对于合伙人之间的矛盾和冲突，应当想方设法加以化解，否则，会给合伙人在精神上、情感上带来不良后果，阻碍合伙企业的发展。身为合伙人之一，更应想办法处理合伙人之间的冲突和争端，这样才能将其弊端减至最小。
应当注意的是，对于不同的矛盾与冲突，应采取不同的方法去解决，因此，要善于解决矛盾，熟练使用化解冲突的方法和艺术。
对于破坏性的矛盾冲突，应采取积极的措施加以预防，争取把构成破坏冲突的消极因素扼杀在萌芽状态。然而，合伙企业中也会出现破坏性矛盾冲突，双方只对自己的观点关心，不愿听取别人的意见、一概排斥，甚至进行人身攻击，有意对抗，不负责任的言行日益增多。这时要通过协商、妥协和相互让步的方法来解决。如果行不通，则请第三者出面，仲裁调解。当然仲裁者要有权威性，并且不能采用偏袒一方的行为。
要把建设性的矛盾和冲突，控制在适当的水平上，防止过于激烈，避免转化为破坏性的矛盾与冲突。而在其处于潜伏时，要适当激发，展开辩论和争论，以增强活力。只要矛盾冲突的双方对实现目标积极热心，这种适当的激发并加以控制地利用建设性矛盾冲突的做法是可取的。日本电通公司认为，“不要怕摩擦，摩擦是进步之母，是有用的肥料。”
当合伙人之间发生矛盾与冲突时，双方都应以责已开始，控制情绪，调节“视角”，检查自身存在的问题。这有利于顺利解决双方的矛盾和冲突，因为这其中可能有己方、对方和第三方的原因，但也不能无原则地迁就对方。
当矛盾或分歧比较严重，一时难以解决时，为防止激化，应有意识地减少与有矛盾的合伙人接触，避免正面冲突，使大事化小，小事化了。暂时回避是积极的，能在对方“怒火中烧”、头脑发热时，起釜底抽薪的作用。
也可使用求同存异法。合伙人之间只要基本原则，基本倾向相同，至于管理风格，个性特点，习惯爱好，生活情趣有差异，不妨求大同，存小异，既可避免冲突，又可化解矛盾。
在特定的条件下，对于无原则的矛盾与冲突，可不去争论，不必分出是非；否则反而会助长对立、冲突。此时模糊处理则很有效。
另有一些冲突则可暂缓解决，以待时机。
追求双赢，用“三合一思维”解决矛盾
在社会中，不同企业，不同团体之间往往有各自不同的利益要求。若想在不同的企业之间建立起某种长久的关系，必须首先找到共同的理想和共同的目标。在此基础上，利益不同的双方会发现更多的共同利益，并且愿意为追求共同利益作出一定的个人牺牲。很明显的事实是，欠缺共同目标的双方会各自固守阵地，争取各自的权益，彼此之间也缺乏信任。即使一方向另一方妥协了。只是因为妥协的一方为另一方的压力所征服。
在经济社会中，如果两个较弱小的企业共同面对一个强大的竞争者。它们会倾向于联合起来，对付共同的敌人。但是这种联合只是暂时的妥协，一旦强大的对手被击败，双方的联盟也将随之解除。但是如果敌人一直顽强抵抗，这时双方就会开始怀疑自己的妥协与让步是否值得。如果敌人一直存在，双方的联盟迟早会因较强大一方的退出而解除。因此，仅仅是为了对付共同的敌人，而组成企业之间的联盟是一种短视的做法，没有太大的价值，共同敌人很难成为持久妥协和长期牺牲的良好基础。
那么应当如何解决不同企业之间的矛盾呢？要为它们找到共同的目标。因为，在相互对立的事物之间往往存在某个平衡点，这就是“第三角度”。既不指这个事物，也不指那个事物，而是它们之间的平衡。这个第三角度能为我们解决生意上的问题提供很大的帮助。第三角度是“穿越危机必经的蹊径”。“三合一思维”有利于我们找到“第三角度”。
三合一思维是在对立的双方之间寻找某种解决彼此矛盾的调和方案的思维方式。由于最终得到的方案往往能使对立双方处于平衡状态。所以又称为第三角度思维。也可以理解为三合一思维的目标就是找到某个第三角度。这是解决生意的问题，使你保持商战不败的良方。
世间有很多相互对立的事物，如男性与女性，工作与休闲，出生与死亡。双方之间存在着矛盾，一旦运用了三合一思维，便能解决它们之间的矛盾。人性的共通点使男女双方共存于世，通过学习也可以将工作与休闲调和起来，生与死也不是绝对对立的，关键在于你是如何理解永恒的。一个运用三合一思维的绝佳范例是法国大革命名言：“自由，平等，博爱。”容易看到的是，自由与平等是相互对立的。绝对的自由就不存在平等，绝对的平等也妨碍人的自由。但是有了博爱，自由与平等人们就会和平共处。彼此相爱的人不会为自己的自由而侵犯他人的同等自由，也不会为坚持平等，而妨碍他人的自由。
