想成为优秀的中层领导，你就要观察优秀中层的所作所为，他们都会坚持“能者上，庸者下”的用人标准，相信员工能力，给员工提供了一个充分展示自己的平台，从而使员工伴随企业一起成长、一起进步。
为员工提供发挥才能的空间
法乎其上，取乎其中。给予员工自由发挥的空间，鼓励员工用自己习惯的方式实现目标。试问，员工能充分发挥自己的才能，达到你所期望的目标的有多少呢？能够超越自我，实现了意想不到的梦想的又有多少呢？为了鼓励员工发挥自己的才能与智慧，管理者首先要明确员工的特定才能是什么，在此基础上，给予员工发挥才能的空间。
当你发现员工的创造力对于公司的发展非常重要，你会为员工创造什么样的工作空间，让他们最大限度地发挥自己的创造力吗？例如，你希望员工发挥创造性，那么在哪些领域能够发挥他的创造性呢？
肯德基有一位员工，他闭着眼睛都能把鸡腿炸得相当酥脆松软。但他也有个缺点，就是对数字不怎么敏感，他每次抓鸡腿，要么多抓几个，要么少抓几个，总是不能一把抓到七个，这无疑影响到了效率。如果按照一般的管理方法，肯定是领导发话：“小伙子，炸得不错，不过抓取数量的准确率需要提高一下，你这样抓不就好了吗？”可是，大多数情况下，当一个人的缺点越不明显的时候，优点也不突出。所以，那些所谓的中庸之道其实很多是没本事的，他没有优势，哪来劣势？
肯德基是怎么做的呢？肯德基没有让员工改变劣势，而是让员工仍旧关注自己的优势。他们马上与供货商谈判，要求供应商送来的鸡腿、鸡翅、鸡块全部是七个一袋包装，这样，这位员工就不用关注数量会不会出错的问题了，他只需要发挥他的优势——炸鸡腿就行了。
领导要为员工找到适合自己的岗位，并需要员工的有效工作来推动企业向前发展，同时也要为员工搭建一个施展自己才华的平台。在这个平台上，员工有晋升的途径，有施展自己才华的空间，有职务转换后的评价和调整机制。为员工画好蓝图、订好目标，给员工留下空间，让他们充分发挥他们的智慧，他们会做的比管理者的期望值更好。
管理着140余名员工的西服厂四车间车间主任蒋式芬是怎么来到雅戈尔公司的呢？1995年，蒋式芬的家搬到了栎社附近，恰逢雅戈尔招工，在村办服装企业干过几年的蒋式芬顺利地成了雅戈尔的一名车工。“我在雅戈尔没有一个熟人，由于我在服装厂干过几年，各个工序熟悉的比较快，几个月后我就提拔为机动工。由于我爱学习、工作比较突出，第二年我就当上了组长，管理着十几个多人。”为了挣钱养家糊口进雅戈尔工作的蒋式芬无论如何也没想到自己能成为一名管理者，而且“官”越当越大：进雅戈尔第三年当了止口组组长，手下二十余人；到雅戈尔的第四年当马克西姆车间大组长，管理着近七十名员工；到雅戈尔第六年就当上了管理着百余人的车间主任。
稚气未脱的山里娃到雅戈尔几年就会成为技术骨干、管理者，刚刚走出校门的毛头小伙用不了几年就会走上管理岗位……你有多大才，我搭多大台。雅戈尔努力给员工搭建“合体”的成才舞台，员工可以在自己的舞台上淋漓尽致地发挥自己的才能。这也是雅戈尔能在短短25年的时间里从一爿作坊式的小型加工厂发展到纺织服装、房地产、国际贸易为主体多元并进、专业化发展的大型企业集团的原因之一。
每个人都希望用自己的能力来证明自身价值，企业的员工也不例外。公司各部门的具体操作规程和指南已经非常详细，那么在这个设定的框架内，鼓励员工充分发挥自己；给他们更大的空间去施展自己的才华，是对他们最大的尊重和支持。
西门子公司业务的高速增长以及其宽广的范围同时也为员工在技术、能力和事业等方面的发展提供了广阔的空间，这一点是许多竞争对手难以企及的，同时也是能够吸引并留住许多人才的主要因素之一。
作为一家世界著名的高科技公司，西门子坚持选择既有进取心，有责任感，有团队精神，又具有坚实的专业背景和熟练业务技能的人才。这些人才既可是刚刚走出校门的应届毕业生，也可以是已经积累了一定社会、工作经验的专业人士。
西门子公司一贯认为，员工是公司的最大财富，并为员工的发展制定了一整套确实可行的措施，比如“员工综合发展计划”等。“员工综合发展计划”是西门子(中国)公司与公司总部同步实施的一项员工发展方案。根据员工的不同情况，公司为每一位员工制定了短期和长期发展规划，并通过技术和管理培训，工作轮换，国际交流，项目参与，以及晋级，加薪等不同步骤加以实施。在该计划的实施过程中，公司人事部，各部门主管和员工本人之间保持不断交流，以增加透明度，让员工清楚自己在公司的发展轨迹，同时公司和员工还可以根据实际情况随时调整各自的努力目标。
