最先进的厨房工作。
某些人擅长于领导大量的人群——不管他们是所有公司的工人还是所在国家的投票者。但是，同样是这些人，一旦他们身处某个小团体内部时，往往就变成了拙劣无能的领导者。
优秀的领导者都意志坚定、行事果断。他们能够披荆斩棘，迎着艰辛勇往直前。他们中的一些人性情古怪、行事怪异。例如，劳埃德·乔治在两性官系上混乱不堪。南北战争中赫赫有名的格兰特将军贪杯好饮、嗜酒如命。1863年11月6日，《纽约先驱报》就登载了林肯总统的原话：我希望在座的诸位能够告诉我格兰特所饮用的那种威士忌的牌子，因为我想送一桶给其他的将军们。
温斯顿·丘吉尔是一位顽固的嗜酒如命者。他性情怪僻、反复无常、爱发脾气。对于手下的工作人员，他习惯于颐指气使，一点都不体谅别人。他是一个极端的自我本位主义者。然而，他的参谋长在回忆录中却写道：我总是回忆起我在他身边工作的那段岁月，那应该说是我一生中最困难、最难受的日子。但是，无论如何我要感谢上帝给予我这个机会在这样的一个人身边工作，并且让我亲眼目睹了这样一个事实，即在这个星球上有时候的确会有这样的超人存在。
我不认为恐惧是优秀的领导者们所借助的一种工具。事实上，只有在愉快的工作氛围中，人们才能最为高效地完成他们的工作。对工作的激情和创新都依赖于我们的生活中得到的乐趣。
我所知道的优秀的领导者都是一些个性非常复杂的人。麻省理工学院的前校长豪尔德·约翰逊将其形容为精神能量的一种内在形式，这种内在形式为领导才能披上了一层神秘的面纱。我本人就曾经在麦肯锡公司的马文·保尔先生、波多黎各的蒂德·莫斯科索先生以及摩根担保公司的亨利·亚历山大先生身上看到过这种神秘的能量。
最高效的领导者是那种能够满足部下和追随者的心理需求的领导者。例如，如果想要在美国成为一个优秀的领导者，你就必须认识到这个国家的一些独特背景，她的人民都在民主传统中长大，对自由独立有一种很强烈的需求。但是，这种打着民主标志的美国式领导才能在欧洲则不那么管用，因为那里的人们对独裁专断有着更多的心理需求。因此，美国的公司往往指派当地人领导它们设在国外的分公司，这正是它们考虑到各地不同的文化背景的明智之处。