对华为而言，这样的追问或许会让人气馁。但审堂下之阴而知日月之行，梳理这两个问题，翻检华为的成长履历，其痛苦而引以为豪的商业模式渐渐清晰起来。
2008年7月，为了进入巴西最大的移动运营商VIVO的手机采购名单，华为在3G数据卡电子招标中，以离岸价50美元的全球最低价中标--此前华为的最低价为60美元。华为这一报价不仅打破了其全球价格策略，也影响其2008年经营目标的实现。
在此，不得不提到同时华为著名的“压强原则”：“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”在此原则指导下，低价格竞标成为华为最犀利的武器。
任正非深谙以攻为守的道理，面对随时会来的冬天，单守是守不住的，今天的利润率持续下滑即验证了这个道理。而只有打造最锐利的进攻武器，才能安然度危从而基业长青。
模式即体系，对通讯设备制造商华为而言，最强大的利矛体系，由强大的研发系统和坚忍的人才队伍构成。
制造业的根本在技术和人才。华为的垫子文化也好，“三高”（高效率、高压力、高工资）文化也好，都离不开这两个最基本的内核基因密码。
1998年，《华为基本法》明确规定每年持续以不低于销售额10%的资金投入研发，这使其专利申请至今保持着100%的年增长率。2005年，华为的全球专利已达8000多件。
员工方面，华为85%的员工具有大学本科以上学历：其中技术研究及开发人员占46%；市场营销和服务人员占33%；管理及其他人员占9%；生产人员占12%。而持续的配股计划，更把华为员工塑造成为高收入的典范。
1996年，心态开放的任正非已经把目光投向了全球化。在花费了数千万美元的咨询费之后，华为打破了此前以部门为管理结构的模式，转向以业务流程为核心的管理模式。随后，花了几年时间，进行了英国BT认证，到2005年，华为挤进了英国电信（BT）21世纪网络供货商名单。
在此过程中，华为一直在不停地调整与适应，甚至把自己弄得狼狈不堪。为了对华为的全部流程实行再造，华为提出了“先僵化、后优化、再固化”的方式，甚至公开喊出“要穿美国鞋，就必须削足适履”的口号，以表达了国际化的意志和决心。
对每个企业而言，暴利并非是企业生存的源泉。华为的技术与人才储备，也并非是出于追求暴利的考虑。相反，长期的技术与人才储备，不断进行的管理模式调整，目的是在于降低成本，提高对竞争对手的压强，增加自身的攻击力。利润率再下滑，只要没有变成负数，只要伴生着市场的高成长，天堂之路就是光明的。尽管华为的利润率降到了5%，但著名的戴尔公司，净利润也只有4.82%。
所以，在不断适应市场环境的痛苦磨砺之后，用高技术吸引用户，用低价打击对手的超级模式，成为以单兵见长的华为穷其一生磨砺的最锐利进攻武器，可以支撑其在国际市场上纵横驰骋无往而不利。
因此，尽管冬粮并不充盈，多年前就开始实施的冬粮储备计划出了岔子，但任正非相信，只要把握住了主业，华为的未来而不是现在，必然会有足够的冬粮，必然会迎来更长时期的春天。
如果说华为是在努力锻造最锐利的矛，那么联想则致力于构筑最坚硬的盾。
经历了无数攻击与诟病后，即使满目疮痍，联想却依然顽强地向世人展示其弥坚的骨骼。从最初的“贸工技”模式，到后来的并购IBM PC业务，再到全球“研产销”体系的全面建立，联想一直在努力构筑最顽强的企业工事，打造最能抵御风险的盾牌。
“联想不仅仅要熬过这个严冬，更要在这个冬天之后变得更强。” 2008年12月9日，联想集团董事会主席杨元庆用日益流利的英语向媒体如此表述。他与联想CEO阿梅里奥当日共同来到上海，领取《福布斯》杂志最新评出的2008年度商业人物奖。
