在最后的时刻，他们找到了反败为胜的关键：2003年10月有两个展览，日内瓦展和海湾Gitex信息展。考虑到市场对运营商业务的重要性，他们决定帮助客户参加展览会进行宣传。他们知道，这个时候和客户加强联系不但可以促进和客户之间的关系，而且还会加快项目的决策进度。日内瓦展览开展之前，几个华为的销售员为帮助客户搭建展台调试设备，宁愿暂时牺牲自己的展台。展会开得空前成功，客户对华为的做法非常满意，一个展会下来，华为人与客户之间的关系基本牢固，Etisalat对华为的服务意识感到非常满意。
“我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足客户日益增长的需要。”这句话出自《华为基本法》，这种质量理念无疑反映了华为客户价值最大化的战略意图。
在2015年1月企业BG的年度市场大会上，华为邀请招商银行负责流程与IT系统建设的总经理华敏，希望请客户自己来讲一讲，从他们的视角到底是怎么看华为的，对华为有哪些期望。
华敏说：“其实我很感谢华为的员工。2012年，我们要选择大数据的供应商，当我们把所有的国外厂商产品测试完后，我建议选华为。当时华为有30位同事跟我们IT的20位同事就在我住的楼下一个楼里头打地铺，他们在那里奋斗了30天，做了一个原型出来。这个原型我们按照双十一两倍的压力进行测试，都跑得顺顺的。不过当时在可靠性、可管理性上还有点问题，我们内部也有不同的声音，担心华为产品不能用，他们提交了26张问题清单给我。当时我也只剩五个月的时间了，任务很紧。但让我非常钦佩的是，2013年3月底我收到一个重新做的POC版本，一项一项测完之后，我们的IT运行总经理说，26项完全达标，这真的是非常不容易的一件事情。说实话，当时我们自己都觉得提的要求有点高，别人可能做不到，我本来想着华为也不行，但结果华为真的做到了，我是真的很佩服华为的员工。”
从任正非提出“以客户为中心”这条战略开始，华为公司的优势就已经开始悄然转变，得到了很多客户的表扬和赞美，也收获了更好的名声，很大程度上提升了品牌形象。为此，华为还改变了以往单打独斗的习惯，开始尝试开放合作，而这显然也是一个世界一流企业理应具备的特征。
4.拯救利润率
华为公司从成立以来一直实行的是高度中央集权管理模式，但是，随着规模的快速扩张，这种中央集权的管理架构带来的效率低下、机构臃肿问题日渐突出。于是，华为在新的财务体系的保证下，决心实现部分权力的下放。“如果没有配套财务管理体系的支持，华为是不敢轻易放权的。”华为的一位财务咨询顾问说。华为很清楚，虽然近几年收入增速大于爱立信，但是在利润率和人均效率上一直有较大的差距。从人均效率看，华为2008年人均生产效率为21万美元/人，低于爱立信的35万美元/人。现在华为已经成为年收入183亿美元、75%收入来自海外市场的国际化大企业。华为不仅要在规模上与爱立信等世界级企业比拼，也开始在利润率和人均效率上向这些世界级企业看齐。
华为财务转型的目的很简单，就是与国际一流的企业一样，把财务体系深入到运营的每个环节，使得每一单业务赚不赚钱，赚多少，都心中有数。
2007年年初，华为公司总裁任正非亲自给IBM CEO彭明盛写了封信，希望效仿IBM的财务管理模式进行转型。华为需要的不是一般的财务咨询顾问，IBM公司自己的财务人员必须亲自参与其中。之所以认定IBM，不但是因为前期IBM帮助华为实施IPD等项目，带给华为“脱胎换骨式的改变”；而且，任正非认为，作为百年老店，IBM公司财务管理非常严谨，全球化运作最为成熟。
2007年7月，IBM邀请华为公司近10位财务相关人员到美国总部进行了为期三天的访问，了解其财务系统情况。不久，华为公司就正式启动了IFS（集成财务转型）项目。与此同时，IBM正式把华为公司升级为事业部客户——在其全球几十家事业部客户中，华为是唯一一家中国企业。对这样的事业部客户，IBM不但会组建一支由骨干组成的全球团队，还会提供全方位的定制服务。该团队在组织架构上直接向美国总部汇报。
