当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物；若是大猪踩动了踏板，则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃到另一半残羹。
在这种情况下，聪明的小猪选择了“搭便车”策略，它不去踩踏板，而是舒舒服服地等在食槽边；而大猪则为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。
在现实生活中，很多人都只想付出最小的代价，得到最大的回报，争着做那只坐享其成的小猪。“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”说的正是这样一个道理。这三个和尚都想做“小猪”，却不想付出劳动，不愿承担起“大猪”的义务，最后导致每个人都无法获得利益。
这个例子的最大意义在于，它以一种形象生动的故事讲出了一个我们都应该关注的管理问题。
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智猪博弈用句通俗的话来形容就是“枪打出头鸟”。一个很常见的现象就是在企业中，不论国企、民企或是外企，在企业内部总会存在各种各样的小团体。而每一个团体都代表了一部分人的利益，因此不可避免地会产生冲突。
很多人强调团队精神，比如一个足球明星总是强调离开队友他就不会有那么出色的表现。而在实际工作中，团队的成功或失败会掩藏单个员工的表现，从而削弱员工的积极性。比如很多人在一艘船上划船，有人会想，既然我不用承担自己行为的全部后果，那我就少出一点力，而本来拼尽全力承受痛苦的员工不能得到全部的好处，他也会少用一点力。这样便造成许多划船者未尽全力，从而使整艘船的速度低于正常水平。这个道理说明，进行整个团队的绩效管理尽管有利于团队的协同合作，但会造成因搭便车而带来的产量损失。
所以，要解决这个问题，创业者在管理中还需要多花费些时间，减少利益团体成员的数量，尽量针对每个员工个体实施奖惩措施。把个体的奖惩和团体的奖惩结合起来，以便为公司创造更多的利益。
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对于一个企业来说，光讲统一领导而不讲分工赋权就没有活力、没有效率。
领导是对全局的领导而不是任何事情都揽入自己的手中，主次不分则会使团体裹足不前。领导带领下属工作更重要的是讲协调，下级有下级应该做的工作，如果领导与下属做好自己的本职工作并相互配合，事业就好办了。而要协调好上下级的关系以及下属之间的关系，则关键是要合理分工、权责明确。
通过分权，使下属有一定的活动空间，同时他又有干好这项工作的义务。每个人都有自己的义务之后，就不会在同一事情上互相推诿，而是权责明确，各司其职，各负其责。
精明的领导总是在统一领导的前提下，把大部分具体的工作让给下属去做，同时还保证使分工负责每项工作的人都有职、有权、有责，以防止分工负责的下属难以行使自己的权利，造成不必要的混乱。由于这一合理的配置，上下各方工作都秩序井然，如流水作业一般，其效率也会显著提高。
分工赋权是一种用人方法。它不仅是一种权力关系，也是一种人际关系，即由此与下级的沟通，激发下属的工作热情。授权不同于分权，亦不是大权旁落，而是由上级向下级授予一定责任、权力和利益。这样可以调动起下属的积极性和责任心，有利于下属的锻炼与成长，并利用下属的专长来弥补自己的不足。
分工赋权的另一个意义就是使下属有责任心和积极性，上级把任务分配到自己头上，也就不能不完成。如果完不成也不可能把责任推到他人头上，所以下属首先有责任。另外，通过领导的分工赋权，下属在一定的区域内有一定的自主性，在这种能为己所支配的范围内，个人的进取心就会增强。
分工赋权，在一定程度上避免了员工“搭便车”的现象，从而调动每一个员工的积极性，提高工作效率，使企业有更好的发展。
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印加效应
——适当放权也是一种策略
美国管理家史蒂文·希朗说，一个成功的老板应该懂得“一个人权力应用在于让其他人拥有权力”。可见，领导者学会放权任人也有极重要的意义，如果领导者事必躬亲，权无大小全都由自己一人掌握，恐怕即使是三头六臂也应付不过来。
历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统治者高度而严格的控制之下，即便是一件小事也要请示最高当局。
有一天，西班牙征服者皮萨罗带领一支168人分遣队来攻打印加，强大的印加帝国虽然拥有20万军队，但必须经过层层请示才可出兵。西班牙人抓住时机，先活捉了印加皇帝。印加大军赶到时，看到皇帝被捉，便群龙无首，乱成一团，被几十名西班牙骑兵追杀。
