以生鲜起家的永辉在营运管理上也同样做到细致入微，环环紧扣。
永辉的新鲜蔬果一般在早上10点左右进店，生鲜保鲜期较短，损耗是所有商品中最高的，这就需要一个准确的进货量。永辉的采购员十分专业，他们会根据销售确定进货，除了供应当天销售外，还要存出第二天新货没来之前的货量。
对于有技术要求的类别，永辉采取技术加盟的形式实现资源优化，如熟食、面点，通过寻找专业的技术团队，以按销售扣点的方式来支付劳务工资，来弥补某些自身技术能力的不足，而原料采购、价格制定、库存管理均由永辉自己来完成。因此在确保核心采购优势等前提下，实现了资源的整合，体现其操作的灵活性。
而从商品的订货、陈列、定价、销售、损耗控制、信息反馈等环节反映出门店的经营能力及业绩。永辉单独成立了生鲜营运部，由40人的团队专门负责对门店营运做出指导、有为门店收集订单及审核的订单组、有对门店经营数据进行分析的数据分析组、有收集门店反馈信息的信息处理组、有负责巡店及市场调查的指导组等，每个部门分工明确，确保了门店经营工作的顺利开展。卖场生鲜经营是其门店生鲜部的组织核心，在定货、定价、促销等方面，均由生鲜经理负责，而生鲜经理的培养是其人才培养的核心。据了解，永辉生鲜经理的流动性相对较低，异地新店开业，生鲜经理均是永辉本土培养的精英，由此可见，永辉对生鲜营运及专业人才的重视。
在细节的创新和设计上，永辉同样可圈可点。在日常工作中，工作人员或许会抱怨有些顾客在购买鲜活产品时，会因各种原因将宰杀后的商品随意丢弃在卖场，但却没有一个妥善的办法来解决它。永辉超市从卖场设计之初，则在卖场外设置一个宰杀间，配备专门人员从事鲜活商品的宰杀，不另外收取任何费用，这种人性化的操作方式，不仅能够满足消费者的需求，同时也使商品的人为损耗降至最低。
大润发的连坐政策Vs永辉的实用主义
文/王蓁
大润发 永辉 商品损耗 奖金
商品损耗管理是每一个卖场必须关注的指标。通常，超市的损耗率会达到了10‰，对于量大利薄的超市而言，如何有效地降低损耗率，往往是衡量一个企业是否优质的关键。
在此方面，大润发和永辉超市都有其独到的秘籍。
为了从内部把利润扣出来，大润发采取了一种将损耗率与奖金挂钩的制度。每个门店发放季奖金前，总部会检视该门市的损耗率与目标值的差距，来判断奖金加发或扣除。如果有员工偷吃食物或偷喝饮料，全店员工的奖金都将受影响，从而促进互相监督。仅此一招，大润发的损耗率就一直控制在2‰~3‰，远低于同业10‰的水平。而这每年就可节省上亿元。
永辉在降低损耗方面也有其独到的秘诀。生鲜损耗往往是所有的卖场经营失败的主因，为了降低损耗，许多卖场只好把已经不够新鲜的蔬菜、水果、水产品在货架上一搁再搁，从而严重影响了产品在消费者心目中的形象；或者为了确保形象而大力度打折销售乃至最后扔掉，企业又往往承受不起这方面的损耗，这种两难的境地使得许多卖场把生鲜当做鸡肋--食之无味，弃之可惜。
在永辉的门店内，其陈列与摆放都以实用为第一准则。第一不追求量感，无论是蔬菜还是水果，基本上都是薄薄的一层、最多两层。而且奇怪的是，在这些很少量的蔬菜水果中，你几乎找不到次品，似乎产品看上去都一样，让你根本用不着左挑右选。猪排骨一次只摆放5块左右，然后根据销售情况现卖现补；铺冰货架上摆的鱼只放一排，随缺随补以延长保鲜期。
鱼从捕捞开始到门店销售，全程都供着氧，并且鱼是基本不离水面的，从运输到摆进门店都做了精确的时间测算。这样就大大降低了鱼的损耗，因为死鱼的价格即便卖到活鱼的1/2，但采购成本却是一致的。
永辉的蔬菜水果陈列还是平摊式的，需要补充的菜和水果就在货架的下面，理货员几乎随时可以补货。永辉生鲜部分的理货员无疑是全国卖场中人数最多的，他们似乎总有干不完的事：一会儿是补货；一会儿是把刚刚被顾客翻得有点乱的蔬菜水果整理齐，以便保持他们的最佳模样；一会儿把烂菜皮烂果子剔除，或扔掉或摆在边上的折价框内打折销售。正是理货员的这种敬业精神，使得永辉的蔬菜水果被乱翻的几率只及其他卖场的20%~30%，生鲜商品破相的概率大大减小。可以说，随时补货，把最新鲜的生鲜商品每时每刻都展现在顾客的面前，是永辉在生鲜商品经营方面获得良好的顾客口碑，同时又保持超低损耗的关键。永辉的生鲜商品甚至比集贸市场都来得更为便宜。
