误区一：号令不明，让下属感到无所适从
企业管理者作为号令的发布者，一定要明白号令的法规作用，切忌随意施令。对有的管理者而言，号令不明是存心的，因为他故意想考验一下自己的下属的领悟力。还有的管理者则是自认为他的命令已经很明确了，很清楚了，所以如果下属还搞不懂的话，就不关他的事了。这两类管理者，前者太精明，后者太糊涂，但他们都犯了一个致命的错误：他们忽略了号令不明的后果，损害的是整个企业的利益！
作为管理者，一个很重要的任务就是发布命令，有的管理者在向下属发布命令时暧昧不清，吞吞吐吐，不但容易让下属产生误会，并且会被下属轻视！即使有些下属难以对其下命令，但是，只要多用点心，就一定会发现与他有共通之处。找出造成与下属格格不入的原因，去除与下属之间的隔阂，便可使彼此间的疙瘩迅速消失。管理者在说明命令的目的时有一些事项必须格外注意。只有命令清晰、易懂，下属能准确无误地去执行，才能提高工作的效率
管理者发布命令，倘若只用一种方式，一种口气，十人一面，显然并不合适。因为每个下属的年龄、个性、爱好都不相同，管理者号令也必须因人而异。
号令不明的另一个原因就是这种下属个人的因素。这里所说的个人因素包含着兴趣的问题。这里所指的兴趣，并非一般所谓的嗜好，如高尔夫球、音乐、读书等，而是指工作方面的喜恶。假设下属小张擅长写信，文句也用得很正确，那么小张在拜访客户前，必定会事先写信确定对方的时间，也习惯与对方约定后，才动身前往。因此，不可建议小张说这种方式太慢了，要出其不意的去拜访。被你这么一说，小张可能会不知如何处理事情。因为，他有自己的做事方式，如果无视于此而胡乱下命令，反而达不到目标。这与足球教练要求擅长左脚的球员改成右边锋相同，都是错误的策略。
林某每次推销产品的时候总是从价格方面着手来说服别人。如果上司对林某说他的行销策略已经落伍了，必须用商品品质的优良与性能来说服客户才行。如此一来，张某很可能会由于不熟悉而无法完成交易。上司在对下属说明命令内容时，必须用对方易于理解的方法。上司要在考量过下属的个性、能力与特色之后，再使用妥切的词句来说明。
管理者虽然对工作保持着相当的热情与积极性，但是其下属中，却有部分的人对工作欠缺自信。面对此类型的下属，必须尽量使他有机会尝到成功的喜悦。对他而言，这很可能是一个重要的转机，因为他的自信提高了。
对于自信心较差的下属，下命令后，必须尽全力地协助他得到成功。对于厌烦、不利之事，必须率先面对它。遇到客户表达不满时，也应该挺身而出，主动处理。管理者要将错误视为是自己的责任，而不伤害到下属。如果下属得到成功，则这段努力的过程必会激起他的自信。而且也彻底地塑造了他身为企业界人士所应有的人格。
如果想提高下属的自信，首先，必须布置一个完美的舞台。若下属演出成功，便大大地给予赞扬。但什么样的舞台最合适呢？虽然众人聚集在一起开会时，最能引起别人的注意，但这并非是惟一的方式。可以将他的业绩公开于公司的公报或者统计表中，甚至可以使他受到特别的表扬。如遇到可能会受到上级表扬的机会时，在交代任务时，不要忘了说明：“如果做得好，有可能受到上司的奖励？”关于这点，或许会有人认为下属会有压力，所以不要说比较好。但施加此压力，对下属而言有益无害。这也是训练的一种，不论成果如何，当对方得知上司隐瞒不说时，往往他必定怀恨在心。
在众多成功者的经验谈当中，我们经常听到：“因为那时候的成功，我的道路才得以拓展开来。”在运动选手的回忆录中，也经常看到这类的感想：“由于那一次的胜利，才会有今天的我。”可见，胜利是世界上最好的能量来源，也是人们最依赖的支持者。
对于下属来说，由于获得成功，他对管理者的信赖也会加深。即使下属没有达成任务，但是他对管理者的感激与敬意，并不会受到影响。这一切都是在“这儿最好”的机会中才可能发生。但是事情未必就会一帆风顺。这个机会是否能够成为他向前飞跃的“跳板”，在往后的路上，只能期待他自己的意志力。但是有时候可能会因为下属的成功而引发一些问题，这是由于效果太过显著的关系。有时下属会误以为“自己相当有实力”而骄傲自大，必须防止下属产生这种错觉。因此，管理者不可将全部工作交给他，而必须预留一部分，那部分即为禁区黑盒子，或者也可以特意不让他完成某部分。比如命令下属做某地区的市场调查时，特意将其中国际市场部分删除。之后，当他提出调查报告时，再向他显示一份更加严密精细的有关全球商务分析的调查报告，并加在他的报告中，如此则万无一失。此时管理者再表现豪爽的态度，这样做必定会赢得下属的敬佩。而且需要一点演戏的细胞。经过多次演练之后，相信演技必定会进步许多。