在发布会上，杨元庆承认：“现在这个冬天非常严酷，并且春天也远未到来。”但他却反复强调联想目前的战略是正确有效的，即使在目前的经济危机、业绩下滑的情况下，联想仍然将继续做三件事：一，专注于核心业务，继续保持在中国市场的领导地位。二，继续投入新兴的有潜力的市场。三，进一步完善目前的商业模式，为下一次复苏“磨好刀”。
在中国市场方面，联想目前仍是领头羊，其市场份额已增加了0.4至28.5个百分点。PC销量增速已连续13个季度超过市场平均水平。同时，联想将目光瞄准了快速增长的发展中国家，如印度、俄罗斯、巴西和土耳其。“在当前的经济形势下，PC行业的整合将会出现。”
对于未来5年内联想的前景，杨元庆雄心依旧：“首先，我们不但要加速发展，并要超过同行，成为业界领导者。其次，我们要更加实现国际化、多样化，并使联想的中心文化更加融合。”而国际化的方式包括吸引更多私募股权公司投资，邀请更多国际管理人才加盟。
今天的联想集团在杨元庆掌控下，非但没有显示出收购IBM PC业务的后遗症，反而越来越深得柳传志商业勇气与谋略之精髓，面对竞争，变得更加主动，国际品牌的气度开始显露无遗。
与欧洲PC商Packard Bell谈判交易，是一个突发新闻。它充分表露了联想在收购IBM PC业务初获成功之后，持续坚持着其海外发展战略。
借助资本腾挪力量，利用这一场难得的冬天进行持续的并购，在全球牧场跑马圈地打造全新的联想企业管理方阵，以阵形取胜的联想新模式已经渐次显露。
华为的玄妙机关Vs联想的转型布局
文/《商界评论》
华为 联想 战略 杨元庆 柳传志 收购
毋庸置疑，华为和联想，都把基业长青视为自己长远的理想。因此，战略布置也好，模式锻造也罢，虽然阵势各异，但都表现出深厚的积淀与十足的韧性。作为国际一流公司的领导人，毫无例外都是战略专家。在战略指导下刻骨铭心的预定目标，对途径和方法无限度、无边界，是企业领导者固有的本性。
然而，战略之玄妙，却总能通过途径和方法的细节偶尔显露出来。审慎度危与高调抢冬的不同招术，在不经意间，展示出两个标杆企业完全不同的企业特质与文化内涵。
早在2008年年中开始，业界就有传言称，华为将进行内部融资。10月底，华为员工配股启动，11月中旬正式开始，进入12月，所有涉及的员工已签字完成。
此次配股涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。据估计，每个人的配股量在2万股左右。按目前公开资料显示的华为员工总数8.75万计算，此次内部融资总额在70亿元左右。
按惯例，如果员工没有足够的资金实力直接用现金向公司购买股票，华为将以公司名义向深圳的银行为员工提供担保，银行向员工发放“助业贷款”，员工只需要在银行的文件上签字，就完成整个股票认购过程。
这次配股是华为近年来规模最大、范围最广的一次。一位在华为工作4年的员工，目前仍在海外一线，此次拿到的股权比他之前几年拿到的总和还要多。
配股是华为常规的工作，但恰恰处在一个敏感的时间节点上，又是如此超规模的反常，自然引起了业界的猜疑。宣称要进行内部融资，正是华为计划出售手机终端业务的时候，而配股启动的10月，也正好是业务部门出售受阻的时间点。因此，此次配股，为“过冬”备用方案的可能性最大。
出售业务部门受阻，多年来主要的融资渠道--银行贷款也面临危险：2004年，国家开发银行协议在未来5年内向华为提供100亿美元融资额度，而5年的期限即将到期；此外，目前全球信贷紧缩，与华为关系密切的国开行正向商业银行转变，日后贷款也并非易事。而华为2007年的资产负债率已高达67%。