无论外界和业内怎么看待，大润发和永辉都为这个竞争激烈的行业提供了一个可参照的低价模式范本，并且实实在在地摆在那里，骄傲而倔强地存在着。
麦德龙Vs屈臣氏：零售业革新
麦德龙创新形式Vs屈臣氏创造概念
文/代永华
麦德龙 屈臣氏 零售 李嘉诚 女性
在中国安营扎寨的国际零售巨头中，麦德龙算是一个“主流中的另类”，另类的价值在于它一改千篇一律的零售模式，启用超市形态做起了“B2B”的批发生意；而在零售业这个传统的以獠牙制胜的丛林中，屈臣氏更是一个觉醒的叛逆者，它独辟蹊径地踏入个人护理领域，专注地挣起了女人的钱。一个在做“大”，折腾的是“零售批发”，一个瞄准了“小”，拾掇的是个人护理，既截然相反又与众不同。令人称奇的是，它们本是零售业内的怪胎，却借助特立独行的商业思维成为行业的革新者和领跑者。
1964年，拜一次美国之行所赐，奥托·拜斯海姆把美国的“Terfloth&Snoek”批发商场“盗版”过来，在德国杜塞尔多夫市建立了一个令人耳目一新的商场：麦德龙“现购自运（Cash&Carry）”商场。
最初的麦德龙，只有几间门面，看上去颇为寒酸，不过它却钻了一个大空子：按概念，麦德龙不属于零售业，而属于批发业，但跟其他批发企业不同的是，你看到什么货就可以提走，而且因为是批发，许多东西比零售超市便宜得多。凭卡入内的会员制度，圈定企业成为最主要的客户，这一来，麦德龙成了老板阶层的一个汇合点，来这里的人油然生出一种自豪感。而由于不属于零售业，则可以不受德国商店关门法的局限。德国商店只能开到18点半时，它可以开到20点半；现在，德国商店可以开到20点了，它可以开到22点。由于晚上开门，给许多忙碌的人和老板们提供了方便。
零售业始终是一个烽火四起、群雄逐鹿的行业，有效的采购、低成本物流和强势终端是零售业制胜的三大法宝。传统的零售只是停留在使消费者购买的阶段，注意力只在商品上。麦德龙把形式改变了，用批发来做零售，而屈臣氏则把经营目标改变了。
1981年，李嘉诚旗下和记黄埔全资收购屈臣氏，彼时它的标签还是“屈臣氏大药房”，1828年广州起家，1841年迁往香港，历经百年积淀，在香港、中国内地与菲律宾奠定了雄厚的业务根基，旗下已有一百多家零售店与药房。
这次收购李嘉诚给屈臣氏来了一次大“变脸”，借助药店的百年底蕴，重新定位产品类别，细分零售市场，推出个人护理、护肤、美容产品，第一个以“个人护理”的概念经营进行连锁零售，令人耳目一新，充满新奇。
接着，屈臣氏更是以“探索”为主题，提出了“健康、美态、快乐”三大理念，准确地把握住了人们塑造自己内在美与外在美统一的诉求，目标顾客更是锁定在18~35岁的年轻时尚女性。
实际上，每一次商业业态的创新与成熟，就意味着巨大的空白市场和发展机遇。麦德龙发现了B2B的空白，在德国高度企业化的市场环境下，觅得契机；屈臣氏则独辟蹊径，自我挖掘，从药品零售继而延伸至个人护理领域，抓住的是商品经济下人们对生活品质的内在诉求。它们都闯入了一个未曾被发掘的空白市场，但空白市场并不意味着等着数钱，准确而清醒地制定自己的商业模式才是成败的关键。
麦德龙现购自运Vs屈臣氏类团购
文/代永华
麦德龙 屈臣氏 现购自运 团购 个人护理
麦德龙的特别之处在于“现购自运”。
所谓的“现购自运”是指专业顾客在仓储式商场内自选商品，以现金支付并取走商品。具体来讲，则是“一制二论”。一制是“Cash&Carry”制，直白的翻译就是“付现金，货物自己拉”，它有两个环节，意义不同：一、进货环节：商品由供货商送货上门，之后麦德龙以现金为货款结算方式，结算时间一般在1~2个月之间；二、销售环节：商品以大包装形式摆放在超市内货架上，由顾客自由选购。货款以现金支付，商品由顾客自己负责运输。因而“C&C”制的优点就出来了：进、销低价位，现金结算，勤进快出，自备运输工具，降低了流通成本，缩短了流通时间。两论则是有限顾客论和有限利润论。商场从众多的消费对象中确定自己特定的目标市场消费群体，直接为企事业单位、中小零售商、宾馆、餐厅、部队、工厂、学校等法人团体服务，是为“有限顾客论”；麦德龙只是维持一个合理的、较低的利润水平，既保证商品销售价格维持在一个较低的水平，又使自己通过这一环节还能得到合理的销售利润，是为“有限利润论”。
