李嘉诚说：“我常常问我自己，你是想当团队的老板，还是一个团队的领袖？一般而言，做老板简单得多，你的权力主要来自你的地位。做领袖就比较复杂，你的力量源自人性的魅力和号召力。做一个成功的管理者，态度与能力一样重要。领袖领导众人，促动别人自觉甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小。”
领袖与老板不同，老板是发号施令，给人发过工资，要人给他打工，领袖是带领大家前进，向更广阔的领域出发，领袖会身先士卒，领袖会承担责任，领袖在用人上也会真正把自己的下属当自己人，会给下属做完美的榜样。
与美国百思买已分道扬镳两年多的五星电器创始人汪建国，仍然没有放缓他的工作节奏。多年来，汪建国总是刻意躲避媒体，保持低调。他不愿意员工喊他“老板”，他希望员工视他为“领导”。“从资本的角度讲，我确实是老板，但我们这个企业更适合‘领导’的管理方式，就是要发挥员工的积极性，尊重他们的意志。”汪建国表示。
汪建国认为，“老板”和“领导”两种称谓，体现的是不同的企业文化。“也许这和我们企业的背景有关，因为我在国有企业待过。”
1998年，汪建国创立了五星电器，在此之前，他先后担任过江苏省商业厅的官员和江苏省五交化公司总经理。如今，13年过去了，汪建国已是一个拥有8家公司的民营企业家，但在他心底的某个角落，以往的经历仍隐隐约约地发挥着作用。
汪建国强调“先事后人”，他组建管理团队的方法也很特别：搭班子。他说：“用配班子的形式组建团队，有点国有企业的味道，但国有企业也有很多成功的经验。”
李嘉诚在谈到用人之道时说：“我是杂牌军总司令，难道我的枪法会好得过机枪手吗？难道我可以强过炮手吗？总司令懂得指挥就可以了。”这个集团军总司令就是领袖，作为一个领袖人物，代表的是一种信念，一种价值观，是企业的精魂所在。而老板给人的印象就像是天天盯着员工做事的甩手掌柜。
作为领袖，不可能在作战中亲自操作武器，不可能把每一种武器都使用得非常娴熟，只要懂得运用战略，擅长用人就可以了。在创业初期，李嘉诚选用了忠心耿耿、勤勤恳恳的人才，他留人先留心，宁亏自己不亏大家，与员工建立了深厚的感情，从而最大限度地调动了员工的工作积极性和工作热情，为企业增添了活力，增加了效益。随着企业的扩大，李嘉诚由事必躬亲逐渐转到人事管理上来。所谓“指挥千人不如指挥百人，指挥百人不如指挥十人，指挥十人不如指挥一人。”指挥一人，指的是直接指挥部门的主要负责人。这就要求对下属的能力和人品要有充分的了解，对公司运作的各个环节充分了解，以便及时进行宏观调控。李嘉诚将各部门的事务交给部门负责人处理，自己则将主要精力放在公司的重大决策和发展规划上。李嘉诚做到了对自己的要求，成为一名真正的领袖。
4.给员工改正的机会
作为公司的管理者，除了满足员工的利益需求以调动员工的积极性以外，还要对员工的工作进行监督和评估。这也是一项重要的工作，做好这个工作，可以提高员工的工作能力和工作效率。
那么该如何开展这项工作呢？李嘉诚给了我们明确的答复，他说：“职工平时马马虎虎，我一定会批评，但有时做错事，你应该给他机会去改正。”工作是一项严肃的事情，决不能马虎，有时候，因为马虎而产生的错误可能会影响全局。所以，对做事不认真的员工决不能纵容，否则会滋长他的这种情绪，这不仅是对公司的不负责，也是对员工的不负责。
李嘉诚待人谦和，对下属也很体贴。不过，他看不惯做事马马虎虎的人，所以无论是谁在工作中粗心大意，他都会严格指正出来。但是对那些因为种种原因而做错事的员工，李嘉诚则会耐心地指出他们的错误，并进行指导，以免他们犯同样的错误。李嘉诚决不会因为一个员工犯了错误而永不起用。
