老狐狸说
约玛·奥利拉出生于芬兰西部的塞纳约基。父亲是电气工程师。17岁时奥利拉获得了在威尔士大学西洋学院学习的奖学金。返回赫尔辛基取得政治学学位后，他又去了伦敦经济学院，后到花旗银行驻英国总部工作。34岁时进入诺基亚公司，1992年，41岁的奥利拉担任诺某亚集团主席及CEO。
在奥利拉的努力下，他把诺基亚公司建成头号移动电话制造商。1998年公司股票猛升23.9%，达到每股118美元。同年公司销售额增长41%，利润达21亿美元。
约玛·奥利拉说：“诺基亚意识到每年必须推出两三款新机型或为旧机型添加一些新功能。这样用户就永远不会感到满足。诺基亚总是给他们一些新东西去思考。”这句话代表了奥利拉的创新思想，更反映出一个成熟公司的创新追求。
●以科技创新满足用户
在奥利拉看来。正是持续的发展，越来越先进的技术和设备需求，以及不断下降的价格，使诺基亚有能力应对来自各方面的竞争。没有厂家能够仅凭一种便宜机型就占领市场，因为产品的生命周期非常短暂。爱立信的失误就在于产量过大，并且坚信一种机型就能满足市场几年的需求。诺基亚发现一款电话的生命期也就是1年左右，因此公司通过生产不同档次的电话以吸引不同类型的用户。当诺基亚以正常的价格销售它的新机型的时候，爱立信迫不得已迅速地以“跳楼价”把它大量积压的“过时货”进行清仓处理。
奥利拉首先意识到移动电话不仅仅是一种通话工具，他认为，移动电话曾经被看作是商人们使用的一种奢侈品，而不属于普通老百姓享用的范畴，而诺基亚要做的是首先把身着考究的细条纹西装、开着豪华车的模特从他们的电话广告中剔除出去，使得在湖边垂钓或在森林里采集蘑菇的普通人，突然需要与他们的家人进行联络成为新的广告创意。这就是说，必须让移动电话成为一种家庭用品，一种保持联络的手段，而不是一种商业工具。事实证明，他是对的，芬兰移动电话市场的繁荣比其他国家都持续和强劲。1999年1月，超过60%的芬兰人拥有移动电话。1999年3月，瑞典移动电话的普及率为50%，这一比率排行世界第二。而且诺基亚使芬兰人对移动电话的兴趣始终不减。
但是具有戏剧色彩的是，虽然奥利拉有此远见卓识，但是1995年的市场繁荣仍然把诺基亚打了个措手不及：他们并不具备在那么短的时间里生产出如此多电话的能力。重要零件的不足经常形成生产中的“瓶颈”。但是它的对手们遇到的麻烦更大。
摩托罗拉一直钟情于模拟电话，而错失GSM极好的商机。直到1999年，摩托罗拉才从那个失误中艰难地走出。而奥利拉认为，当摩托罗拉开始接触GSM的时候，美国人认为他们只要生产电话就可以了。摩托罗拉不理解人们还需要更多特殊的功能，这样他们就又落后了好几年。
那么其他竞争对手又如何呢？奥利拉评价说，英国人在1992年成立了Orbitel公司，想人为地刺激国内生产。但是，从没有人见过Orbitel生产的移动电话。这个公司根本就没有接受挑战的能力，而爱立信虽然确实成为诺基亚最有力的竞争对手，但是爱立信并未全身心地投入生产移动电话，相反它更专注于在全球建造GSM网络。这一优势确保它们电话的质量更加可靠。奥利拉对于爱立信电话的失败深有体会。
至于西门子，它在20世纪90年代初就已失败出局。它总是落后于诺基亚而推出一些又大又笨而且价格昂贵的手机型号。即便没有一家电话厂商为1995年的大繁荣做好充足的准备，它们还是竭尽全力跟上了这个潮流。后果之一就是价格战，另一个就是新型号的手机越来越小，很轻便。这也成为消费者购买手机的又一个理由。令奥利拉自豪的是，经过这些年的发展，诺基亚已经从竞争者中脱颖而出，成为今天世界移动电话市场的“老大”。
