楚汉之争，刘邦大胜，项羽大败。之所以会有这样的结局，就在于刘邦善于用人。汉高祖正确地总结了他取得战争胜利的成功经验和项羽的失败教训，即“得人者得天下，失人者失天下”。他说，运筹帷幄，决胜千里，他不如张良；平定国家，安抚百姓，供给军饷，他不如萧何；召集士兵，攻城掠地，他不如韩信。正是有了这三位杰出的人才，刘邦才能战胜项羽。
所以说，一个优秀的企业领导者，一定有一支优秀的队伍，才能令行禁止，指哪打哪。领导不在于某项技术很精通，首先他要有一种凝聚力，能把周围的人才聚集到身边；其次要知人善用，发挥人们应有的水平。如果不能正确地识人、用人，后果将不堪设想。
泛洋集团的创始人兼董事长朴健硕于1966年筹集巨资，成立了泛洋商船海运公司，专门从事运油的买卖。他利用自己父亲的关系与政府建立密切的联系，取得了多种项目的专营权，鼎盛时期曾拥有大小船舶84艘，资产额达5400万美元。这样一个大企业，最终也黯然倒闭。
究其原因，就是事业发展的过程中，朴健硕找到大学同学韩相渊，让其掌握着泛洋集团的经营大权。朴健硕对他无比信任，甚至连家庭财务也不对他隐瞒。然而，利欲熏心的韩相渊不满足自己得到的财富，大肆侵吞公司财产，从此，泛洋集团的财务状况和经营状况急剧恶化。
就在朴健硕着手对付韩相渊时，韩相渊决定先下手为强，搜集各种材料，向税务当局揭露了朴健硕逃税、转移外汇的证据。就这样，朴健硕被韩相渊推进了深渊。
朴健硕的例子很具有代表性，这是典型的放权而不能收权，这是一个领导者最为忌讳的事情。若是下属品行良好则可，一旦下属起了歹心，作为领导毫无办法。
所以在打造自己的嫡系部队的时候，一定要注意以下几点：
首先，坚持以德为先。权力是一把利剑，会伤害敌人，也会伤害自己，而优秀的品德就是一枚剑鞘，至少能保护自己不受伤。
其次，要有相应的制约措施。不但要学会把权力分出去，还要有把权力关回笼子的能力。要有相应的监督机制、问责机制，才能保证自己的嫡系部队始终以自己为核心。
只有这样，才能打造真正属于自己的坚强团队，面对各种问题时才能胸有成竹。这样的团队才是真正的“嫡系部队”，为自己保驾护航。
029老板的愚蠢，不是没有发现陷阱，而是第二次又掉了进去
看过《西游记》的人，都有这样的困惑：在一些妖怪假装的凡人面前，唐僧屡次不听孙悟空的劝告，偏偏要去救他们，以至于总是被妖怪捉走，害得徒弟们一次次大费周折去救他，唐僧为什么就不能吃一堑、长一智呢？
事实上，不能吃一堑、长一智这样的错误也总在企业身上发生。几年前，中国乳业发生了三聚氰胺事件，大至整个乳业，小到一个普通的奶农，都受到巨大影响：奶农杀死奶牛，整个行业全部亏损。企业认为，三聚氰胺是奶农违规添加的，主要目的是为了使牛奶质量达标。奶农则反驳道：他们没有往里面添加如此多的三聚氰胺，事件的主要责任在于企业。
孰对孰错，暂且先不讨论。自三聚氰胺事件出现之后，中国人对国产奶制品的信任度大大降低，一度出现奶制品滞销的局面，而现在，进口的奶粉销量日趋上升，家长不惜重金购买昂贵的进口奶粉，也不选择价格低廉的国产奶粉，造成这一现象的根源是什么？恰恰是中国乳业自身。
想要从根本上解决这一问题，只能靠自己。如果我们还不吃一堑、长一智，继续违规生产不合格产品，那么，中国乳业便永无出头之日。事隔几年，中国乳业偶尔还是会出现一些事故。而中国的奶制品，仍然没有得到中国人的信任。这些企业需要做的就是反思。
每年新成立的企业成千上万，但是为什么成功的企业却如此之少？恐怕很大一部分原因是老板不善于总结，重复犯同样的错误，最终被淘汰掉。犯错误不可避免，但是同样的问题犯第二次，这就无法原谅了。管理企业并不像做数学题，错了可以改，再错还可以再改，有时候，一次失误就会让企业一败涂地，何况一而再、再而三地犯同样的错误呢？
