文26：9.要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他人。
文27：10.需要创新，但却处罚未能成功的创意，且奖励墨守成规的。
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分槽喂马的用人方略
战国野史记载：当时北方有两种马特别有名，一种是蒙古马，力大无穷，能负重千余斤；另一种是大宛马，驰骤如飞，一日千里。
邯郸有一商人家里同时豢养了一匹蒙古马和一匹大宛马，用蒙古马来运输货物，用大宛马来传递信息。两匹马圈在一个马厩里，在一个槽里吃料，经常因为争夺草料而相互踢咬，每每两败俱伤，要请兽医调治，使得主人不胜其烦，当时恰巧伯乐来到邯郸，商人于是请他来帮助解决这个难题。
伯乐来到马厩看了看，微微一笑，说了两个字：分槽。主人依计而行，从此轻松驾驭二马，生意越来越红火。能者要想才尽其用，不但要分而并之，还必须善用之。因为不同的贤能，各有其能，有的适合彼工作，有的适合此工作，把各种能力放在适合它们的土壤里才能生存成长。养可分，用必合方能各自协调，发挥合力。
去过庙里的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸相迎，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。
弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私、锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作下，庙里呈现出一派欣欣向荣的景象。
分槽喂马和佛祖派工说的都是一个问题，就是如何把最合适的人放到最合适的岗位上去。
而这个问题也是一个曾经长期困扰中国企业的难题，特别在同时崛起两个候选人的情况下。
法国著名企业家皮尔·卡丹曾经说：“用人上一加一不等于二，搞不好等于零。”如果在用人中组合失当，常失整体优势；安排得宜，才成最佳配置。在这方面，李嘉诚与柳传志以其洞明世事的眼光，成功地用“分槽喂马”的策略，不仅化解了这个难题，而且将企业的发展推向一个新的高度。
凡是做大的企业都有“分槽喂马”的用人方略。
2001年3月，联想集团宣布“联想电脑”、“神州数码”分拆进入资本市场，同年6月，神州数码在香港上市。分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻P丙、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。
至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的“双少帅”一个握有联想现在，一个开往联想未来。
但是在实行“分槽喂马”的过程中，还有一个如何进行搭配，使每个人才相得益彰而不是相互妨碍的问题。这就需要管理者对你的“千里马”有深刻的洞察力，最好使他们彼此所负责的事务具有互补性。
文1：大标题：企业“分槽喂马”的用人之道
文2：企业用人原则
文3：在企业所有资源中，人是唯一能增长和发展的资源，所以，怎样使用创造型人才，并激发人的创造力，使“平凡的人”也能干“不平凡的事”就成为选才用人艺术的最重要课题。
文4：企业用人的四个误区
文5：只用“名企”出来的人
文6：片面强调经验
文7： 过分看重学历和文凭
文8：对“用人不疑，疑人不用”的片面理解
文9：大标题：领导如何选才用人
文10：小标题：合理用人的重要性
文11：综述：只有当特点和工作相匹配的时候，才能充分地发挥人的能力以及潜能，才能真正做到人尽其才。公司应根据每个员工不同的特点，加以重用，做到人尽其才，这是人力资源管理的上上之策。
文12：人是各种要素中的决定因素
文13：人才是一切事业的成就之本
文14：企业如何做到人尽其才
文15：善于社交、言谈的人
文16：适合做外交方面的工作
文17：性格随和的人
文18：适合做协调方面的工作
文19：责任心强的人
文20：适合单独负责一个项目
文21：个性聪明、敏锐的人
文22：适合做开拓创新型的工作
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老板与经理的良性互动