另外，下属获得成功时可能造成的另一项错误，就是该下属往后会相当地依赖管理者，并且永远寻求管理者的帮助。现代的年轻人似乎缺少一些独当一面的霸气，而且通常他们认为上司的援助是理所当然，此种观念已蔚然成为一股风气。当下属得不到援助时，他会抱怨，这时，处理的最好方法是置之不理。
只有因人而异，管理者的号令才能让下属充分理解，然后才能得到彻底的执行。
误区二：没有培养新员工自我管理的技能
“这些日子，我雇用的年轻人全令我不放心。莫西，你也有相同的问题吗？”莫西深有同感：“我必须时时过问他们的工作。我把项目交给他们中的一个，外出一天回来时，他们却什么都没做。类似的事发生过多少次了，你简直不会相信。”
“我们该怎么处理这种事情呢？我想，他们给我完成的工作量，最多只有8年～10年前的小组给我完成的工作量的80%左右。”
“我也希望知道该怎么处理。我威胁他们，可一点用处也没有。而且，每当我发现一个能干的人，他就跳到别的地方去了。”
例子中的两位经理并不清楚自己的问题。他们的员工可能是缺乏工作动力和责任心，也可能缺乏他们希望获得的良好培训。但这些都不是问题的关键所在。他们的员工缺乏的是自我管理技能。他们不知道如何安排自己的时间和工作。如果没人教会他们自我管理的技能，其他任何手段都是无效的。
研究表明，现在很多加入工作队伍的人都不愿意被人监管，但他们却缺乏在没有监管的条件下工作的自我管理技能。同时，很多组织都在对自身进行重组，对各个层次的员工的自主性提出了更多的要求。这促成了一种尴尬的困境，对一、二线上的经理而言尤其如此。如何才能培养新人的自我管理技能？
（1）要求员工学会管理自己，并且要向他们明确这一点。你可能会同每个员工进行如下谈话：
“我要求这儿的每个人都能管理自己。这是什么意思呢？我要求你能对每一天作出计划，并且在工作中执行这一计划。当交给你一项任务时，我要求你能动手来做，或者向我、向另一位员工找到解决问题的方法。我要求你能处理好自己的工作，而不需要我常常监督——这也是我希望你要求自己做到的。”
“我们发现，很多来这儿为我们工作的人都缺少自我管理的经验。我们会送你去参加培训，帮助你把培训中学到的知识用在这儿的工作上。如果你能花上些时间和精力，掌握这方面的技巧并不是一件很困难的事，另外还要记住，你掌握得越好，就会拥有越多的独立性，而你的工作也将越有乐趣。
（2）让每个新进员工都参加自我管理的培训。这种培训，尽管不一定被称作“自我管理”培训，但已在很多地方较为普遍地开展起来。寻找这样的培训机会：它教会员工如何合理安排自己的工作和时间，如何制定务实的计划并予以遵守，如何设定目标并激励自己去达到它们。
如果目前有一批缺乏自我管理技能的员工，可能就会组团把他们送去培训。他们能够互相帮助，学会运用这些技能，也能够在培训变得艰难时（这经常会发生）风雨同舟。你甚至还可以为这些需要培训的员工找一两位其他部门的经理来上课。但不管你会怎么做，现在就来完成这项工作。
（3）把需要马上运用自我管理技能的任务交给员工去做。即便经过最好的培训，如果没有及时实践的机会，学生们会很快把所学的内容忘得一干二净。作好培训后的安排，这样当他们回来工作时，就能运用学会的技能了。员工们培训结束后，上司可能就已经为每个人准备好了一项任务——做这项任务时，员工们会自觉地将所学知识在实践中进行验证。比如可能会要求一位员工为某个项目制定一个计划，并与其进行讨论。如果有其他善于自我管理的员工，他们可能会给你一些帮助。管理者要做的是，让员工运用学到的东西，并且坚持不懈。
（4）留意并认可自我管理中的每一个进步，而不管这一进步多么微小。没有什么比这更重要了。是不是有人以前对从何入手做项目一无所知，而现在却学会了怎样起步。留意这一点并对这位员工的成就表示认可。
接着，每进一步都要予以认可。在员工越来越擅长进行自我管理之后，对他们的认可可以逐步减少——但必须保证他们能够继续运用这些技能，并在他们成功运用时予以认可。同样，应该时时提醒每个员工，他们从开始到现在这个阶段，已经取得了多大的进步。
