二、中集集团对跨国并购、和谐发展与全球化的理解、收获和体会
回顾中集集团的发展历程，我们有几点体会和大家分享：
1.对“全球化”的理解
“全球化”是一个企业运营体系全面再造的过程，不仅仅包括做成几笔国际贸易、完成几个海外销售大订单，或者是在海外投资建设几个工厂、设几个办事处，或者完成一两件轰动的海外并购，“全球化”的实质是“构建全球化的运营体系、打造世界级的领先企业”。
最近有一本畅销书叫做《世界是平的》，里面指出了全球化趋势的种种现象，也提出了一个观点“全球化的趋势必将对现有的商业模式、企业组织机构和业务流程产生巨大变革……”，企业将在一个“变平”的世界中成长——从一个立足本土、以在国际竞争中获利为目的的“国际化企业”，到由位于不同国家和地区的公司分支机构和部门独立的为企业贡献价值的“跨国企业”，最后成长为充分利用全球地区优势、在整合为全球分工又合作统一企业架构下的“全球化”企业。
确实，当今世界随着互联网时代的信息共享、现代交通的便捷快速、生产外包和离岸经营模式的完善和普及、社会分工的专业化，原有的全球产业格局已经被“碾平”，全球市场和中国市场之间的差异越来越小，企业已经没有所谓“国际化”与“本土化”的选择，全球市场已经成为遍及全世界的供应链和区域性优势产业集群的组合，企业间的竞争成为获取全球产业资源的竞赛。
“全球化”对中集集团而言，就是在保持中国产业工人群体优势、制造成本优势和中集先进制造业管理经验的前提下，寻求全球最佳的产业资源和市场资源，构建全球化的企业运营体系，打造世界级的领先企业。
2.打造中国企业跨国并购的基础
任何企业的全球化发展都不会一蹴而就，必须要经过创业阶段、积累阶段，最后才有可能“走出去”，实现成功的跨国并购。同时，即使经过了创业和积累，企业有了一定的行业知名度、产业优势和外汇资金积累，跨国并购也决非心血来潮的一时冲动，而是长期国际化战略规划的执行与体现，是企业未来的全球化生存方式。以我们的观点来看，中国企业进行跨国并购的时候，手里要掌握几样“硬通货”：
1）国际化的管理基础——拥有一套成熟的管理手段和方法，可以有效地掌控全球供应链、跨国协同研发与制造模式、全球市场渠道、全球客户服务网络和国际资金链体系。
2）全球化的商业模式——拥有成功的本土市场运营经验和成熟的国际市场品牌形象，拥有可满足全球市场需求的产品和服务。
3）国际化的人才储备——拥有一批具有全球视野和实际操作能力的国际化人才，特别是高层管理人才。
4）殷实的资本储备——现代商业社会是以资本为纽带的，从某种角度讲全球产业链就是全球资源链，因此，跨国并购的任何一个环节都是以资金链为基础的。
5）丰富的知识储备——信息不对称是全球化的商业社会的最主要特征之一，忽视一个法律条文、错过一条专利信息、忘记一个文化禁忌都可能导致一个几亿美元的海外项目失败，对全球产业趋势和商业背景的充分研究是跨国并购成功的必要前提。
3.技术创新是掌握全球市场话语权的金钥匙
中国企业在发展过程中，往往由于缺乏原创性专利，被国外企业阻击，技术创新才是掌握全球市场话语权的金钥匙。没有世界级的技术研发能力，不吸收全球的先进技术，就不可能生产出世界先进水平的产品，就不可能打造出世界级企业。
正是基于以上认识，中集集团在发展过程中始终坚持在技术创新领域的话语权：
2000年，中集集团获得英国UBHI的罐箱生产技术，由此进入全球罐式集装箱主流制造商行业。
2003年，中集集团推出以速生桉树为主材的环保胶合木地板，很快获得集装箱客户的认证。
2004年，中集集团获得英国CSC公司折叠箱关键专利，中集特种集装箱由此很快形成一个新的世界第一产品。
2005年，中集集团与德国Waggonbau公司签订最终转让协议，获得除中集自主开发11项专利之外的77项冷箱专利，彻底掌控冷藏集装箱领域全部技术体系。
2006年，中集集团技术专家第四次参加国际集装箱标准会议，是中国唯一的企业代表。
2006年6月，中集集团与美国通用电器（GE）联合研制的“智能安全集装箱”项目通过国家科技部验收，该项目提出专利申请72项，中集集团成为下一代集装箱技术的原始创新成员。
中集集团沿着原始创新、集成创新和引进消化吸收三位一体的自主创新路径，在集装箱、登机桥、道路车辆等集团全球化产业领域自主申请国内外专利800多项，原创性的发明专利达到200多项。
