华为成立于1987年，当时创业资产只有2万元，成员7人。而到了1998年，华为已经拥有9000多名员工、年销售收入近百亿元。
按说此时的华为已经成长为巨人了，应该成为同行效仿的楷模了，但事实却并不如此。华为当时的确上取得了辉煌的成绩，但是也面临着各种新问题和矛盾，其中最大的一个问题就是华为经营管理仍然带着“土味儿”，不够规范。为了尝试在华为内部建立更统一规范的价值观和企业文化，促使华为人从“游击队”向“正规军”转变，由任正非发动，由中国人民大学管理顾问参与编撰，对华为创业以来的成功经验和失败教训进行了总结，并对公司的核心价值观作了高度的凝练和概括，这就是在业界中享有极高声誉的《华为公司基本法》。
这部总计六章、一百零三条的企业内部规章，是迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部“企业基本法”。其内容涵盖了企业发展战略、产品与技术政策、组织建立的原则、人力资源管理与开发以及与之相适应的管理模式、管理制度等方方面面。《基本法》的措词与任何法律、法规和法则都不同，每一条都渗透着华为管理层与华为人的情感。
在任正非的心中，有一个目标似乎已经酝酿了很长的时间，那就是“成为世界级领先企业”，因此，它被写人《华为公司基本法》第一章第一条，它是华为的终极目标与最后理想。在严肃的《华为基本法》中写下这个很多人根本连想都不敢想的目标，让所有的人感到震惊。
我们不禁联想到任正非极其推崇的IBM。1998年，IBM的收入大约为800亿美元，员工近30万人。而华为的员工人数则只有9000，年销售收入不到100亿元人民币。但是正是在这一年，任正非在一次员工大会上说到，如果华为每年保持翻番增长的话，八年之后华为就可以赶上IBM。这样一个目标的提出让与会者无不群情激奋，但是也觉得这是几乎不可能实现的。然而对于任正非来说，目标遥远，但并不等于不能实现，需要的只是时间和耐力而已。因此在起草《基本法》时任正非提议将这一点写进去，并且作为开篇的第一条，那时，华为人似乎才真正明白了任老板的抱负和理想。
“成为世界级领先企业”目标的提出为华为指出了未来发展的目标，大大地激励着每个华为人的荣誉心。
如果说“世界领先企业”的口号让大家陷入了震惊进而陷入了沉默，那么《华为基本法》中的一段文字——“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”则彻底引发了人们长时间激烈的争论。
信息服务不仅可以促进企业有形产品的销售，而且本身也具有很大的市场空间，甚至可以超过所谓传统的硬件设备收入。当时像IBM等国际领先的IT企业都是同时提供信息咨询服务，所以许多公司高层认为，华为没有必要限制自己潜在的发展机会。
那么，任正非为什么会说出这样的话呢？这当然自有他的考虑，由于当时华为业务发展顺利，公司内部已经开始滋生出高速成长带来的盲目乐观情绪。任正非在一片大好形势中尖锐地看到了“保持强烈的竞争和危机意识，企业才能不断进步”的道理。所以，他希望从这一限制中传递出这样的意愿：华为只有无比专注地通过来自竞争的压力来不断提升自己，才能最终成长为世界级的企业，而这是唯一的道路，没有捷径。或许，这可以被看作是任正非对于如何成为“世界级领先企业”的最原始、最根源性的思考。
在《华为基本法》中，类似的这种内容还有很多，它们不仅蕴涵了管理层对企业的希望，更重要的是它真实反映了华为员工性情的一面。任正非期待通过确定“华为基本法”，把一个与时俱进的价值罗盘置于每一个人的心里，从而使老板与员工的思维方式和行为方式有一个共同的始发点，达成一定的心理契约。
●“农村包围城市”的成功运用
在中国共产党处于生死存亡的关键时刻，毛泽东经过实践大胆地提出：农村包围城市，建立农村革命根据地，最后夺取城市，实现全国解放的道路。沿着这条路线，经过20多年的浴血奋战，终于建立了新中国。任正非潜心学习研究，把毛主席的智慧策略运用到华为，发展成华为版的“农村包围城市”。
想当初华为刚刚成立的时候，国内市场上“群雄并立”，许多还是国际老牌企业。华为既无资本优势，也无技术优势，只好在夹缝中寻找机会。为此，华为选择“力量薄弱”的农村，在竞争对手不大关注的地区轰轰烈烈地开展“农村运动”，借此建立了自己的根据地。
到了1992年，阿尔卡特、朗讯、北电等洋巨头依旧把持着国内市场。也正是这一年，华为自主研发出交换机及设备，任正非以“农村包围城市”的战略迅速攻城略地，通信设备价格直线下降。
1996年年底，任正非听取完生产计划、销售计划工作汇报后，认为华为的知识分子有点闭门造车，他说：“群众路线和与工农兵相结合的道路，我们的革命前辈已经走了几十年，甚至还是穿着‘小鞋’走过来的，今天，我们千万不能忘记这条路线，我们工作在第一线的博士、硕士、工程师就是我们新时代的工农兵，我们要深入其中，身临其境、调查研究、发现问题、总结规律。”
因此，任正非鼓励员工们走与工农兵相结合的道路，并当即表示要送给主管生产计划的葛才丰和主管营销计划的王智滨每人一双新皮鞋，希望他们走“与工农兵相结合的道路”。