而屈臣氏为自己量身打造的模式则是“类团购模式”：持续地低价优质+独特的产品组合（日用品、美容及保健品、特色商品）+每周新品不断+优雅的购物环境。
其实，从严格意义上来讲，麦德龙的现购自运就是团购模式，企业客户、批发生意、低价策略，如果不以互联网载体作为界定，麦德龙就是眼下最大的B2B企业。与之不同的是，屈臣氏的“类团购模式”更像是眼下热得发烫的团购网站，因为它不做批发，而是以差异化、精准性取胜。
屈臣氏个人护理店经营的产品可谓包罗万象，来自二十多个国家，有化妆品、药物、个人护理用品、时尚饰物、糖果及礼品等25000种。这样一种产品系列组合的价值，完全融入差异化的品牌延伸中。而为了“保持低价”，屈臣氏不仅增加了核价的频率，简化了差额双倍返还的细则，更推出以礼品赠送鼓励消费、1200多种畅销商品永久性降价20％的低价策略，从而更好地贯彻低价策略。此外，屈臣氏每周平均推出200多种的新产品，一来推陈出新，淘汰过气的旧产品，二来保证了店铺的新奇和吸引力。细致人性化的购物环境则让顾客感觉舒适放松，比如它将货架的高度设置为1.4米（方便女性顾客）、根据不同的地段安排店内摆设和产品布局。
“类团购模式”不仅体现了屈臣氏独到的市场嗅觉和创新能力，也不断加强了消费者对其的认知程度和忠诚度。事实上，低价高品质、产品深度与广度、环境的舒适性几乎成了消费者选择到屈臣氏购物的全部推动力。
麦德龙“一制两论”的前提条件是专业客户，这一要素很明确地把它和沃尔玛、家乐福等直接面对最终消费者的超级市场区分开来--麦德龙现购自运只配售给那些经过注册的专业客户，他们必须提供必要的文件来证明他们的营业背景，从而获得免费会员卡。当然，屈臣氏根本上也是限定客户的，只不过它是通过产品类别自然限定的，而非人为划分。但毫无疑问，限定顾客一方面可以降低成本，另一方面则是对锚定顾客能力的更高要求。
在业内人士看来，麦德龙、屈臣氏定位模式的根源其实来自于各自经营的商品独特的属性，麦德龙经营的主要商品是食品及日用品，这类商品在货架上摆放得琳琅满目，其实都是一些低毛利、常见的日用商品、食品，在麦德龙可以买到的，在沃尔玛、家乐福一样可以买到，那么麦德龙吸引客户前来购买的因素其实很简单，就是商品价格！为了降低价格，麦德龙必须加速资金周转，因此不能接受批发业常见的“账期”结款方式，也不能承担送货的费用，同样采取大包装的销售模式，也是为了在批量采购中获得有利的地位，这就是麦德龙的“现购自运”的来源。而屈臣氏则完全不同，由于客户定位的独特性，它的很多商品是在其他地方找不到的，这些独特的商品都是屈臣氏自行开发的，是屈臣氏吸引客户的根本法宝，而不是靠通用化、大众化的商品低价获得客户，在这样前提下，屈臣氏商品的毛利可以得到极大的保证，从而为新品的开发提供良好的原动力。
麦德龙专注服务Vs屈臣氏体验至上
文/代永华
麦德龙 屈臣氏 零售 服务 体验
与一般的大卖场、超级市场、百货店等不同，屈臣氏立足于繁华的商业区，店铺精致舒适，浪漫的色彩组合，一看就是为时尚女性量身打造；麦德龙则充满了工业化时期粗犷简单的风格，其通常设在大城市城乡结合部，店铺既是超市又是仓库，停车场面积和营业面积几乎相等，商品绝大多数实行捆绑式或整箱销售。
正因为客户的特殊性，不同类型的专业顾客能够在麦德龙买到不同包装的商品。例如酒店和一般食品零售商对商品的包装需求就有很大不同，一般超市的商品对此没有区分，但麦德龙却可以做到细化、个性化。这些独特的做法使得麦德龙根本用不着去跟普通大卖场抢夺顾客。然而，跟一般的批发商又不同：麦德龙的仓储式配销可以提供“一站式”购物服务，免去了顾客在各个专业的批发商之间来回奔波之苦。