很少有人知道华为公司为此投资几何，但IBM肯把华为公司升级为事业部客户，此项转型的重要性可见一斑。由此可以推断，在此项目上的花费肯定是量级很大。而且，这点也可以从参与财务转型的IBM人员的级别得到证明——多数都是各个地区的CFO级别的人。
那么，究竟是什么原因让任正非不惜血本进行财务转型呢？这要追溯到2007年的一次内部会议上。在会议中，任正非曾不无忧虑地说道：“我们的确在海外拿到了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱。”尽管从2000年开始，华为公司的财务部门已经参与成本核算，但是公司还是缺乏前瞻性的预算管理——中国绝大部分企业很难做到这点，但这却是跨国企业擅长的。如果留意过IBM、思科等国际大公司等对未来财务指标的预期，你会发现这些公司的财务预期都会非常准确，这是因为这些国际大企业的财务体系都参与整个业务流程。比如，每个产品的定价和成本核算等工作，都拥有一套完整的制度和运作流程，以确保每一单出去投标都能清楚地计算出成本和利润。
此前，华为公司和绝大多数中国企业一样，财务部门还没有参与每个产品定价和成本核算，主要还停留在传统的财会角色上。规模小的时候，公司还可以人为控制风险。但是，就华为来说，当公司规模越来越大，业务已经全球化，供应链越来越长，客户差异性越来越多的时候，如果没有一个全球化的财务管理，财务风险将难以控制。
2009年年初，任正非在题为《让一线直接呼唤炮火》的内部讲话中，用惯用的军事化语言对华为正在进行组织结构调整的原因进行了明确地表述：“我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿……”
和其他国内企业一样，华为公司也走过一段粗放式增长的时期，在那段时期，尽管华为公司的管理越来越规范化，但是很多环节仍然存在着浪费。
华为的扩张步伐强劲，但是如何在保持高速增长的同时，进一步提高盈利水平，成为华为必须解决的问题。任正非正是认识到这个问题的严重性，所以在2007年年初亲自写信向IBM“求助”。把规范的财务流程植入到华为公司整个运营流程，实现收入与利润的平衡发展，告别不计成本的“土狼式”冲锋，这样才能更有效地支持全球化运营和增长。
华为财务转型项目进行了一年多时间，随着财务逐渐融入整个商业流程，华为公司的管理模式、“打单”模式和人员培训等都开始遵循新的流程。
现在，整个华为公司都在强调有效增长、提升人均效益，“利润”和“现金流”成为与“收入”同样重要的考核指标。华为公司鼓励员工往前冲，但不鼓励不计成本式地占领市场，而是更强调盈利能力，并将此体现在考核指标上。比如，华为对各个层级的一把手，实现以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的严格考核：凡不能达到人均效益提升改进平均线以上的，要进行问责。华为财务转型后的财务部门参与到整个商业流程体系中，对这些财务指标的考核更容易实现。
5.挤掉水分，要粮食
2004年，哈佛商学院曾经派团在华为调研十天，研究华为案例。来之前，他们的假设是，华为的成功得益于两点：第一，低价竞争；第二，政府支持。调研之后他们彻底改变了原有的看法，认为华为之所以在海外成功，是引进了西方的管理，把西方成功的管理、结构、流程、运作的东西引入中国，并且加上属于华为自己的内容。
直到现在，华为的这个学习过程仍在继续。“现在，华为正在向西方学习各种管理的东西，正在改变自己。这种改变能否成功呢？还看我们自己。我们真正碰到的最大的敌人不是别人，就是我们自己。”任正非以小草比喻华为，称与电子信息技术上绝对强势的美国相比，华为这根小草不可能改变时代列车的轨道，但是小草在努力成长为小树苗。