在企业领域，老板自然希望少出钱，少操心，多多拿利润，而职业经理人则希望多拿年薪少干活。老板与经理人之间是一个博弈关系，那么两者如何博弈？
也就是说，如何建立一个良好的老板与经理人合作机制对于企业来讲是必要的。
一般情况下，在研究老板与经理人合作机制时，理论上比较偏重于关注如何保护老板的利益，但如果从我国的现实来看，那么就存在着经理人利益得不到保证的情况。对于一个市场经济发展初期的国家来说，相对于老板，经理人是弱势群体。由于这个群体还没有形成统一的社会机制，所以其集团利益是无法保证的。
由于市场机制是一种均衡机制，所以只有双方的利益达到均衡点，才能实现交易。因此，在一个经理人处于弱势的市场环境中，合作机制的取向应当偏重于经理人。
从以上的结论可以看出，老板与经理人博弈问题的核心，实际上是一种经济利益的规范，即老板与经理的权责分担和利益分配的规范。
在老板与经理人的利益分配规范下，当主要面临三个问题。
合约的规则问题是所面临的第一个核心问题。由于交易容易产生纠纷，所以交易的双方要事先签订合约。合约是交易的法律基础。但是合同是对将来可能发生的事情的规定，它无法防止意外。因此在老板与经理人的交易中既要有合约，又不能完全依赖合约。交易的双方要有合作精神。但是在现实中，由于合同的不完善与合作精神的缺乏，经理人往往会吃亏。
比如说一个大型私营企业的老板，他和总经理之间有了矛盾，他对经理产生了不信任感。而合约中规定的是将总经理的业绩与收益挂钩，于是老板采取明升暗降的办法想使总经理达不到业绩而无法拿到报酬。总经理一怒之下愤然辞职并带走了企业的关键岗位员工。另一个企业登广告以年薪100万元聘请一个经理，但是适用期一满，就立即辞退了他。由这两个案例得出，经理人在签订合约时，不仅要规定合约的结果，还要规定执行的过程。只有通过合约建立一个公平、合理的机制，最终才会达到所要的目的。
企业核心资源的垄断性与替代性是第二个核心问题。企业发展的关键是企业的核心资源，谁掌握了它，谁就把握了企业发展的命脉。经理人的普遍想法是努力做大自己的一块，使自己所掌握的部门成为企业的核心资源。这样就具有与老板谈判的能力，从而获得企业决策权。所以营销经理成为总经理以后，往往会加大对营销部门的投入，而研发部门的经理上台后，也会加强对研发部门的投入。老板要想消除经理人对企业核心资源的垄断，就必须寻找一个替代品。比如说在每个关键部门安插几个副手，以便降低经理人讨价还价的能力。
短期与长期的问题是第三个核心问题。对于一个注重长期行为的企业来说，股权的激励是不重要的，更重要的是以人际关系为代表的非正式制度规则对个人所带来的意义。例如，日本的企业一般是不流动的，经理人轻易不会退出，因为成本是很高的，如果一个经理离职后，不可能很快就去另一个公司做经理。而且经理与工人之间的工资比是很低的。之所以有这种情况出现，因为有着高额的退休金，这样短期行为就不容易发生，因为长期行为的收益是很大的，足以制约短期行为。而与此相反的是，在一个注重短期行为的企业中，更多正式的契约，更少非正式的规则。所以美国企业中，经理人频繁的跳槽不但不会降低他们的身价，反而会被视为具有丰富经验的表现。因为美国更注重的是短期的契约。
从以上两种企业的对比来看，短期博弈的关键是合约，而长期博弈的关键是非合约的非正式制度规则。
文1：大标题；老板与经理人的博弈之术
文2：我是老板
文3：我是职业经理人
文4：老板即工商业主，希望少出钱，少操心，多多拿利润。
文5：职业经理人是以公司的管理、经营为职业的人，希望多拿年薪少干活。
文6：老板与职业经理人的区别
文7：风险意识不同
文8：忠诚度不同
文9：职业经理人是回避风险，尽量低代价地达到目标。
文10：老板是要挑战风险，总想万一做成了，收益多大呀。
文11：职业经理人是对自己的专业忠诚，其次才是对老板忠诚。
文12：老板认为，职业经理人既然拿了薪水，首先就要对企业忠诚。
文13：如何规避合作中的问题
文14：利益分配时存在的问题
文15：合同的不完善与合作精神的缺乏
文16：企业核心资源的垄断性与替代性问题
文17：短期与长期的问题
文18：老板与经理人分工协作的八种理念
文19：老板
文20：职业经理人
文21：老板侧重于外部资源的获取
文22：职业经理致力于内部资源的整合
文23：老板侧重于对外关系的协调
文24：职业经理致力于内部人情的调整
文25：老板侧重于个人魅力统率三军