最终印加帝国战败了，这一战中被杀死的印加人不下七千，而西班牙人却损失很小。这就是具有相当讽刺意味的印加效应。
印加帝国灭亡的根本原因在于管理方式的错误，这种高成本的管理方式需要高度集权和绝对统治，一旦这个前提发生了改变，就会患上一种集体失能症，给组织带来无法预期的影响。
因此，企业的领导者应根据情况，适当分权或授权来调动下属的积极性。授权，用一句通俗易懂的话来说，就是领导者将应属于下属的权力给予下属，对领导者来说，授权是应该掌握的一项基本的领导技能。
授权是一种重要的用人艺术，是分层管理的需要，是成就事业的必要手段。大胆授权对领导者来说，既是必要的，也是有利的，它可以使领导者从琐碎的日常事务中解脱出来，减轻自己的工作压力，专心处理全局性的重大问题。可以提高下属的工作积极性，增强责任心，发挥其特长，提高工作效率，极大地促进企业的发展。因此，领导者在任用人员时要敢于放权，而不要搞权力专制。当然，在放权过程中要把握好“度”，要知道“过犹不及”，“物极必反”。权力的集中与分散是相辅相成，相互制约的，绝对的集中和绝对的分散都会走向失败。总之，领导者在放权时，能放也要能收，要做到收放自如。
我国古代的许多领导者就懂得放权任人。唐玄宗李隆基就是其中一位。他在即位初期，任用姚崇、宋璟等名将名相，其中就很讲究用人之道。
有一次，姚崇就一些低级官员的任免问题向唐玄宗请示，连问了三次，唐玄宗都不予理睬。姚崇以为自己办错了事情，慌忙退了出去。正巧高力士在旁边，劝李隆基道：“陛下继位不久，天下事情都由陛下决定。大臣奏事，妥与不妥都应表明态度，怎么连理都不理呢？”唐玄宗说：“我任崇为政，大事吾当与决，重用郎使，崇顾不能而重烦我邪？”表面上看，玄宗是在批评姚崇拿小事麻烦他，实际上是放权姚崇，让他敢于做事。
后来姚崇听了高力士的传达，就放手办理事情了。史载，姚崇“由是进贤退不肖而天下治”。
正是因为唐玄宗敢于放权用人，使各级官吏都能充分发挥自己的才能，历史上才出现了著名的“开元盛世”。
授权不只是单纯的表面行动，更要引发个人的责任感，让事情做得好且做得正确。凡是高明的领导者，无不精于授权。
适当的分权管理甚至授权管理，是成功企业管理的法宝。比如IBM、诺基亚、惠普等企业，管理比较严格，工作流程也比较规范，良好的企业文化使得决策者珍视自己的形象，形成了民主而有效的管理氛围。
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1946，通用食品公司实行的是权力集中的经营，有关制造、销售、市场推销、研究、人事及其他主要工作都受总公司管辖。但是，这种体制越来越不适应广泛的多元化生产。
公司高层领导人发现他们处理的多是一些无足轻重的日常决策，有时在进行决策时还涉及实际冲突，这使他们精疲力竭。这种领导体制严重限制了高层的领导力量。他们都觉得必须建立一种更合理、更有利于发展的体制。
美国通用食品公司的领导人认为必须建立新的领导体系，按照适当性、可控性、带责信任、考绩等原则，重新安排公司在管理方面的人力物力，做到“哪里有行动，哪里就有权”。他们首先采取的，就是使公司的许多工作、产品及市场都改由比较接近第一线的工作人员来做决策。
公司领导人对此有一个指导思想，那就是：哪里有行动，哪里就有权。他们的目标，就是要在不失公司的管理阶层/——部门总经理，把各部门具体的管理责任，放在他们身上，而有关公司的决策、目标和写作的责任，仍然有公司的领导人来承担。
几经分合和权衡，通用食品公司形成了五个经营部门，部门下又设有“策略性商业组”。经过改组，这些部门都能把业务的重心集中到消费市场上来，避免了以前那种消耗和浪费，也使通用食品公司能够以最集中的方式运用它的财力物力来配合业务的增长。在新的领导体制下，各部门总经理参与决策的全盘决策，并对直接投资取得足够利润要分担责任。重要的是，他们要负责使各部门内的财力、物力得到最佳的运用，并负责采纳部门内“策略性商业组”经理所建议的策略。而各组的经理则要负责维持他们业务的健全而具竞争性的地位，并提供利润。
实行新的管理体制使通用食品公司取得了令同行钦佩不已的经营业绩，通用食品公司已经成为美国著名企业之一。
适当的分权或放权可以使管理工作有了比较合理的负担，减少了浪费个人能力并使管理人员不至于把精力用在不该用的地方；培养出一批特殊的管理人员，他们有独立的见解、足智多谋、头脑灵活，给企业决策带来巨大的帮助，更有利于企业的发展。
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会授权的领导者才会掌权，授权是大势所趋，是明智之举，但是就授权的方式方法确有很大的讲究，授权中应该遵循一些基本的原则，从而实现授权的目的。