（5）当越来越多的员工擅长进行自我管理之后，让他们来帮助训练新进员工。这样做，能够得到双重的回报。那些员工不仅自己更加擅长自我管理，还能够帮助管理者对其他人进行自我管理的训练。因为自己曾经有过这样的经历，他们将会懂得如何来帮助那些新进的员工。
此时有两点要特别注意：
第一，很多员工不对自己进行管理的原因在于他们不知道如何管理。缺乏自我管理首先是一个能力问题。如果员工们缺乏能力，当他们未能实施自我管理时，对他们大叫大嚷或放任不管都无济于事。
第二，如果没人要求他们这么做的话，他们没有理由进行自我管理，所以他们不必学会如何去做。简而言之，员工未能管理自己的现象也是一个激励问题。如果希望员工们学会自我管理，就必须帮助他们培养这种能力，同时要给予他们激励。
误区三：不考虑员工的心理随意指使员工
员工们希望得到经理的信赖，但决不愿意自己成为被随意指使的对象。大多数员工都明白，工作中有很多自己职责范围内理应完成的任务。但要是你老让同一个人不断地重复一项工作，却不曾对他这种特别的专长给予认同，员工就会感到十分懊恼。
每一位员工都希望自己的特长以及对工作的专注得到认同。你应该了解员工的这种心理并加以利用。为了不让员工有被随意使唤的感觉，可以做好下列的其中一条（都做当然最好）：
无论何时，当员工做了一份额外工作，或是为工作付出额外的努力，都应该及时向他们致谢。
在与其他经理或组织打交道时，应维护自己员工的正当权利，没有必要每次都为自己的单位出头争活儿干，特别是当其他单位并不太忙的时候。争取在大组织里与其他部门通力合作的同时，多为自己部下的利益考虑考虑。
不要发号施令，多用请求的口吻。宣布让你的员工做质检随访与请他将这项任务安排在工作计划之内是有天壤之别的。如果是请他做这项工作，而你们又相互信任的话，他多数会跟你讲自己的工作量太大了。这样，你就可以和他就解决问题的最佳途径作探讨。
尽可能让员工“自告奋勇”。如果有数位员工能胜任某项工作，即使知道他们中间有人难以从别的事项中抽身，也将工作交给整个单位，让员工们自己来作出安排的决策。他们可能会互换工作挤出时间来完成任务；也可能会对工作的期限与进程安排提出建议；他们兴许还能得出与你相同的解决方案——但这可是他们自己的方案。
你并不会大权旁落。大家还是把你当成管理者，你有最后的决定权。但要是员工在工作安排上有发言权的话，给他们加压时就会少一些怨言，他们也会十分乐意接受你的最后决定。他们提出的方案甚至可能比你的更有效，因为他们才是在第一线工作的人。
一成不变地做事会让部下感到单调和枯燥。如果你只是在任务迫在眉睫时偶尔指使一下员工，后果可能不会很严重。
这里说的只是“偶尔为之”，实践中很容易将事事都看得非常紧迫，尤其当公司确实处于紧张环境下时（这是现在常有的现象）。用不了多久，员工们就会因为你对他们的淡漠而横生怨意，怀恨在心。这时，即使是在“正常”的日子里，工作效率也会降低——工作紧迫感随之产生，这就需要即时的处理，于是又给你使唤员工制造了借口……这将会是一个恶性循环。
奖励工作出色的员工固然重要，但有效的激励方法除了物质奖励，还应包括对员工的认同。员工们也知道，你不可能总是给他们以物质上的奖励，即使是对他们业绩的正式认同，也不会随时随地都有。在很多组织中，这些正式的奖励机制是由更高层的管理人员掌握的。
但是，对于出色的工作，一句“谢谢”对你来说，没有任何损失，却能得到丰厚的回报。即使在我们这个并无多少权威主义影响的文化中，很多人喜欢“讨得别人的欢心”。在实现甚或超过你对他们的期望时，下属们会得到最大的满足。当他们真的做到这一点时，用一句简单的“谢谢，我真的非常满意”就足够了。
误区四：不了解情况就对员工横加指责
布莱特说：“不完全是这么回事。乔·汤布打电话过来，问我是否可以……”
“我不管谁打电话给你。你知道我特意关照过先不要送过去？”
“我知道，可乔打电话过来说他真的需要……”
“还要我多说吗？我才不管是谁打的电话呢。你这是明知故犯。我真不知道该如何是好。快出去，让我一个人想想。”
“可是……”“就这样了。快走——趁我现在还没有真的发火！”
布莱特违背了上司的命令了吗？非但你不知道，他的上司也不知道。因为这位员工没能先说明事实，所以他的上司没有任何理由严厉责骂他。经理的这类行为会对员工的士气造成极大的打击。
那么正确的做法应该是什么呢？下面的例子说明应该怎样与布莱特谈话：
“布莱特，我听说你把我们草案的一个副本送到总部去了。是这样吗？”