在许多国家，公寓住户的停车问题最难解决。人人都认为自己和自己的人在公寓外停车是合情合理的。但如果别人的车停到自家的外面，就会很不高兴，总感到别人的车不仅妨碍视线，而且破坏了景致。有人尝试了许许多多的规划，并采取的建筑技术，但也没能找到满意的方式解决这个难题。有一个聪明的人拿起了三合一思维的利器，想到了一个公平的方法。宣布公寓四周严禁停车以保护景观，同时在离公寓有一段距离的地方专辟一个公用停车场，只要大家愿意花一点钱把车停入停车场就解决了恼人的问题，而且增加了公寓周围的宁静和整洁。
在学习使用三合一思维时，必须改变一些过时的观点：如妥协表明了软弱，好律师胜过好协议，只顾眼前不顾未来。更应当改变的是你输我赢的观念，要有大家全部赢的新观念。虽然可能有一方赢得较多，另一方赢得较少，但大家都赢总比一方受损要好很多。
自然和谐地与上级沟通，缓和与上级的紧张关系
（1）减轻坏消息的副作用
向上级汇报坏消息需要一定的技巧，最靠得住的方法就是预防。采取这种政策的第一步是预测将会有什么坏消息，而后你就可以设计各种途径让你的上级预感并得知不利的情况。要注意不能使这些坏消息由你捅出去。达到这种目的的最常用的手段叫做管理信息系统，它可以事先自动地显示出上级需要了解的各种坏消息。应尽可能使你的上级配备这么一个系统，并确保其能够提供必要的信息。但有时总有那么些不利的发展状况需要通过个人传达给上级，那么以下三种方法可以减轻坏消息的副作用。
①降低坏消息的重要性，但必须有充足的理由；
②在汇报坏消息的同时也汇报好消息；
③提出切实可行的解决方案让上级去选择。
但应该切记，若某消息对你自己极不利时，应确保由你第一个向上级汇报。
（2）向上级宣传自己的好主意前要考虑周到
向上级宣传自己的好主意也要费一番心思。首先，你应该肯定你的意见的确是重要的；接着可以在你的朋友和同事中预演一下；可能的话，还可以请你的朋友或配偶加以指点，因为你那自我炫耀的意见在别人看来也许一文不值，或它有某些小小的漏洞。无论如何，你应该尽量地让别人，而不是你的上级挑出这些瑕疵来；再一个有用的步骤就是把你的思想记录下来，缜密地把其全部特征、可能的补救方法、涉及的困难以及你期望的效果——罗列出来。这样可以更为清楚地认识你的主意，还有，当揭开面纱的时机成熟之时，你应当投其所好地把你的思想告诉上级，此时你的想法才是举足轻重的。
（3）巧妙阻止上级在错误的思想指导下行事
假如你试图阻止上级去干他想干的事，他往往会对你耿耿于怀，因此要妥善而巧妙地加以处理，在你着手之前，你首先应该肯定他这个主意或决定的确非常糟糕；接着应该摸清上级究竟想干什么，而且还要摸清他为什么这样做。摸清了上级的情况后，你就可以仔仔细细地去考虑这件事了。整理、综合、分析你所了解的一切材料，下一步任务才是谨慎而诚恳地提问，使他理解你的观点，而不至于对你发火或对你有所戒备。并能给他更多的信息，还能间接地向他提出你对计划或项目的反对意见。
（4）化解上级对你的不满
首先应确信上级果真是看你不顺眼，但不要过于敏感。假如你不再被委派许多事务，尤其是有挑战性的任务，或不再邀请与你位置相称的办公会议，这时候你同上级的关系就有待改善了。处理这些问题。第一步可以由你的良师益友或别的什么人代替你调查一下。你还可以直接走到他或她面前说：“我不知道发生了什么事情，您是否能解释一下呢？”然后洗耳恭听。当上级讲完后，你再说：“现在我对情况更加了解了，为了扫除障碍，我想我们可以这么办。”注意要把焦点放在能够干些什么事上来，不要责备任何人，也不要提到任何有关导致危机原因的话题。你还可以把下一项任务干得特别出色，或去干没有分配给你但你知道上级很希望办好的事情。假如隔阂并不太深，你可以采用另一种策略，如安排你到办公室以外工作一段时间，在你和上级之间分开一段距离。这或许能融洽暂时疏远的情感，还可以改善正在恶化的关系。
（5）积极与新来的上级沟通
第一步，迄今为止效果最为明显的一步，就是尽可能地去了解上任的上级；第二步是准备一份个人简历（只需一页）在他走马上任时交给他，并不妨碍全部利用你获得的有关他的情况来描绘自己；你也许还需要准备另一份阐明你工作和职责的简短报告；还可以自然地帮助新任上级熟悉他现在管理的全部工作；最后，无论你是多么地厌恶原来的上级，也不要贬低他。
主动承认自己的缺点
高级管理者要把自己摆在客观的位置，解剖自我是为了给自己定位。