奥利拉总是要求他的手下先生产出一种新产品，直到它准备妥当，运行正常，再把它推向市场。他非常反感在完成工作之前就自夸的人。这种基本的谦逊态度表明诺基亚的产品比那些对手已经推出的产品更“完美”，因而不会像其他厂家产品那样出现那么多的低级问题。奥利拉说，世界上没有比朋友和同事对一种产品的评价更有价值。人们对这些看法充分信任，而诺基亚也确实做到了这一点。
●以时尚科技引导用户
奥利拉对“科技以人为本”的理论以及“客户满意，尊重个人，成就感和不断学习的信念”极为推崇，他认为这是诺基亚保持不间断创造力的源泉。
1994年，诺基亚推出了GSM2110。同年，更先进的GSM5000也被推向市场。它和GSM2110在原理上是一样的。但是GSM5000的外观更豪华，而且拥有便宜的2110所不具备的许多功能。诺基亚第一次实现了产品的多样化——让同一种产品适合不同类型的消费者。
到1994年，GSM技术已经普及到40个国家。十多个国家正忙着建造GsM网络，其中匈牙利是这么做的第一个东方集团国家。第二年，市场开始“喷发”，单这一年售出的电话就比整个20世纪80年代加起来还多。这一年成为一个转折点。1995年后，移动电话就不再是一种奢侈品或身份的象征了，每个人都可以拥有它。
1993年底，局面渐渐明朗，欧洲各国先后开始采用GSM数字手机通讯标准作为新的统一标准。奥利拉恰当其时地采取了行动，把诺基亚精心准备的突破性产品（GSM2100系列手机）推向市场。这种手机采用了新潮的数字通讯标准，音质清晰而稳定。另外，它还移用了摩托罗拉模拟机小巧玲珑的特点。
与GSM技术标准同样重要的是，它设计上有两点突破性创新：其一，借鉴了电视机的外形设计，首次采用了大比例显示屏面，显得豪华而气派；其二，巧取了电脑上的用户界面设计思路，首次采用可翻滚文字菜单，使原本复杂的操作变得简单。拿着诺基亚的这款新型手机，全球用户们赞不绝口，欣喜不已，并把他们的深刻印象和诺基亚的名字牢牢地绑在一起。这就是消费心理学上所说的“用户首次认同”。诺基亚原定的GSM2100机型销售目标是4万只，没想到一下就卖出了2000万只！巨大的成功使诺蓦亚一举扭亏为盈，声名大振。
奥利拉巧妙地利用了消费者先入为主的心理，使得用户对奋起直追的摩托罗拉和爱立信推出的GSM手机受青睐程度远远低于诺基亚，尽管它们的手机外形、界面也一样出色，技术上甚至还在某些方面超过了诺基亚。
在追求更完美技术的同时，奥利拉高举“手机不再是昂贵奢侈品，而是一种时尚装饰物和易用工具”的旗帜，和对手展开了创新速度、设计、价格大赛。诺基亚平均每隔35天就推出一个新品种，并且带动手机价格在数年内一再下跌。它的可换彩色外壳型和袖珍Zippo钢壳打火机型等时尚品种，使追赶新潮的日本女孩们疯狂。它的6100系列手机第一次实现了长时间电源供应的功能。它的7110系列手机，是世界上第一款支持习VAP无线上网协议的手机。
为了适用于全球市场，奥利拉针对不同区域用户的消费习惯，先后推出了具有不同内核，以分别适用于以下三种数字通讯标准的手机：欧洲大陆的GSM标准，美国很可能采用的TDMA标准、日本的PDS标准。手机界面根据不同地区设置不同的语言环境，但是所有机种在外形特征保持一致，都有着鲜明的诺基亚特色。对于摩托罗拉这位强劲的对手，奥利拉专门针对美国市场推出一种同时集合了模拟和数字两种通讯标准的手机，通过简单的转换，就可在不同地区的不同通讯标准的网络覆盖区域中自由漫游，让喜好自由或钟情于旧通讯标准的美国用户深感惬意。
