1.亏损业务，当断则断
俗话说：“小心驶得万年船。”行动小心谨慎的人很少吃亏。如果一个人被一时的胜利冲昏了头脑，为当前的利润迷失了方向，那么注定会在将来吃亏。在一些一时看不出前景的项目上，李嘉诚一直坚持不冒险，求稳健。
李嘉诚说：“亏损的事业在竞争一开始就处于劣势，当断则断，能卖就卖，宁可少赚不可亏蚀。”不做亏本生意，是李嘉诚对失败事业的态度。生意有很多，他情愿去开拓新的领域，开始一单新的生意，而没耐心去挽救一桩亏损的生意。
在CT2项目上，我们又一次看到李嘉诚的稳健作风，以及对前景不明朗项目的处理风格。
1992年，和黄在英国试推出CT2，市场反应冷落，客户不到一万，不及预期的五分之一。最令李嘉诚担忧的是和黄要投资60亿港元，建立电信网络，另加上一二十亿的辅助投资，总投资额近百亿。对这种未被市场认可的高科技项目，李嘉诚不似投资地产那么有把握，故坚决斩缆止血。从1992年起，和黄关闭在台湾、孟加拉的CT2业务，退出澳洲等3个流动电话网络的竞投。
李嘉诚认为收缩不够，主张卖盘，全线撤退。马世民不肯认输，跟老板李嘉诚顶撞起来。他认为CT2发展前途远大，现在匆忙下结论，为时过早。但作风一贯稳健的李嘉诚不会投下这近百亿元，去冒险等市场做出最后结论。
马世民的观念和做法富于开拓性，当然也有风险。也许日后会赚大钱，但也可能会败得很惨。李嘉诚是现实的，地产是能短期见效，且十拿九稳的投资。故希望有投资便有回报的李嘉诚的大部分资金均在地产上。拿近百亿元去下赌，实在不是李嘉诚的做事风格。
这时的李嘉诚，宁可少赚，但绝不亏本。亏本的生意做不得，因为如果一味冒险做下去，极有可能陷入不能拔出的境地，那么将会使以前的心血付诸东流。
一项生意如果出现失败的苗头，当断则断，别盲目地去做待宰羔羊。李嘉诚情愿去开拓新的领域，接手一单新生意，也没有耐心去挽救一桩终会亏损的买卖。这并非是他目光短浅，没有拼搏的勇气，在他看来，与其花费大精力去扭转局面，不如选取一项前景更好些的项目，重新开始，因为改善局面就意味着再投入，而再付出与最后的收益不可能成正比，赔了夫人又折兵的买卖做不做都没有太大的意义。
李嘉诚认为投资加拿大赫斯基亏损，1992年8月，和黄公布1992年上半年业绩时，李嘉诚痛定思痛，毅然宣布为巨额投资做出14.2亿元撇账，令和黄盈利倒退。这表现了李嘉诚当断就断，绝不拖延的经营作风。
在经营上做决策时，需要有所退让，有些人就是因为舍不下既得的利益，所以迟迟不能做决定，以至错过了许多让自己取得更大发展的机会。许多大商人能力并不比一般人强，起点也不比一般人高，机遇也不比一般人好，他们之所以能做大，无非是能够舍弃那些前景不大的生意，退让一步转而寻求更大的机会而已。
英特尔公司曾经是世界上最大的存储器制造商，它的主要业务和利润均来源于电脑存储器。后来，日本的存储器开始在市场中占先。他们最重要的武器是惊人的低价格。英特尔历来以技术领先于市场，打价格战并非其长处，所以，它的业务连续六个季度下降。
如何摆脱困境？英特尔公司总裁格鲁夫和董事长摩尔都在痛苦地思索着这个问题。有一天，他俩进行了一次决定英特尔命运的交谈。
格鲁夫问摩尔：“如果我们下了台，另选一名新总裁，你认为他会采取什么行动？”
摩尔犹豫了一下，答道：“他会放弃存储器的生意。”
格鲁夫目不转睛地望着摩尔，说：“你我为什么不走出这扇门，然后自己动手？”
是啊，为什么不放弃？摩尔很快与格鲁夫达成共识：放弃存储器，重新开拓芯片市场。
这是一个重大的改变，它被格鲁夫称为“战略转折点”。
甩掉包袱、轻装上阵的英特尔公司重新焕发了活力。到1995年，英特尔累计生产了16亿个芯片，一举占领了世界80％的PC市场，取得了绝对霸权。