4.承诺和信任是跨文化和谐发展的融合剂
跨国并购是勇敢者的游戏，海外并购的成功，国际化运营平台管理的最大挑战——是在不同文化背景下，如何融合和融洽的工作，能否发挥不同文化下业务单元各自最闪亮的部分，而不是相互磨蚀和抵消。
这里我想讲两个例子：
中集集团北美并购项目位于美国中部的印第安纳州的MONON小镇，在一个人口仅仅1800人的小镇上，中集集团Vanguard工厂的雇员占到这个小镇总人口的四分之一，竟然没有超市，却有4座教堂，4个基督教派。
中集集团欧洲的并购项目Burg有一间工厂位于比利时，当地居民以法语为主要语言，车间技术工人主要使用德语，而管理和销售却以荷兰语和英语为主。
这两个项目代表了中集集团“走出去”的文化困境，一个公司有4个教派，而另一个公司却需要4种工作语言，文化的融合成为海外并购成功的关键。
没有任何诀窍可以跨越文化的差异，中集的做法一是坚守承诺，以“信用”换取“信任”；二是包容中适当整合，任何文化都必须在认同中集企业文化的前提下自我调整，一切最后以全球运营体系的成功为标准。
中集集团北美项目新公司的名字“Vanguard”是在广泛征集美国员工的意见后确定的，商标图案也是中美共同设计的，结果产品新形象一推出市场就得到普遍认同。
5.中国企业跨国并购需要政府的支持
中集集团的海外并购过程总体上是顺利的，但是其中也暗含着一波三折，如中集在欧洲的并购项目就遭遇了欧盟的反垄断调查，冗长的调查过程使该项目严重滞后。
中国其它行业的企业也遭遇过类似经历。我们认为，跨国并购是企业的竞争行为，更是国家竞争力的具体体现。近年来，中国政府已经在放开外汇管制政策、加快涉外投资审批程序等等方面出台了一系列政策，为企业提供了不断完善的政策环境。目前，中集感受最迫切的是：
1）政府应为企业提供一个信息平台或机构，使企业在进行跨国并购时能对相关国家的政治经济形势、宏观投资环境等信息有所了解，以帮助企业防范潜在的风险，能在发生贸易争端时提供权威的第三方意见，及能与对方的官方机构对等沟通。
2）希望政府构建一系列政策促进体系，积极研究鼓励和支持中国企业实施跨国并购战略的财税政策、审批制度、法律法规等，进一步发挥国家政策性金融机构的作用，加大信贷支持。
3）希望政府不断完善《反垄断法》等相关的法律法规，在中国企业“走出去”与外国巨头“走进来”之间寻求对等和制衡，使中国企业在国际竞争中有机会获得话语权。
4）进一步简化中国企业海外投资的投资审批程序。
最后，我想借用《世界是平的》中的一句话来作为结束语——“平坦的世界已经展开”，中集将继续着力构建全球化运营体系，争取成为和谐发展的世界级企业！
▲张瑞敏：实施全球化品牌战略 打造海尔全球第一竞争力
张瑞敏：海尔集团首席执行官
1949年1月5日出生，山东省莱州市人；
1984年12月任青岛电冰箱总厂厂长；
1995年获中国科技大学工商管理硕士学位；
1997年12月获香港《亚洲周刊》1997年度杰出华裔成就奖；
1999年出任董事局主席；
1999年12月被英国《金融时报》评为“全球30位最受尊敬的企业家”，名列第26位；
2000年5月改任首席执行官；
2002年9月6日，荣获国际联合劝募协会设立的“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”，是国内唯一获此殊荣的企业家。
2003年2月14日，在中国中央电视台举办的“感动中国2002年年度人物”评选活动中，成为惟一获此殊荣的企业家；
张瑞敏从1998年以来，先后应邀登上哈佛大学、瑞士国际管理学院、哥伦比亚大学、沃顿商学院等世界一流大学的讲坛；
张瑞敏是中共十四大、十五大、十六大代表，2001年，荣获全国优秀共产党员称号，为中共第十六届中央委员会候补委员。
【演讲背景】 2005年12月25日，“海尔创业21周年暨海尔全球化品牌战略研讨会”在北京钓鱼台国宾馆举行。
早上好！这么多领导参加海尔今天的研讨会，我感到非常的高兴，也非常的感动，因为今天是星期日。外交部李肇星部长也来了！年底领导们工作都非常繁忙，今天来参加海尔的会议，这是对海尔的最大支持！而且海尔在21年的发展过程中，在座的各位领导都给予了我们很多帮助和支持，在这里我向大家表示衷心的感谢！