诺基亚6100系列手机在美国市场大获成功，想购买的用户汹涌而来，以至于诺基亚在美国的最大代理商——美国电报电话公司手里的现货断档。电报电话公司总裁迈克尔·阿姆斯特朗不得不安慰用户：“我已经和诺基亚总裁奥利拉进行了私人接洽，他们已拟定了一个迅速供货的计划。”
至1998年，诺基亚取得全面胜利。在全球手机市场份额中一举拔得头筹，市场占有率为22.5%，而摩托罗拉占19.5%，爱立信占15.1%。在中国内地、亚洲地区以及南美等新兴市场，诺基亚手机也处于领先位置。
至2001年，战果继续扩大，诺基亚销量增长近1倍，又从两个竞争对手中抢得大量市场份额，新的比例是诺基亚26.9%，摩托罗拉16.9%，爱立信10.5%。诺基亚继续带给世界更新的惊喜。
营造开明、紧张的氛围
奥利拉提倡自由、开明、开放的创新精神。他认为，一些高科技公司之所以能达到顶峰，是因为他们掌握了秘密武器——别人不能掌握的源代码或技术优势，来击溃竞争对手，谋取巨大的商业利润。比如Windowi源代码使微软独霸个人电脑软件王国多年，思科和英特尔也有他们的独特技术，使他们的产品能长期“锁定”市场。
在奥利拉的大力推动下，鼓励个人创新成为了诺基亚的内部管理机制。奥利拉说：“我们没有把诺基亚当成一个只有精英才能说话，其他人只能循规蹈矩地听的地方。相反，在诺基亚，没有幕后的秘密交易或内定的安排这些政客们的玩意儿，我们一直倡导个人的创新思维。”事实上，在诺基亚，每一个员工对发生在诺基亚的事都热衷于发表不同意见或看法。
奥利拉谦逊地把诺基亚的成功归结于运气。但是从他的只言片语中，人们能发现一些线索。他说：“我不是一个技术专家，但当我和我的伙伴们一起面对竞争者时，我确信我们能打败任何对手。”
诺基亚的企业文化或许能提供部分答案。永远处于危机与压力之中，虽然诺基亚挫败了摩托罗拉，但奥利拉不敢忘记那些令人提心吊胆同时又催人奋发向上的日子。灾难已成了他最好的老师。所以，奥利拉不能容忍自己或诺基亚的员工面对胜利就放松下去，生活在舒适之中而忘记了奋斗目标。为了永远跑在对手前面，诺基亚必须保持最低为25%-30%的年增长率。要达到这样的高增长率，光有目标和决心是不够的，奥利拉必须带领诺基亚以令人眩晕的速度推出新产品。
在亚洲市场，诺基亚一边要对付竞争对手的强力反扑，一边还不能忽视亚洲本土新近崛起的手机制造商；同时，他还要思考怎样迅速弥补由于某些型号过于成功而带来的生产能力不足和配件的短缺。1999年7月1日，他回到了诺基亚总部，紧急召集4名最得力的年轻干将，然后宣布了一项令人吃惊的举措：除了奥利拉自己，所有诺基亚高层人员的职位全部互换，每个人必须告别熟悉的工作，到一个全新的岗位上去！
这样做的原因是要“使人们从熟悉、舒服的环境中解脱出来”，奥利拉说，“使人们摆脱因长久做一种工作而形成的顽固心态。我们想产生一定程度的混乱，让员工有一种危机感。转换每个人的工作也有利于他们相互学习，相互理解。我向他们说，我也想转换我自己的工作，有时我在这个岗位上又困又累，我不认为我能在这个岗位上干到63岁以后，那可是一段很长的时间，这很容易给诺基亚带来致命性的错误。我认为没有一个总裁能干上15-20年而不出错的。”
非技术出身的总裁奥利拉在说到WCAMA、GPRS、HSCSD或其他专业术语时，他和其他对技术不在行的高层管理人员会谦逊地往后站，而让那些技术专家自由地侃侃而谈。“我们总是让最了解情况的人做决定。”奥利拉说。
结果，诺基亚这个世界上最大的商业帝国之一，就变成了最无等级观念的公司，以至于好些员工加入诺基亚已经好几个月了，还搞不清楚谁是公司的最高决策者，因为他们总是看到一大帮人都在参与决策。这种放开手脚式的管理是很吸引人的——它能有效地鼓励创新、培养员工的主人翁精神和个人责任感。