为了企业的发展，身为领导应该尽量给予员工在处理事务感觉很方便的环境，这样公司业务才能蒸蒸日上。对于领导而言，你需要做的是给予员工足够的自由空间，让员工拥有独立的思维意识。
给员工一块用武之地
在二战中，某国临时招募了许多各行各业的人参军打仗。有这样一支小分队奉命驻守在一个小岛上。他们当中有大学教师、机械工程师、政府机构的办事员，也有泥瓦匠、小饭馆老板、裁缝铺的学徒，还有消防队员、小提琴手、汽车修理工等等。他们一到岛上，就都行动起来了。有的用捡来的木条、干草搭起了简陋的帐篷，有的用自制的工具支起了炉灶，还有的忙着施展烹饪手艺，人人都演出自己的拿手戏，在各自擅长的方面尽情地发挥。一顿丰盛的晚餐过后，还举办一场热闹的晚会，大家有说有笑，有唱有跳。
几天过后，小岛遭到敌人的攻击。在枪林弹雨的战场上，大学教师和小饭馆老板便显得手足无措，失去了用武之地，而消防队员和汽车修理工则能够临阵不乱，熟练地使用手中的武器，对敌人进行了狠狠的打击。
我们从这个例子可以看到：大学教师受过高等教育，掌握的知识较多，可以说是比较有才华的人了，可是一打起仗来，他却不如一个只念过几年书的消防队员。这就是所谓未在其位，能力就不能得一施展，“英雄无用武之地”即是如此。
美国哈佛大学的经营管理学者提醒领导，公司是由各色各样的人组成，他们都有自己的看家本领，领导就要能做到对下属的能力，甚至个人的性格了如指掌，做到适才适所，使内在的潜力得到充分的发挥。唯一有如此，公司才可能会长久地发下去。
为充分调动每一位员工的积极性，在人力资源的管理上，海信集团将企业与员工的雇主与雇员关系转变为合伙人关系。在海信，“企业是职工的”不仅是一种文化导向和宣传，而且通过一些具体措施，让职工感悟到“今天工作不努力，明天努力找工作”。同时，充分用好分配杠杆，激励留住人才。例如，公司采取一种短期股票方式，来代替资金的做法，增强对第二年员工工作的激励和员工的实际利益。在技术中心，海信不仅在课题研究上实行“竞争上岗，课题承包”，还实行“能者多劳，多劳多得”和“个人收入与产品效益挂钩”等一系列激励政策，学术带头人实行年薪制并在住房等其他福利方面享有特殊待遇。对确有技术专长和管理专长的专家，给予公司股份，使他们成为公司股东，这样使技术专家和管理专家与公司利益紧密结合起来。同时，大胆起用年轻人，打破“论资排辈”现象，对确有成绩的年轻技术人员给予破格评高级工程师、工程师等待遇。正是依靠这种机制，多年来，凡是由“海信”接收的人才，没有一个离去，因为都感觉“有了用武之地”，并且激发了员工的创造力，成为海信成功发展的最好保证。
优秀的领导通常都具有发现员工的优势，并使其有用武之地，同时，将员工个人的特长转化为实际的业绩。一个员工斤斤计较，是不是恰恰是管理仓库的最佳人选？一个爱吹毛求疵的员工正是一个质检员该拥有的多好的品质啊！对于领导来说，更难得的好处还在于，员工通常会为自己的缺点而感到自卑，如果你却把它转变成了优点，他定会因此而自信满满，激发出难以想像的工作热情！
汪霞高中毕业后来到红光电气集团公司打工，先干了3个月产品包装，后到模具生产车间工作。老板发现她工作细心、肯吃苦、不怕得罪人，决定让她全面负责公司质量管理工作。当时，汪霞听到这个消息吓了一跳，连忙表示自己学历低不能胜任这项工作，但老板的一句话打消了她的顾虑。她至今依然清晰地记得这句原话：“给你一个平台，难道你连犯错误的勇气都没有吗？”从此，汪霞不敢懈怠，全身心投入工作。企业年产值从最初不到1000万元发展到现在4个亿，当年和她一起进来的30多名员工，大都担任公司中层干部。汪霞说，老板敢于重用新人，已经成为公司用人的一个传统。前不久，集团组建一家子公司，总主管就来自一线员工，今年38岁，学历仅为初中。
集团董事长林中华说，要让人才最大程度地发挥才能，关键是设身处地为他们做好两件事：一是每到一个发展阶段，设置好待遇问题；二是要在内部提供一个上升的通道，让他们看到发展的空间。“对于一家成熟企业来说，像汪霞这样以高中学历干10年成长为副总，概率将越来越低。”电光防爆科技股份有限公司副总裁崔昆认为，现代企业的核心力量是年轻人，如果没有让年轻人才充分施展才能，将会阻碍企业的发展。