从这个意义上看，华为更似一个悲凉的忍者，多年来一直严格恪尽职守自我修炼。有失败，有痛苦，但始终沉默着。看到了即将到来的冬天，提前几年进行业务瘦身，以获取宝贵的现金流，受阻的时候依然不言不语，静静地实施大规模内部融资，既解决当前急需的资金问题，也可以稳住军心，同时更为未来华为的内部股权构架夯实基础。
沉默意味着爆发的可能。提前几年就开始储存冬粮的华为，只能理解为在业务收缩中厉兵秣马。
我们无法得知华为经济的现状以及真实备战的具体情况，但作为注解，华为2008年虽然仍在招聘应届毕业生，数量却有了较大幅度的缩减，从10月底开始，华为基本停止了所有的社会招聘，特别是15级以下人员的招聘。
经济低迷时会产生许多输家，但同时也会产生一些赢家，仅靠节约不能获得竞争力。为了能够安然“过冬”，杨元庆给联想开出的药方是“扩大规模、降低成本、提高效率”。而在引人关注的“降低成本”这一环节上，最直接的办法便是裁员。
2008年11月，在公布了一份“不理想”的财报后，联想集团董事会主席杨元庆坦言，联想要在逆境中成长，并透露将要裁员“过冬”。
11月7日公布的第二季度财报显示，联想营收达到了43亿美元，与上年同期相当，但净利润只有2300万美元，同比下滑77.7%。其他重要指标也出现了明显的“退步”：PC销量增速为7.4%，低于市场平均速度；毛利润由去年同期的14.1%下滑至12.6%。
尽管在此之前，联想已经公布其位于美国的全球总部将裁员50人。但是，单是裁员显然并不能解决问题。要保证集团战略的顺利执行，“提高效率”，杨元庆不得不对业绩不佳者痛下“杀手”。
2008年12月1日，沉寂近一个月的联想集团突然传出高层离职的重磅新闻。联想集团副总裁兼全球消费笔记本电脑事业部总经理张晖离开联想集团，该职位由消费研发总经理魏骏接任。联想新一轮高层人事变动即将拉开序幕。
显然，要“提高效率”，联想未来还将会有更多的新闻曝出。
杨元庆过冬招术之三是“扩大规模”，尽管外界一度以为是将收购富士通的个人电脑业务，但联想集团首席财务官黄伟明对此公开予以否认，但同时强调，联想的收购战略不会改变，并给出了三个收购方向，一是针对同行的扩大规模收购；二是能提高效率、降低成本的收购；三是针对软件公司的收购，以使得联想的产品更具科技含量。
业绩不断下滑的联想集团，在冬天来临的时候，却高调宣称要坚持“扩大规模”，其底气是什么？资本腾挪术。
这就自然要提到从联想集团隐身的柳传志。
“退休”后挂帅联想投行的柳传志精心培育着联想投资、弘毅投资两个公司。几年来，这两支私募资本参股投资改造了十几家公司，大大提高了他们在行业中的排名，当然，联想控股也获得了价值不菲的回报。从生产并推销产品的商人，到专事生产“好公司”的PE，柳传志悄然之间完成了这个根本转型。
转型的并不仅仅是柳传志个人。全新的视野与主题，自然而然地从柳传志身上传递给了杨元庆。
收购欧洲和巴西电脑制造商，对冬粮并不充裕的联想来说，只能通过资本杠杆来完成。今天的联想，已经由资本意志和思维完全武装起来。早在宏碁扬言要接盘联想集团正在洽购的Packard Bell时，柳传志就自信满满地回应说：要看你宏碁想出多少钱，到底要什么；联想集团的目标绝对不是老三，而是全球第二或第一。
过去因人设事的中国权术大师柳传志，已经俨然变成了手段灵活的资本大师。在联想集团洽购Packard Bell的同时，联想控股减持神州数码股票。股权转让完成后，联想皇朝的全新构架已经展现，包括了联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、志勤美集等数家公司。自然，对兴奋点已经转移到公司的“价格实现”上的联想控股而言，单纯的哪个企业如何过冬已经并不重要了。