一个经理人切忌过于夸耀自己，以免遭到别人的挑剔。全心投入自己的构想创意之时，有时候会对自己的提案过于自信，这是任何人都会有的经历。长年来对于这种自夸之词感到厌烦，而且愿听到大家对于内容空洞的提案展开激烈辩论的资深者其实不少。除非是耐性十足的经理，否则，就算他们摆上一副洗耳恭听的姿态，实际上也是心不在焉；如果愈是拼命自我宣传，所得的反效果愈大，只不过是让对方更专心于挑你的毛病而已。
对美国制定的宪法有所贡献的人物中，有一位名叫本杰明富兰克林的政治家。在费城举办的宪法制定会议上，有一场精彩的演说，而其中所谈的内容到今天还值得参考。
由于美国是个多种族和多宗教的国家，所以会场上赞成与反对之间的争辩相当激烈，而其中亦不乏情绪激动者的人身攻击言论，整个会议眼看快要失控。身为赞成派的富兰克林准备上台演说时，反对派人士则对他喝倒彩。可是当他一开口说话，原来混乱的会场突然一片鸦雀无声。富兰克林的第一句话是“各位，对于这个办法，坦白说我自己也并非双手赞成。”身为赞成派首脑之一的他竟然说出这种话，反对派人士也着实吃了一惊，马上停止了喝倒彩，进而仔细聆听演说。
他慢慢地一边观察时机，一边说道：“但是我也不能说自己是完全不赞成，我想大家应该都和我一样，只是对于一些小地方有不同的看法吧。在此就算让我们一起反省自己的想法是否真的完全没错，再共同签下这份草案的同意书吧。”经他这么一说，反对派原本强硬的姿态顿时软化了下去，才促成了美国宪法的通过。
在我们平常的会议上，当出席的人分成反对和赞成两派时，往往双方都无法倾听对方的意见。但是毕竟彼此都是成年人，即使在表面上装出一副认真倾听的样子，其实根本满脑子都在想着反对意见。也就是说，所有的争辩从头到尾都是为反对而反对。此时，激动地辩说着：“请听我说完，”“我真正想说的是……”，想把对方压制住根本是白费力气。
另找机会说服是迈向成功的捷径，但是碰到无论如何都必须当场做结论时，宁可自己先退一步，让对方听进自己想说的话。富兰克林的说话技巧就是最好的例子。
坦白说出自己意见中的缺点或弱点，无疑是向对方暴露出自己的破绽，如果处理失当，自身也有招致重大打击的危险。会议上双方争辩不休，彼此互不信任，主动采用这种说话技巧有助于恢复一定程度的依赖感。
讲究平衡艺术，处理好人际关系
经理人员接触最多的就是人，正确处理人际关系对于经理人员经营活动的成败有着重要的影响。
经理人员接触的人多，因此需要处理的人际关系也比较复杂。这包括与上级的关系、与同级的关系、与下级的关系和与外部单位的关系。在处理这些关系时，虽然有各自不同的要求，但都要遵循下列原则：要符合道德观念和规范；摆正各自所处的位置；平等谦让；团结互助；诚实守信。
然而并不是说遵循了上述原则，就不会出现人际关系的障碍了。有的管理者通过调查列出了13种人际关系中的不良现象：不尊重他人的人格；忽视别人的处境和利益；企业操纵或驱使他人；不诚实地处理问题；取悦上司，欺上压下；过分依赖别人；妒忌和打击竞争对手和上级；疑心重；夸大成绩，批评过于严厉；内向孤立；偏见，不友好，爱报复；过分苛求别人；受人挑唆。这些障碍都会这样那样地影响他人的关系。如果你身上有这些障碍，一定要注意克服。
关于人际关系的协调，美国社会心理学家纽科姆提出了“A—B—X”的模式，以此来表示人与人之间的关系不仅是由彼此之间的交往决定的，而且往往牵涉到第三者。A是一个认识主体，B是另一个认识主体，X是第三者，或人或物。他认为，A与B对X的态度是否一致对他们之间是否形成协调的关系起重要作用。若态度一致，则关系协调而平衡；若不一致，则A、B之间的关系不协调，不平衡。因此在人际关系中，要讲究平衡艺术。这不是无原则地到处讨好，而是为了团结更多的人，发挥各方面的积极性，为实现企业的利益服务。
在对外交往中，礼貌具有亲和力，而压力则会在对方思想上产生排斥力。在谈判活动中，只有礼貌，即使给对方施加压力，这种压力也不会给人以“要挟”之感。礼貌和压力是两种力的平衡。有了这种平衡，压力就成了一种加了“安全装置”的动力，会促进分歧的解决。经理人员要善于运用这种企业中的“外交平衡”。
在企业内部则应在公开平等的基础之上建立平衡，反对以强欺弱、以大压小的平衡。前者是牢固的，有益于增进凝聚力，后者是不可靠的，会加剧企业内部的矛盾和冲突。杰出的企业家都注意与员工的沟通，以利于内部的平衡。
企业内部关系要处理得好，达到平衡状态，就要实现平衡空间的等距性、平衡利益的可容性和平衡心理的可接受性。