领导者授权并不是使权力越分散越好。成功地授权，必须灵活地掌握以下原则。
一、相近原则
领导者应把适当的权力授予同工作性质最接近的决策人员和执行人员，因为他们掌握第一手信息，熟悉业务，因而能够有效地行使上级授予的权力。领导者授权的动机、程序、途径必须是正当的、合理的。从动机、目的看，是为了组织工作的需要，是为了提高领导工作的效能，是为了锻炼、培养新人，而不是出于主观随意性，更不是搞任人唯亲、满足个人的一己私利的行为。
二、逐级授权原则
这是指领导者所授予下属的权力是领导者自身职务权力范围内的决策权，即领导者自身的权力。比如高级主管只能将自己享有的决策权授给直接领导的中层主管，而不能把高级主管所享有的权力授给中层主管的下属，这样实质上就侵犯了自己下属的合法权力，是越级授权，会造成下属有职无权，给自己下属的工作造成被动，会造成自己与下属、下属与他的下属之间的相互矛盾与隔阂。
三、明责原则
这是一条十分关键的原则。领导者必须向被授权者讲清其所担负工作的责任、权力范围，让他知道自己对什么资源，比如人、财、物等有何权力，并对权力运用的效果负有什么责任。这样，下属才能在规定的范围内有充分的自主决策权和临机处理权。如果责任不清，让人不知所措，就起不到授权的效果。在领导授权过程中，从权、责内容上看，有两种形式：授权授责与授权留责两种。这两种形式各有利弊，授权授责，被授权者有责任，就有压力，增强了运用权力的责任感，防止滥用所授予的权力，但也对被授权者在行使决策权进行的创造性活动中形成巨大的压力与精神负担，由于惧怕自己的失误给组织带来不良后果，影响自己的前途而不能充分行使其所授予的权力，影响了工作的效能。
四、激励原则
领导者在授权的同时，应做到对部下进行适当的激励，比如称赞他完成任务的优点和有利条件，当然也要指出他应注意和克服的短处等，恰当运用表扬与批评的技巧，调动其积极性。
五、适度原则
所谓适度授权，就是指领导者授予下属的决策权力的大小、多少与被授权者的能力、与所要处理的事务适应，授权不能过宽或过窄，要坚决视能授权与因事授权。授权太少会造成领导者工作太忙，下属的积极性受到挫伤，不能充分发挥其才能，出现大材小用，且也不能充分地代表领导者行使权力，处理相应的事务，还得事事请示汇报，领导者也不能从繁杂的事务中解放出来，达不到授权的目的；授权太多又会造成工作杂乱无章，下属思想混乱，超过被授权者的智能所承担的限度，甚至难以对其控制。授权要做到下放的权力刚好够下属完成任务，决不可无原则地随便放权。
六、关系原则
领导授权时应注意下列关系：上下级之间的直线关系；授权某些专家对某一问题进行咨询的横向咨询关系；注意对秘书、助理等人的授权不应与直线授权发生矛盾；注意平级之间的相互协调关系。
七、可控授权的原则
授权只是将领导者应当独享的权力授予下属行使的活动，领导者并不会因为授权而丧失其领导主体地位，并且他还是授权责任后果的最终承受者。因此，授权不是放任自流，撒手不管，不是放弃其职能。所以，授权时必须有办法确保权力得到恰当使用。其目的在于发现和纠正下属行使权力时偏离目标的现象，而不是干预下属的日常行动。
八、用人不疑原则
授权一定要做到用人不疑。法国总统希拉克曾经说过：“我的办法是授权和信任，因为，如果你用人得当，那么，在他们所做的决定中有９５％是你在他们的位子上也会做的。”因此，明智的做法是管理者负责整体化运营和决策，而不是关心那些具体的细枝末节，管理者只需要把自己的决定告诉下属，至于具体怎么做，应放心地让下属去思考，让各个负责人各负其责，发挥各自的才能。
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金鱼缸法则
——制度必须透明
增加规章制度和各项工作的透明度是企业一项任重而道远的任务，不是一朝一夕就可以做好的。鱼缸透明的前提是鱼缸缸体采用的透明材料，此外就是要有清澈、通透的水质。所以，企业的管理者要不断提升自身的综合素质和职业道德，为管理工作的公开透明提供“透明的鱼缸和清澈的水质”，而管理工作的公平、公正正是透明的鱼缸和清澈的水质。
“金鱼缸效应”是由日本最佳电器株式会社社长北田光男先生始创的。
金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度去看，都可以一目了然地观察到缸内金鱼的活动情况。这就是“金鱼缸法则”。
“金鱼缸法则”是一种比喻，也就是极高透明度的民主管理模式。北田光男先生强调，把增强透明度的重点放在各级经营管理者的经济收入上，要求企业各级领导者的经济收入和费用报销要如实地向企业利益相关者公开，接受企业利益相关者的批评建议，并根据员工们的意见，对经营管理进行改进。