对于任何一个像华为一样业务遍布全球、年收入数百亿美元的跨国公司，如何挤掉业务部门出于获得激励而炮制的水分，不是一件容易的事。华为怎么做？任正非举例说，华为计划用五年时间实现账实相符，现在的账目和实际情况有出入。2014年12月31日，华为搞了“赦免政策”，鼓励作假者坦白从宽，坦白人数达到四五千人。面对这个情况，任正非有些无奈地说：“坦白的人都不是小兵，小兵能干啥？所以我们内部的治理结构还有非常多的工作要做。”
十年来，电信行业几经沉浮，老牌巨头朗讯、西门子纷纷倒下，同城竞争者中兴被爆出一系列腐败丑闻，皆已给业界带来启示。
实际上，针对内部腐败，华为一直在尝试制度反腐。早在2011年，华为就设立开通了廉洁账户，要求收受过好处的员工自动将非法所得入账。2013年年底，华为新年致辞提出，预防和查处腐败是2014年内部管理工作重点。
2014年9月4日上午，华为企业网业务部在华为培训基地召开了一次颇具规模的反腐大会。来自全国的近200家华为企业网业务经销商出席了大会。开会前，所有经销商被要求一一签到，金牌经销商代表尤其不能缺席。
华为企业网业务部在当日的反腐大会上介绍了调查情况，称“问题非常严重。涉及历任、多人、多家、团伙”。当时，据华为内部统计，截至2014年8月16日，已查实内部有116名员工涉嫌腐败，其中4名员工移交司法处理。有69家经销商被卷入其中，其中，属于华为员工索贿的有53家，主动行贿华为员工的经销商有16家。
这仅是已经查实的数据。针对未经查实或尚未暴露的腐败行为，华为方面希望经销商能实名举报：凡存在华为员工（包括已离职的华为员工）收受好处费等类似问题，经销商主动实名举报的，不予追究法律责任；不主动举报的，一经发现，将追究其法律责任，其与华为的未来合作也将受到影响。
华为消费者业务部在2015年的新年致辞中同样提及反腐，称将进一步强化内部监管，在腐败问题上采取“零容忍”态度，并提醒员工不要掉队，放下包袱，珍惜公司给予的申报机会。
这只是账实相符行动的一角。在华为越来越庞大的体量之下，挤出财务里的水分正在制度化，华为的财务团队深入参与其中。自2012年起，华为中国区的财务团队直接与客户进行应收对账，20多名会计在三年时间里几乎深入中国区所有地级市，直接为华为收回上千万元高风险应收账款，揪出上亿元的不合规收入，目前与客户直接对账的比率已达99.13%。
2014年，在华为CFO、任正非女儿孟晚舟带领下，华为实施多项财务改革，包括启动“预算管理全景图”试点、启动全球税务风险管理项目，并成立新团队负责数据质量管理。孟晚舟透露，通过财务风险等控制措施，在坏账收回上贡献的利润增加就超过28亿元。
华为是一家奉行“狼文化”的公司。“你不要跟我讲故事，没钱就不能分钱，不能分钱你的弟兄就把你拱下台。你当领导的，不能赚钱怎么行？”任正非将赚钱称为生产粮食。他不太在乎华为手机的销量排名，更在乎华为手机能不能为华为这艘航母贡献粮食。“你卖多少台手机没用，卖多少钱也没用，要看你带来多少利润，还有就是库存多少。”
孟晚舟也在2015年新年致辞中提及，华为财务人员已参与到产品和业务流程中。这种贯穿业务始末的财务工作方式取得了成果，布隆迪代表处、孟加拉代表处在2014年超额完成了经营目标，甚至连续多年亏损的巴西也扭亏为盈。
在许多中国公司的架构中，主营业务部门譬如研发、市场一般会比较强势，财务、人力资源、行政等作为支撑部门往往话语权较弱。华为在早期创业阶段也是如此，譬如当年聘请IBM进行内部管理咨询，强力推行IPD模式，重在研发和供应链管理，不涉及财务变革。直到2007年，华为再次引进IBM的高级顾问启动IFS项目，财务管理才开始渗透到运营的每一个环节。现在，财务部门在华为已成为强势部门。