恩威并重，赏罚分明是一个领导者必须具有的风范。李嘉诚善待下属绝不是盲目的，在为他们利益着想的同时，李嘉诚坚持严格要求每个人。李嘉诚在规章制度上保持足够的严厉，同时当员工遇到困难时，李嘉诚也会非常理解，非常讲人情。这种人情与制度并重的风格，是李嘉诚管理员工的方法。
这种赏罚有度的做法，极大地调动了员工的积极性，提升了整个团队的运作效率，使长江实业集团在商战中屡战屡胜。李嘉诚这样总结经验：“我们每个行政人员，都有他的职责，有他自己的消息来源和市场资料，当我们决定一件比较大的事情时就派上用场了。我自己在外面也很活跃，也可以搜集到不少市场信息。决定大事的时候，我就算百分之一百清楚，我也一样召集一些人，汇合各人的资讯一起研究，因为决策始终应该集思广益，排除百密一疏的可能。这样，当我得到他们的意见后，看错的机会就微乎其微。这样当各人意见都差不多的时候，那就绝少有出错的机会了。”
有时候，一些新来的员工作作风拖沓，身上有官僚主义的影子，李嘉诚会要求对方立刻改正。他说：“我很不喜欢人说些无聊的话，开会之前，我曾预先几天通知各人准备有关资料。到开会时，他们已经准备了所有的问题，而我自己也准备妥当。所以在大家对答时，不会浪费时间，因为如果你想精简，而你的下属知道你的想法，也就能够做出好的配合，从而提高办事效率。”
人人都会犯错，人们就是在不断的错误中成长起来的，所以，作为公司的领导者，绝不可以对员工求全责备，对犯错误的员工一定要给予改正的机会，不能一棍子打死。
德国著名的西门子公司里，每一个员工都有施展自己才华的机会。在西门子工作一段时间之后，只要表现突出，就会被提升，即使本部门没有空缺，也会被安排到其他部门。每一个员工都可以根据自己的能力和兴趣，制定自己在西门子公司的发展轨迹。那些不能胜任工作的员工，西门子公司也不会直接一竿子打死，而是会不断地给予他们新的机会，尝试不同的岗位，直到找到适合他们的工作。在这种机制下，西门子公司的每一个员工都能获得很好的发展。
西门子公司的员工也并不是个个都优秀，都不会犯错误。西门子公司认为，要适当地允许下属犯错误，如果那个人在几次犯错误之后变得“茁壮”了，那对公司是很有价值的。犯了错误就能在个人发展的道路上不再犯相同的错误。
公司最重要的就是人力资源，员工才是公司里的主人，给员工尝试的机会，就是给自己机会。允许员工犯错，并不是纵容犯错，而是通过犯错提高员工的工作能力。这是公司管理的一种方式。
粗心和马虎是工作的致命伤，很多大的错误就是由马虎而产生的小错误引起的，作为公司的管理者，一定不能允许员工在工作中马虎，要么不做，要做就认认真真地做好。同时，并不是所有的错误都是马虎造成的，所以，应该允许员工犯错，对错误的惩罚并不能对已经发生的事情起到什么作用，后续的教育才是解决问题的根本。员工在错误中不断地提升能力，公司的团队才能越来越精英化，公司才能发展得越来越好。
5.做仁慈的狮子
李嘉诚说：“做人如果可以做到像‘仁慈的狮子’一样，你就成功了！仁慈是本性，但单单仁慈，业务不能成功，不仅要合法，还要合理地去赚钱。但如果人家不好，狮子是有能力去反抗的，我想做人应该是这样。very kind，非常好的一个人，但如果人家欺负到你头上，你不能畏缩，要有能力反抗。”
曾经有一次，公司从其他企业聘入了一批中层管理者，这些新来的管理者身上带着很多原单位的习气，作风拖沓、官僚主义严重，等等。中层管理者是企业的润滑剂，而这批人的加入无疑就像是掺了沙子一样，让上层管理者和基层工作人员都非常难受，因此一时间投诉信纷至沓来，纷纷要求公司解雇这批人。
知悉这种情况之后，李嘉诚立即要求对方立刻改正，但同时却又安抚投诉者，说自己打算再给这些人一个机会。而后，这批新人中的绝大多数也确实做出了改变，一个融洽的企业氛围再次回来了。