文26：职业经理致力于严刑峻法制衡员工
文27：老板侧重于人才的发现与培养
文28：职业经理致力于制度的建设与执行
文29：老板侧重于凭感性捕捉发展机会
文30：职业经理致力于依理性大胆参谋论证
文31：老板侧重于果断决策指明战略方向
文32：职业经理致力于管理到位执行不偏不离
文33：老板是侧重于大原则大局了然在胸
文34：职业经理致力于细斟酌细节丝毫不放
文35：老板侧重于鼓励创新
文36：职业经理致力于减少风险
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企业与员工的共赢之道
现今，许多员工对企业的“人身依附”心理已经大大减弱。在联想公司，许多员工喊出的“公司不是我的家”，其实这已经深入人心，为广大的打工一族所普遍接受。付出就要求回报，并不过分。而从公司的角度出发，付出薪酬的前提，是要求员工为公司做出相应的贡献。在公司和员工既“相互依赖”、又“相互争斗”的博弈中，最直接的表现形式就是薪酬。
其实，薪酬是员工与企业之间博弈的对象，这一博弈的过程与“囚徒困境”很相似。由于员工和企业很难有真正的相互认同，双方始终在考察对方而后决定自己的行为。员工考虑：拿这样的薪酬，是否值当付出额外的努力？企业又不是自己的，老板会了解、认同自己的努力吗？公司会用回报来承认自己的努力付出吗？公司方面考虑：员工的能力，是否能胜任现在的工作？给员工的薪酬待遇，是否物有所值？员工会否对公司保持持续的忠诚？
有一个这样的管理故事：一个企业经营者某次跟朋友闲聊时抱怨说：“我的秘书小钟来两个月了，什么活都不干，还整天跟我抱怨工资太低，吵着要走，烦死人了。我得给她点颜色瞧瞧。”朋友说：“那就如她所愿——炒了她呗！”企业经营者说：“好，那我明天就让她走。”“不！”朋友说，“那太便宜她了，应该明天就给她涨工资，翻倍，过一个月之后再炒了她。”企业经营者问：“既然要她走，为什么还要多给她一个月的薪水，而且是双倍的薪水？”朋友解释说：“如果现在让她走，她只不过是失去了一份普通的工作，她马上可以在就业市场上再找一份同样薪水的工作。一个月之后让她走，她丢掉的可是一份她这辈子也找不到的高薪工作。你不是想报复她吗？那就先给她加薪吧。”
一个月之后，该企业经营者开始欣赏小钟的工作，尽管她拿了双倍的工资。因为她的工作态度和工作效果和一个月之前已是天壤之别。但这个经营者并没有像当初说的那样炒掉她，而是重用她。
从这个企业经营者角度看，他可以说是运用博弈的理论，通过增加薪酬使员工发挥出实力。如果当初他就把小钟炒掉，这势必给双方都带来一定的不利，而经过这样的博弈，双方都实现了共赢。
但如果从公司的管理角度看，这个故事说明了一个现象：许多员工在工作中，经常不断地在衡量自己的得失，如果认为企业能够提供满足或超过他个人付出的收益，他才会安心、努力地工作，充分发挥个人的主观能动性，把自己当作企业的主人。但是，很难判断、衡量一个人是否有能力完成工作，是否能够在得到高薪酬后，实现老板期待的工作成绩。老板经常会面临决策的风险。
由于员工和企业都无法完全地信任对方，因此就出现了“囚徒困境”一样的博弈过程。企业只有制定一个合理、完善、相对科学的管理机制，使员工能够获取应得报酬，或让员工相信他能够获得应得报酬，这样员工就能心甘情愿地努力工作，从而实现企业和员工的双赢结局。
文1：大标题：企业与员工的共赢之道——企业篇
文2：综述；核心员工则是企业发展的支柱和中坚力量，因此在薪酬待遇上，核心员工与一般员工应区别开来，让核心员工从物质上、心理上得到宽慰，进而以更出色的表现回报企业，为企业做出卓越贡献。
文3：核心员工确定标准
文4：责任标准：该员工虽然不是企业的中高层领导，代表着一个团队对部门、对企业负责。
文5：业绩标准
该员工处于部门的关键岗位，个人能力突出。同时近三年的绩效考核结果均为优秀。
文6：成长潜力
该员工具有本科以上学历，年龄在40岁以下，人际关系良好，可以列入后备干部队伍。
工作态度
该员工工作态度端正，具有良好的职业道德和团队合作精神。
文7：小标题：核心员工薪酬确定的原则
文8：战略导向原则
文9：适应企业战略发展方向对高级人才的需求，牵引各部门打造骨干员工队伍，为企业的未来发展筹备人才。
文10：责权利一致原则
文11：承担多大的责任就应享有相应的权利和利益，否则付出和回报不成比例，容易造成优秀人才的流失。
文12：市场导向原则