后来，格鲁夫在他的《只有偏执狂才能生存》一书中写道：“企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他们一块块地窃取你的生意，直至最后你一无所有。我认为，作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。”
是投资就有风险，当一个项目出现亏损时，要拿出壮士断腕的勇气，及时中止。拖延下去，就是在冒险，有可能损失会越来越大。这就要求经营者当断就断，并寻找新的商机，适时进行经营战略转移。
2.生意更上一层楼时，不能贪得无厌
李嘉诚的经营理念中，有“知止”两个字。他说：“经营企业，‘知止’两个字最重要。我从12岁开始就投身社会，到22岁创业时就已经过了10年非常艰苦的日子，到今天我已工作60多年了。在香港我看过有些人成功得容易，但是掉下去也非常快，是什么原因呢？‘知止’是非常重要的。全世界很多企业之所以失败，至少一半都是因为贪婪。”
李嘉诚说：“作为企业，在生意顺利的时候，如果连续扩张后要切忌加大投入，绝对不能过分贪婪。当生意更上一层楼的时候，绝不可有贪心，更不能贪得无厌。”
对每一名经营者来说，能够把生意做大，是梦寐以求的事情。这不仅能够带来更多的利润，还标志着自己事业的最大成功。但是，李嘉诚却对此保持着一种警惕。
从塑料花转型地产，再到多元化的经营战略，李嘉诚推动着自己的公司一步步发展壮大。可以说，没有做大做强的欲望是不行的。但是，这种欲望，应该是向上的动力，而不是盲目的贪婪。
事实上，当生意做大的时候，李嘉诚感受到的不仅是欣喜，更有一份警惕。他时刻克制着自己的贪心，用“理性”的态度保证了决策的科学性和正确性，避免了企业在发展中翻船。
李嘉诚经常提醒大家：“大前年赚钱了，前年赚到了，去年也赚钱了，如果今年还能赚到，那就太好了。可是，这个世界没有那么顺利的事，赚了三年以后，第四年是不是还会赚呢？所以经商时应该有赚了三年就退回一年份的想法才好。”
在李嘉诚看来，如果有了这个决心，现在就不用惊慌，就算排出一年份，还会剩下两年份。有了这种想法，就不会有苦恼，因此也就不会慌张，因为不慌张，所以能轻松地处理事物，这时候也会出现智慧，说不定在第四年还会有赚钱的事。这实际上符合现代经济中有关波动的规律，是一种经商的大智慧。
俗话说，“事不过三”，如果有三年的好景气，一般人往往会拼命地扩大经营，以致造成投资战线过长，摊子铺得过大，往往在后来经营中埋下经营的危机。赚到了钱，就想赚更多的钱，这种想法使人不断地走向更加急功近利的处境，往往会做更大的投资，但是企业的容量就像一只水桶，水已经满了，却还要往里添水，最后全都溢出来了。
在现代商业世界里，每天都有各类公司开张，同时也有许多公司关门倒闭。而那些被淘汰出局的公司，相当一部分是犯了“拔苗助长”、盲目扩张的商家之大忌。也就是说，这些公司的领导人在生意做大的时候，太贪心了，失去了理智，最后败走麦城。
美国大型零售企业凯马特曾经声名显赫，1981年，凯马特的店铺总数超过了2000家，网点覆盖了美国50个州。就当时的经济状况而言，凯马特足够大了，但是这时，它的管理层开始失去理智，错误地认为做大就是做强，只有不断地做大才能保持自己独有的强势地位。
1984年，它收购了家装连锁店Builder Square。1989年，它收购了PACE会员制仓储超市。1990年，它收购了拥有10家店铺的体育用品连锁超市Sports Authority和办公文仪零售商Office Max。1992年，它又进军欧洲，收购了捷克和斯洛伐克两国的13家店铺，以及Borders图书连锁超市企业。1994年，它在墨西哥和新加坡建立合资零售企业。到了1997年，凯马特还倾力推出了所谓“大凯马特”（Big Kmart）店模式，比传统的凯马特店更大，商品更多。
