再看看Katz的研究，在高层、中层、基层的人有一个结论。在基层干得好，重要的是什么技能？是技术性。而到了高层的话，技能变得不重要了，而什么变得重要了？是概念性。把一个问题透过现象看本质，一个问题能够发现未来趋势性的东西，占到了2/5。但是我们看，不论是中层、基层还是高层，有一种技能很重要，是什么东西？是人际技能。而这个东西同样也是“MBA学得到与学不到的”中值得探讨的东西。我等会列一张表，大家看看。
比如说晚上讨论一个课程，在清华是6个人一个小组，在做teamwork时，你会发现学生的感觉是什么？有人说跟那个人在一起讨论问题是在耽误时间，我自己就能解决。你有没有想过，当你走上工作岗位以后，合作不是你需要不需要，而是必要的。而这个时候只觉得是做作业，是形式主义的东西。有的人说我们的teamwork，有两个人总不来，5次讨论就来1次，他说没办法，这样的学生不应该招到清华学MBA，这句话可能有道理。但是第二句话是什么东西？对这种现象表示无奈和无计可施的人是不是也不应该进来。我说你用什么办法了？他说我发短信，打电话。我说过有的人害怕面对面接触人，喜欢用短信。这样好说，用邮箱说话别人不可能拒绝我。这个是你将来不管在哪个层次上都是很重要。
再看看Luthans的研究，在1988年的时候他带着他的助手和他的学生，到美国的大企业贴标签，让这些企业列出名单了，一个小组列出谁是这个公司的成功者，是列谁晋升快。还有另一个小组也到企业贴标签，说谁是在这个公司是有效的。他原来以为，这两个名单列出来重合应该是70％，80％，实际重合率是18％。很多人继续了他的研究，把管理分为传统管理、沟通活动和网络活动的话，发现了什么？发现了这张图，对于成功的管理者而言，他们花时间最多，最擅长的是什么？是网络活动，占了50％，对有效的管理者来说是跟内部的沟通。什么叫网络活动，第一个是社交、政治活动、与外部交往。我刚从清华管理骨干的会员会议出来，我发现4个人坐在一起吃饭，有的人喜欢找熟人，这个不是不可以的事情，但是当你当管理者的时候，你不能这么做。因为熟人坐在一起的话一般会进行弱连接的强力量。熟人最重要的在一块是打发时间，而生人才能给你带来工作的机会和升职的机会。不信，现在我如果宣布我们休息15分钟，大家肯定是熟人扎堆聊天。
我在飞机上读到过一本书，讲三星的总裁，现在三星超过了索尼，成为了标致性的品牌，大家想研究一下总裁的领导之道。有一次他坐飞机的时候，他跟别人聊天的时候说什么？他跟别人说我想抽烟，我必须得抽烟，结果他和身边的人在一起聊天，最后身边的这个人成为了他公司非常重要的咨询顾问。你记住一条，熟人不太可能给你实际工作的机会。因为熟人之间的重复率太多。还有熟人知道你的长处，也知道你的短处。另外，熟人之间还有利益冲突，这叫弱连接代理。比如说大学同学的同学，家庭成员的同事，这个是弱连接，这些人都是给你带来生意上的机会。看看这个图，你看看你是不是具有领导者的潜质。大家在一起吃饭，你是把汤转到自己的嘴边来喝，还是说把汤分给别人喝，这些都是判断你将来有没有这样的潜能成为成功的管理者。
那么20世纪90年代对情商研究，认为情商很重要。我们看看这些重要因素：自知之明，情绪控制，自我激励，移情他人，交往能力，有哪一个是通过MBA课程来学习的？控制你的情绪，保持你的心态，能够移情，想别人所想，能够善于妥协，能够对不确定性有更强的忍耐力。不能以非黑即白来看这个世界，而相信世界比想象复杂得多。这个是情商。
再看看从管事到带人。我们说帮助MBA做到高的位子，都面临着从管事和带人的转变管事和带人是不一样的。在MBA一年中最麻烦的是什么？有时候不是在于事，是在于人。在处理事情的时候，保持着一种不误事的人，能不能在发展内外关系中，注意为人不伤人这样的原则。只是成事不误事，我才不管什么人呢！只要是妨碍了这件事就不行等等。但是没想到这样做可能对未来的发展搬上了沉重的大石头。我说过有孩子的MBA更善于带人，你得带孩子啊，当然一个人少点，你不可能对孩子说你不要跟着我了，不带你了。我们说成为你的朋友靠的是什么？我们经常讲的是，在经管学院你要是学习领导力方面的课的话，成为你的朋友靠的是影响人心的能力，你的幸福是靠有愿景的能力，你创造了一个宗教，你成为他的信仰。他成为了你的朋友，或者是他成为了你的信徒。这两个身份的挑战对MBA的学生也都是很重要的挑战。我想谈这两个差距，你能不能从个体者，变成一个网络管理者。你靠着管人，带人，然后来创造你的诚信，最后这种诚信也是你的诚信。就是当几个人说出不同意见的时候，经过几天的实践和讨论，最后发现大家都跟着你的意愿走了。做不好这一点的人只能做到基层或者是中层，再辛苦的劳动，如果是做得好的话，会有很大的发展。
