坐飞机、走路，这样的平常时间李绍唐也不放过。在飞机上，李绍唐会问空姐：“听说过多普达手机吗？”在电梯里，他会问旁边的陌生人同样的问题，饭店的门童有时也会成为他询问的对象。
在公司里，李绍唐也利用一切机会倾听员工的心声。
加盟多普达的第一年，他每个月都会找10～12名员工喝咖啡、吃蛋糕，让不同部门的同事互相认识，并且每人必须提一个对公司的建议。
第二年，主题变为“快乐午餐”，大家聚在一起吃快餐、聊愿望。
第三年，晚上5点半到7点半的“快乐时光”，员工们一起喝啤酒，尽情发泄自己对公司的抱怨。
听的目的是为了吸收，但大多数人听完了就忘记了。李绍唐却不这样，他经常随身带着一个厚厚的本子，边听边记，不遗漏任何重要的信息。他的手机里面也写满了四处听来的信息、看法。
最重要的是，每天晚上李绍唐还要进行温习，仔细揣摩那些意见、建议的深层含义。
“用心去听”让李绍唐少走了许多弯路。
伏尔泰说过：“耳朵是通向心灵的道路。”细数世界级的创业大腕、打工皇帝，几乎个个都是倾听的高手。
在日常工作中，领导者的倾听能力更为重要。一位擅长倾听的领导者通过倾听，可以从下属那里获得信息并对此进行思考。下属的意见是领导者决策的首要考虑信息，收集这些信息可以使你觉察下属的心理和想法，同样给你一个适当的时间为你的借口做准备。有效准确地倾听信息，将直接影响管理者的决策水平和管理成效，并由此影响公司的经营业绩。
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波特定理
——不要总盯着下属的错误
“当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。”这是由英国行为学家波特提出的，被称为波特定理。
领导者总盯着下属的失误，是一个领导者最大的失误。
在很多时候，当下属犯了错误时，领导者都会严辞批评一番，有时甚至将员工骂得狗血淋头。在他们看来，似乎这样才会起到杀一儆百的作用，才能体现规章制度的严肃性，才能显示出领导管理者的威严。其实，有的时候过于关注员工的错误，尤其是一些非根本性的错误的话，会大大挫伤员工的积极性和创造性，甚至产生对抗情绪，这样就会产生非常恶劣的效果。
既然波特定理告诉我们“当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了”，下属这么要面子，那么，我们的企业管理或者老板何不改变一下批评的方式？
仔细分析我们不难发现，领导者有能容人之过才能用好人、留住人，而下属由于领导者不计前嫌，自然不会生活在被责备的压力之中。“君让我一尺，我让君一仗”，下属就会更加努地工作，可以说是为补偿，是回报领导者的恩情。
优秀的管理者在员工犯错的情况下，能够先不急于批评下属，而是耐心先说清道理，把“批评”留给下属自己去自醒，去自我批评，这岂不更好？更高明的领导，当发现他的下属具有足够的悟性和聪明时，有时甚至连一些批评也省略了，取而代之以促膝谈心的思想交流，或取而代之以行动上的表率和暗示，让下属自己在眼见为实的具体视觉感受中去领略上司的意图或意会。这样的做法，其实算是“无语的间接批评”，其效果却超过了大声的怒斥和翻脸的责骂。
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吴亮在一个规模不是很大的食品公司做销售主管已经四年了。在四年的销售工作中他一直勤勤恳恳，好学上进。每年他的销售业绩都是全公司第一名，是其他业务人员的榜样，深受老总的喜爱和赏识。可是一次他出差收公司的货款时，接到了家乡母亲的紧急电话，告诉他父亲不幸得了胃癌，急需手术，家里已经尽了全力，也凑不齐手术费，要他想办法筹钱救命。吴亮此时脑子一片空白，突如其来的不幸消息使这个遇事从未退缩的小伙子掉下了伤心的眼泪。他没来得及多想，狂奔到邮电局，从公司货款里拿出两万元寄回了家里，在汇款单上的留言处写下了：两万块为了救爸爸。