但是，折扣商店和其他商店的顾客群体不同，服务方式也不同，凯马特的竞争优势无法延伸到这些领域。结果，这些耗费大量资金和精力辛辛苦苦收购来的企业，最后都亏损，不得不忍痛“割肉”，一一悉数卖掉。并且，“大凯马特”店模式也令人大失所望，最终于2001年弃之不用。
而在凯马特四处扩张的时候，沃尔玛已经悄悄后来居上，并取代凯马特成为美国零售业的霸主。从2001年开始，凯马特试图扳回霸主地位，与沃尔玛大打价格战。但这时，凯马特已经雄风不再，一位零售业咨询师这样说：“凯马特和沃尔玛打价格战，就相当于卢森堡和美国开战。”结果，凯马特的赢利大受影响，到期的欠款无法支付，最终只能申请破产保护。
李嘉诚指出：“商业投资需要具有良好的心理素质，禁忌贪欲过甚而不知自制。”作为一个商人，如果贪心过大，那么他在商战中很快就会败下阵来。人由于贪欲不止，往往只见利而不见害，结果是利益也没有得到，祸害反而先来临了。
韦尔奇曾对“大企业病”有过生动的描述。他说，染上“大企业病”的企业，就像一个穿上了很多层毛衣的人，不但体态臃肿，行为愚钝，而且感受不到市场的温度变化。但是，在现实的经营活动中，许多大企业还是试图套上更多层的毛衣，为了使自己显得更大。在局外人看来，这样的行为几乎超出了理性的范围，但似乎已经无法自控。为什么？因为企业的决策者不知道“止”，只知道“进”。
贪心会让经营者失去理性，导致投资失败。在经营活动中，如果已经取得了很好的收益，但是还把目标定在百分之百的占有上，那不是雄心壮志和目光长远，而是人心贪婪的表现。在一个高度竞争、剧烈波动的市场中，资金的转移和再分配往往在极短的时间里完成，这就要求投资者具备良好的心理素质，特别要注意克服贪婪心理。
3.见好就收的艺术
2008年11月，金融危机深重之时，李嘉诚以5.7折的价格抛售北京一处地产项目，2013年李嘉诚以90亿港元的价格，成功转售上海一处商业地产，这样的例子不胜枚举。李嘉诚征战商场，最擅长的一点就是“见好就收”，即是见到价位合理，甚至认为这是价位的顶峰之时，就会将之前所投资的抛出，保住利润。李嘉诚将这一策略运用得炉火纯青，多年来资产不断保持着增长。
李嘉诚对3G的前景是非常看好的。他称：“我个人对全球电信业务很有兴趣，而且时刻都在寻找新的发展机遇。”但是李嘉诚表示，绝不能为了获得一个3G营业执照而无限制地竞标。
2000年8月，和记黄埔的董事总经理霍建宁身在伦敦，他等待着竞投德国第三代移动电话（3G）营业执照，不一会儿，霍建宁的手机响了，打来电话的是李嘉诚，地处维多利亚湾的大厦高层里，李嘉诚给霍建宁发出指示：退出竞投！
在德国的执照成本过于高昂，超过了和黄集团的预算，李嘉诚果断选择了退出。在对电信投资方面，李嘉诚的主张从来都是稳中求进，《纽约时报》甚至撰文称：“超人失去威力了吗？”
但是李嘉诚不为所动，坚持退出。
李嘉诚从来不贪图一个赚钱的机会而毫不放手，相反他总是能在众人不理解的时候主动收手，在别人看来正要大肆盈利的时候却选择退出是不可理喻的一件事，但是李嘉诚正是通过这种方式，将财富累积到了上千亿，也许他的“不贪”正是帮助了他大忙。
做生意时眼里不能只有金钱，一定要坚持适度原则，有利益可图，也别穷追猛打，做生意同样讲究该放弃的时候放弃，也就是说要做到见好就收。因为很多生意看上去利益很丰厚，但并不能保证永远这样，我们要随时做两手准备，在这个项目赚够了足够的利润就进行转型，不要拖拖拉拉。
有很多人在做一个非常赚钱的项目时往往不愿意放手，总会觉得“万一以后更赚钱了怎么办”，结果时间久了，行业发生了变化，或者越来越多的人参与进来，利润被稀释，最后“砸”到了手里。
1997年之前，史玉柱的商业法则是：饿死胆小的，撑死胆大的。他的胆大让他的巨人大厦倒塌，巨人集团破产，自己负债上亿。
东山再起后，史玉柱的商业法则变了，变成了谨慎小心，见好就收。史玉柱逐渐由热血的企业家、胆大的投机客转为谨慎的投资家。