第二天，葛才丰果然收到了任正非送来的皮鞋，他感到有点委屈，在那个岗位上辛辛苦苦做了四年，自认为工作做得还可以，没想到却招来一通批评。后来他仔细反思，建立了新的工作制度，认真做了改进。
任正非把“农村包围城市”的战略思想运用得最成功的是开辟国际市场的时候，先是非洲、东南亚、西亚等相对于欧美“城市”的“农村”，然后再大举进攻欧美，及以爱立信、思科为代表的国际大企业。
华为1994年开始研发、1998年正式进入网络产品市场。虽然比国内其他品牌要早一些，但是与思科、3COM、北电等国外巨头相比，华为只是后来者。到2000年左右，华为才开始大规模地实行渠道销售，广泛招募代理商。而此时，国内的网络产品的代理商几乎都被思科、3COM、D-Link等厂商所占领，华为能占领的地盘极其有限。
在这种情况下，任正非采用“农村包围城市”的做法，着重从区域突破，建立区域分销商和集成商的队伍。凭借这种做法，华为很快在网络市场立足，并向思科等竞争对手发起了攻击。
任正非依靠“农村包围城市”，克服重重困难，跋山涉水，努力开拓市场，最终打下了自己的江山。
●“狼团队”战无不胜
狼猎食时通常不会单独行动，而是依靠群体的力量共同奋斗。
一群狼每次觅食，都会协同作战，尤其是要捕获强大的猎物，就得靠团队精神，否则就会空手而归。狼有着极强的团队精神，只要有了捕猎对象，他们便群起而攻之，一只狼只要抓住猎物的一端，其它狼很快会去配合，从各个部位抓住猎物的不放，直到把猎物捕获，然后才去分享食物。众狼一心，众志成城，狼群的阵势，就是凶猛的猎豹也要退让三分，狼的团队精神震慑四方。
任正非的“狼团队”之所以有着强大的攻击力，也是源于强大的团队合作。他认为，英雄是一个群体，个人要抑制英雄情结。
华为在产品研发过程中，遵循国际上最规范的软件工程化设计方法。这种方法需要群策群力，每个人都必须开放自己，形成一个良好的团队，使集体智慧得到最好的发挥。
宁夏之战堪称典范。1996年，张爱东从浙江大学毕业不久，来到华为，就接到H产品急需的T120协议的研究任务。1998年，H产品进入生死关头，硬件单板开发出来没有进行过一次升级，软件面临着与国外产品互联互控的问题，整个系统运作稳定性极差。中研总部对H产品线进行了重新调整，他开始负责软件工作。至此，华为集中所有精英开赴宁夏，集中作战，圆满地完成了任务。
回深圳后，在华为4号楼的一个房间里，张爱东和同伴们又开始了艰苦的攻关。十来个人分为开发与测试两组，大家切断与外界的一切联系，过起了集中营般的生活。期间，大家学习软件版本库，进行版本控制，首次提出了“虚拟MCu”、“虚拟终端”等大网组建思想，并一一付诸实践，解决了福建、云南等地的组网问题。但是，H产品在市场上仍然是屡战屡败，华为人却屡败屡战。
挺进俄罗斯时，华为遇到了麻烦。2002年的一天，喻建华等3名华为员工匆匆来到俄罗斯，他们肩负着艰巨的任务：要在短短两个月时间内，在莫斯科开通华为第一个3G海外试验局。这是华为派去的第二批技术人员了。此时关于3G标准的争论仍不见分晓，3G的泡沫愈演愈烈。莫斯科这家运营商对此也犹豫不决，以前另一家公司曾在这里栽过跟头，这次与华为合作，他们心里也没底。
运营商摇摆不定，让华为吃尽了苦头。没有核心机房，大批试验局物料滞留在海关，运营商不同意华为使用他们的内部传输网。“山重水复疑无路，柳暗花明又一村。”就在这时，机会来了。国际电信联盟和GSM协会在莫斯科举办了一个研讨会，华为终于有展示的机会了。时间限定3天，华为人迅速安装好基站，装好软件。但是天有不测风云，兴致勃勃却又扫兴一半。控制器和基站就是接不通，数据业务也有问题，视频点播速率太慢。还有最后一天时间，大家可急坏了，感觉就像世界末日要来临一样。
他们在机房架起会议电视，通过宽带接到互联网，一直连接到遥远的上海开放实验室，同时通过长途电话与总部联系，就这样，三地的技术人员进行现场沟通，共商对策。经过一个不眠之夜，故障终于排除了。在运营商的带领下，专家们和有关部门官员在奔驰的测试车上，饱览了莫斯科街景和市貌。此外还在手机上，一眨眼工夫就下载了一段“懒猫伸腰”视频流，在场的俄罗斯人都惊讶了。
这是一支战无不胜的队伍，在一系列的技术攻关中，他们团结一心，共同排除故障，依靠集体的力量取得了一次次的成功。拥有这样的队伍，华为能不成功吗？
在管理上，任正非也认识到靠一个人的决策难免会出问题，所以管理决策需要一个班子，要靠集体的智慧。
尤西姆说：“管理团队的能力比一把手的领导能力更重要，管理团队更能有效预示公司的绩效。”
IBM前CEO郭士纳的许多战略决策都是来自于企业中的许多高级幕僚，如接受原IBM高级副总裁丹尼·韦尔什向IT服务转型思想的建议；与丹尼·韦尔什反复讨论酝酿发展电子商务的决策等。美国通用电气公司（GE）CEO杰克·韦尔奇在听取了顾问的建议后，推行六西格玛，最终超越了摩托罗拉。
2001年之后，任正非开始着手改变领导集体，他任命洪天峰为公司的COO，负责公司的日常业务。此后，华为成立投资决策委员会，由资深副总裁费敏担纲。