在公司老总的办公桌上，摆着剩余货款和一张邮电局汇款收据，吴亮和老总足足谈了一个多小时，老总始终是一副冷峻的脸，最后老总说：“你先休息一下，叫刘助理通知销售部全体人员，一小时后开紧急会议。”吴亮心里想：这一下肯定完蛋了。
当全体销售人员坐在公司会议室时，会场鸦雀无声，老总在会上重申了公司严格的销售纪律和财务制度之后，向吴亮表示深深的歉意。老总检讨自己对下属的关心不够，并告诉大家张主管家里出了大事，自己拿出两万块钱借给吴亮，并让吴亮签了借条并写明从每月工资里归还的具体金额。这下由挪用公款变成了老总和吴亮私人之间的债权债务的关系，公司的货款分文未少，交到了公司的财务科。在企业工作四年之久的吴亮，被老总这种宽容的处世方法深深打动。
第二天，销售部办公室贴出了两份新的公告。一份是《某某总经理向吴亮的致歉信》，大致内容是由于老总对下属的关心不够，导致吴亮同志在很急的情况下挪用了公款，主要责任应由老总承担，并向吴亮和全体销售人员道歉，并希望大家能够吸取教训，不能再出这种事情。另一份是《销售部门新增加三条措施的规定》，第一条，从即日起每月的销售工作汇报不仅是产品的销量，客户的领导，市场信息等情况的汇报与总结，特别增加重要的一项，就是销售人员自己本身的情况，包括父母亲生活状况，身体状况，结过婚的人还要包括他们夫妻之间和子女情况的汇报。第二条，从老总开始，每个人每个月按照一定比例，从工资中拿出一定数额的钱，建立一个“爱心”互爱互助基金会，以应对销售人员本身或家庭的突发事情。基金会的会长由销售人员自己选定，老总只是一名会员而已。基金的支出需要向大家完全公开。第三条，如果有人因各种原因离开公司，可以按比例取走相应的那部分钱。
整个销售部的全体人员被老总的做法所感动，其中有一位销售人员说：“我们公司不大，产品也不是很畅销，但是我们有可信的公司做依靠，有‘爱心’基金做保障，我们没后顾之忧，大家团结一致全身心地投入市场一线去拼搏。”吴亮留下了，销售人员的心更齐了。
现实中，很多领导总是习惯于对自己的错误采取一种极其宽容的态度，每每自己犯错时，他总会以失败是成功之母聊以自慰；而对于员工的错误，往往又会是另一副嘴脸，“我们追求完美！我们不允许失败！”孩子们都是通过不断地摔跟头才最终学会走路的，又都是经过说错话才学会说话的。通向成功的路上一定会布满荆棘，不犯错就达到成功的路是没有的。
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不能容人也就难以留住人才。很多人工作追求的就是一个好的环境，如果领导不能容人之过，对人存在偏见，必然造成上下级合作的不愉快。而且由于领导的原因，自己迟迟得不到任用，这样发展下去前途渺茫，下属就会顿起离开之念头。“此处不留人，自有留人处”，这样下去势必留不住人才，而人才却是发展的关键，没有足够的人才何谈事业的成功。
在国外利伯容忍了欧文斯成为企业界所传诵的佳话。
爱德华·利伯是一家玻璃制造商，一次厂里的工人在欧文斯等人的鼓动下发动了一次罢工。这次罢工使利伯损失惨重，被迫作出迁厂的决定。迁厂时利伯带走了大批工人，其中就包括欧文斯。利伯发现欧文斯是一个难得的人才，于是就抛弃前嫌，重用欧文斯，3个月后他的改革建议也得以采纳。1898年利伯让他试验一种生产玻璃的机器，欧文斯经过努力于1903年获得成功，实现了自动生产。随后，利伯还大胆地拨出400万美元作欧文斯20年的研究之用，在欧文斯的努力下公司又改进了平板玻璃的制造方法。
利伯的成功在于能够不计前嫌，重用有才之人。面对利伯一步一步地重用，欧文斯也定会为自己曾经对利伯的伤害感到内疚，为报知遇之恩，他就努力地工作。
之所以有容乃大，是因为容人之过太难，在以后的接触中不抱偏见更难。但领导若是处理好了这一关，离成功就不远了。利伯因为容欧文斯之过而成功，中国的齐桓公也因容管仲之过而成就霸业。可见能容人是多么的重要。
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