今天的研讨会是说海尔一个新的战略发展方向，即：全球化品牌战略。这个战略是我们准备从明年开始实施的。这个题目不仅是对海尔，对于全国的企业都是一个新的课题，作为海尔，我感到已提前进入了攻坚战。
一、为什么要进行这种全球化品牌战略
主要是全球经济一体化的形势逼迫。加入WTO之后，如果从市场的角度来讲，现在你不可能在全世界找到一块不是国际市场的市场，都是国际市场。在加入WTO之前，有的企业负责人对我说，外国企业来了之后，让他占领大城市，我到农村去；而中国市场现在不管是城市还是农村，国内市场已成为国际市场的一部分。孟加拉是全球49个最贫穷国家之一，但是，国际名牌全在他们那儿有竞争。所以，这是不能退缩而且必须迎上去解决的一个问题。在全球竞争中取胜的标志是品牌，因此必须运作全球范围的品牌；但是如果想做成一个国际化的品牌，又取决于你的全球化品牌的战略。
在全球化运作的能力方面，我们的国际化名牌的对手，有着我们所不具备的全球市场网络和全球化竞争的素质。我们之前已经做了很多探索，我们上一个阶段叫做国际化战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略阶段是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。所以，这一点是有非常大的不同。国际化战略阶段主要是出口，但现在是在本土化创造自己的品牌。
二、海尔实施全球化品牌战略要过三道坎
我们从1984年创业至今只是较好地抓住了国内机遇，但完成全球化品牌的战略有很长的路要走。在全球化品牌战略阶段，对海尔来说还是非常困难的，我觉得至少要过三道坎：
第一道坎就是从入围资格到进入决赛圈。
现在的中国企业在全球化、国际化的市场上有没有资格都是一个问题，更不要说参加决赛了。就像奥运会一样，你要参加跳高，可能入围标准是2米，你现在才跳1.8米，连入围资格都不够。
入围资格首先是解决布局的问题。海尔在全世界有30个制造基地，要想在全世界都布满了，那还需要很大的力度。我们这几年利润下降，也有很多原因，但这是一个重要的原因。你到全球去布局，为品牌打广告，没有钱是做不成的。到中国来的外国企业，他们在全世界都布局完了，中国是他最后一个进入的市场，他可以利用原来上百年的积蓄、上百年的力量把中国的市场做好。我们只有二十年，集中这点小小的力量要进入那么多的世界市场，对我们是一种制约。人家是集中力量以十攻一打中国市场，我们则是全面出击以一攻十，需要建立三位一体的营销体系以打造当地名牌。所以我们是刚刚开始，后边的路还很长，也非常艰苦。有一个跨国大公司到中国来，目标就是战略性亏损5年，报道说今年他们已经开始盈利了，但已经经历了9年，对于这么大一个公司需要9年，对于我们呢？所以我觉得这是一场攻坚战，而且是刚刚拉开序幕。我们在全球化的开拓更要面临长期的对发展和利润的影响。
3 实施全球化品牌战略 打造海尔全球第一竞争力
第二道坎是：进入决赛后，从机遇利润到双赢利润。
有的可能刚刚过了入围的资格，进入决赛还不行；有的进入决赛，但是竞争力还不行。如果进到决赛了，那不是目标，还有第二道坎就是利润问题，因为进入决赛不等于你有利润，没有利润你赔钱进去，最后还要退出来，所以这就是我们能从机遇利润到双赢利润。
中国企业一开始利润都很好，现在利润都非常困难，有的是全行业亏损，为什么呢？我们一开始的利润是怎么来的？不是靠我们企业的竞争力来的，是靠改革开放的形势带来的。原来整个市场是一片空白，你干什么赚什么，干什么可以卖出去什么。我们海尔也不例外，海尔一开始的利润就是这个机遇来的，而且我们的机遇抓得相对比较好。比方冰箱，差不多有十年的时间，你出来的产品要多少钱就能卖多少钱。而且刚开始出来的时候，连续三年光空调一个产品每年赚十亿以上的利润。就是机遇抓住了，很快就进入了多元化，又利用资本积累进入到国际化当中。但是现在再进入全球化不可能有这么好的机会，剩下的就要靠自己。
我觉得今后的利润没有机遇利润，而是双赢利润，就是你有什么样好的资源，人家给你什么样好的资源，是资源换资源。
上游的分供方能否给你优质资源完全取决于你的资源。像英特尔这种很大的公司，他给你的东西绝对取决于你自己，你要的量很大，你的发展前景很好，他给你的产品很好，而且价格会很低。如果说你要的量很少，价格高一倍。还有的分供方可以提供他的设计专利和资源，但这也取决于你的产品的竞争力。