为每一名员工构筑起发展平台。企业竞争的本质是人才的竞争，竞争的取胜是人才的取胜；公司的事业追求与个人的事业追求要统一，要让每个人在为公司工作的同时使其自己的梦想成真。领导应该本着“干好本职是人才、干出成绩是英雄”和“想干给机会、会干给平台、能干给待遇”的用人理念给员工一块用武之地。
敢于放弃等级成见
如果一个企业没有一定的等级规定，那这个企业是无法运转的。但每个领导都应该注意，不能让等级制度成为用人方面的包袱。须知，在用人时，遵循一定的制度是有必要的，但如果大受等级的约束就会扼杀员工的能动性，窒息创新，使整个企业处于沉闷的气氛之中，最终造成企业的人才危机。
迪斯尼公司在用人时，从不看员工的职位级别，只看才能。例如，迪斯尼高层管理人员迈克尔·艾斯纳，在参观公司的一个名为“革新”的电脑技术展览时，觉得这个展览毫无想像力和鼓动性，根本不能说是革新。因此，他便停下来问会上的基层工作人员，怎样才能使展览会生动起来。他从员工们的口中得知，有一个叫戈梅斯的工作人员，曾谈过许多使展览会有生机的办法。于是，艾斯纳找到他。当艾斯纳听完这位普通员工的意见后，便立即要他把这些意见写成备忘录，并最终让戈梅斯自己把它们付诸行动。这使得展览会取得了极大的成功。
事后，两名迪斯尼零售店的员工，在一次全公司的研讨会上得知了这一故事，他们说：“迈克尔·艾斯纳从来没来过我们店里，否则，他肯定也会愿意采用我们的办法，这也正是迪斯尼公司的文化——公司用人会考虑各个阶层的各个人员，无论他们的职位高低。”
只有最优秀的企业才会如饥似渴地接纳人才，而不去考虑他们的地位、等级。明智的领导者应该认识到，任何限制员工发挥才能的等级成见，都是百害而无一利的，应该坚决摈弃。企业因为等级成见会缺乏纵向交流，压抑员工才能的发挥。然而，许多企业却还存在着这样的情况，他们戒守着森严的等级制度，提倡用人必须一步步提升。这使很多真正有能力的人受到限制，也使企业内部存在着太多的界限，阻碍了信息的自由流动，同时也为组织内的决策、思想以及人员的流动设置了障碍。
有一家成立于1970年的老食品公司，就曾经因为等级成见，导致用人失策，公司管理混乱，最后毁于一旦。这家公司成立之初，也取得过不少骄人的业绩，这都得益于用人唯一贤的管理思想。那个时候，下属们有什么意见与想法，都可以直接找主管交流。用人也没有固定的等级制度，很可能昨天才进公司的人，因为确有卓越的能力，明天就成了部门主管。
但是，随着公司的不断发展壮大，人事方面也就越来越“规范”，形成了一定的模式，越级提升、交流更是为许多主管、主管禁止。他们认为，这样公司便没了规矩，他们没有想到的是，这种“规矩”，就是一种等级成见，而这种成见又使公司最终走上了一条不归路——各部门缺乏纵向交流，使“论资排辈”蔚然成风，刚加入公司的青年才俊，因为看不到希望而离去，而留下的一些“老资格”也成了一群脑中塞满成见的人，他们跟不上时代，跟不上变化。人才的严重不足，最终导致了公司的破产。
可见，等级成见对于企业来说，是一个很大的障碍。领导一旦形成了等级成见，就会使手下员工失去工作热情，打击员工的创造力，因为热情和创造力都是无任何“规矩”可言的。它们都是灵感的迸发。
时下，许多用人单位的领导在招聘人才的时候动不动就非名牌大学毕业生不用。其实，学历并不是衡量一个人是否真正有才能的唯一一标准。作为领导，千万不要被学历遮住了选拔人才的视野。
索尼公司的创始人盛田昭夫是一位世界闻名的企业家，他曾经写过一本总结自己领导经验的书：《让学历见鬼去吧》。他在这本世界畅销书中这样说道：“我想把索尼公司所有的人事档案烧毁，以便在公司里杜绝在学历上的任何歧视。”不久之后，他就真的将这句话付诸实施了，此举使一大批人才脱颖而出。索尼公司有这样的宗旨：信奉唯一才是用，而不是唯一文凭是论。尤其是对科技和管理人员的考核使用，主要是看他们的实际才能怎么样，而不是仅仅注重其学历。公司录用人员不管什么工种，无论职务高低，都要进行严格的考试。分配工作或提升职位时，主要依据是他考试成绩的好坏和在实践中所表现出来的能力。索尼公司能够做到这一点，在当今这个高度重视文凭的时代，的确是难能可贵的。