我们再看2002年麻省商学院提出三副透镜看组织的战略。这个图告诉我们，如果看成是一个理性组织，你应该采取的行动是加强计划性，还要看到这个组织是战略设计组织。这个组织是政治组织，这个组织中不同的人，不同的部分，他们之间的利益和目标是不是一致的呢？并不一样。把这个组织带上这个透镜去看，这个时候关键词不是计划，是权力。你善于不善于在组织中得到权力，使用权力。
文化型组织都是靠的意义、价值观、惯例与习俗。为什么你在听到一个故事后产生了一种力量，比在规定中产生的力量大。像柳传志说过，你要有理想，但是不要理想化。这三种透镜对你提出了很高的要求，你应该是一个权谋的策略家，还是官员或战略设计师。我跟百度的副总裁交流过，他们高层管理人，在技术上是战略设计师，但是在后面都是有相当不足，或者是需要补充，他们将来面临着一些发展，但是某一天可能是某一个副总裁，缺乏这两个后者，可能成为股东，但是不是在这个位子上了。
我不只是说清华，清华实际上是很重要的实验田，或者是阵地，很多的创新都是在清华开始，我用三句话来总结。
第一句话是MBA的教育过分的以课程为主。所以有的人把MBA译为MBA课程。尤其跟在座的各位报告一声，这种在职的MBA学生，其中有相当一部分只是通过课程来学习的。什么意思？星期三来清华听一晚上，星期六、星期日来清华听一天，然后就完了。
第二句话是硬知识。硬知识代替了知识的名词，忽视了技巧和软性知识，和软性知识的技巧。所以有的课程不难、学生就觉得没意思，他们认为难才会是自己学到的干货。
最后一句话是在商学院里面往往把管理工程化、管理技术化。比如说我们中间讲流程、讲步骤、讲系统，管理本身是管理人，这部分需要学习。你弄一个营销战役是重要的，但是在我们的营销课程中我们的队伍的管理和激励就弱一些。
每一个MBA的学生，或者是每一个MBA的潜在学生、或者是申请者，我认为都应该填这样的表格，争取列到30项左右。你要这样做下去，在MBA学到知识，学不到智慧，学到沟通的理论，学不到沟通的技巧……你在考上MBA以后，你的时间分配，甚至包括现在你应该不应该考MBA，上不上学，你在MBA学不到的部分，自己要有一定的基础，或者是这些是自己的喜好，那么上MBA你的收获是更大的。
前一段时间有一个杂志的副主任说要上MBA，我做了一些研究，他说这些都是常识，我说对你这种人精来说都是正常的，而对一些学生来说，需要学一学。同时换句话说，MBA学不到的含义，是MBA的课程所限制的，并不意味着你上清华MBA不可以去通过别的渠道去学习。
在找工作的过程中间，办协会的过程当中扮演着创始人和领导者这样的角色的同学，最后你发现在找工作的过程中有很好的表现。比如说原来没有，在清华搞一个禁烟协会。现在面临的问题是，谁是我们的会员，谁会加入，加入以后，谁会推动我的事业。这些都是MBA学不到的，但是通过这样的行为来练到，比如说发动一场社会运动，和兴起社会风尚。这些东西不是靠钱能买来，不是MBA来学习，你靠的都是软的东西。
所以列出这张表。否则真的就应了这句话，MBA毕业，一场悲剧正上演，拿到MBA的学位但是进入不了管理层，或者是马上就被管理者淘汰了。
对于全日制MBA第一年毕业的学生，他们最不能够了解的东西，或者是对他们发展障碍最大的东西，第一个是禁忌，这个是MBA学不到的，在很多企业和工作中不能说、不能做、不能碰、甚至是不能打听，这样的东西有没有？比如我们MBA的毕业生，去了工作岗位，见到客户就问你是哪个学校毕业的，这个客户就没有了。有些东西是学习能学到，这些都不是，这些是你的阅历，你的经历给你的。比如说老板说下午开个会，处长会上说这只是我的一家之言，这时候你说了，王处长说得很好，我再补充两条。后来你发现吃饭的时候这个处长对你很热情，但是最后发现在以后的工作中都没有你什么事了，这个是课程中能教你的东西吗？