我们都知道，失败是成功之母，从失败中确实可以吸取经验和教训，这些经验和教训是未来发展的重要基础。对于一个企业来说，杜绝犯错误是不太可能的，但是，企业却可以减少犯错误的次数，只有少犯同样的错误，企业才会把更多的时间精力放到发展上，而不总是在改正错误上。
030以权压人，并非理智的选择
很多企业管理者习惯以权压人，他们认为，管理者就应该高高在上，颐指气使地指挥下属，否则就失去了领导的威信。因此，他们时时处处对员工发“威”。通常而言，管理者以权压人的表现有以下两点：
（1）经常强硬地命令员工，比如说：“我叫你怎么做，就怎么做，如果做不好，我就开除你。”这样往往会伤害员工的自尊心，引起员工的抵触情绪，只能收到相反的效果。
（2）在态度上漠视员工。对于员工的意见，不予理睬；对于员工的需求，不予尊重。这样只会导致员工反感和不配合，使管理严重失灵。
毫无疑问，以权压人的管理方式很难达到管人的目的。只有改变管理方式，在管理中多一点人性关怀，多一点尊重和理解，才能真正赢得员工的拥戴。
有一家钢铁公司出现了员工消极怠工的现象，老板心急如焚，绞尽脑汁出台措施，制定了严厉的奖惩条律，比如，员工完不成任务，扣发工资；粗暴地斥责犯错的员工，以施加压力。然而，这样做并没有取得预想的管理效果。走投无路之际，老板请来一位管理专家，让他帮忙诊断、解决公司存在的问题。管理专家来到公司后，在公司转悠了几圈，便找到了问题的根源。他对公司老板说：“你们要做的，就是把每个男员工当成绅士来对待，把每个女员工当成高贵的女士来对待。具体怎么做，我已经写在了这张纸上，你照办就行。”说完，他递给老板一张纸。
上面写道：“尊重、爱护每一位员工，关怀他们、倾听他们、信任他们、赞赏他们……”老板没想到，自己觉得如此棘手的问题，居然用这么简单的办法就可以解决。他半信半疑地按照专家所说的做，一个月之后，他给管理专家打电话，说公司的问题解决了，员工工作积极性高涨，公司业绩有了很大的提高。
面对公司出现的问题，公司老板一开始采取强硬的措施，以权压人，可是没有收到任何效果。为什么会这样呢？因为哪里有压迫，哪里就有反抗，即使在现代企业中，反抗依然存在。只有把每个男员工当做绅士来对待，把每个女员工当做高贵的女士来对待，对员工表现出足够的尊重、爱护，这样，才能收到理想的管理效果。正所谓“管人不如管心”，只有管住了员工的心，才能赢得员工的真心服从。
031把表面的风光让给别人，把沉甸甸的利益留给自己
俗语说得好：人活一张脸，树活一张皮。人活着，说到底就是为了面子。作为一个企业的领导，管理着无数的员工，理应更注意表面风光，但是，有时候，却不能过于追求表面风光，适度示弱，把风光留给别人，可以换来巨大的利益。
任何事情都不是完全绝对的，在一些原则性问题上当然不应该示弱，把风光留给别人，但是在一些特殊的场合，却可以有意地进行改变，承认自己的短处，这不是软弱的表现，是一种高超的为人处事之道。
X公司和Y公司都是某大城市著名的建筑商，有一次，该城市为了开发某个地区，公开竞标，很快，其他的小公司都被淘汰掉了，只剩下这两家实力相当的公司。两家公司紧锣密鼓地部署着，都希望能把这个项目拿到手。
在设计方案会议上，两家公司各不相让，针锋相对，谁也不肯吃亏，总想表现出自己的优势，把对方压倒。一时间，上级领导也不知该把项目交给谁来做。就在这时候，Y公司好像开始落下风，会议上的表现也收敛了许多，仿佛是没有底气似的，不光如此，这家公司还经常表现出自己的不足之处，说自己还需要进一步学习。就在大家都觉得这个项目非X公司莫属的时候，结果出来了：Y公司最终得到了该项目的开发权。
大家对这个结果感到十分诧异，但是Y公司的老板却告诉他们：他早打听好了，上级领导不喜欢太过强势的人，因此，他后来就没有与X公司争夺表面的风光。因此，这个项目就顺理成章地落到Y公司手里。
在这个案例中，该公司老板就懂得取舍，把表面的风光，留给了竞争对手，但是，笑到最后的人反而是他。在竞争对手面前可以适当示弱，对待下属也必须如此，不必要处处表现出作为领导的强势之处，不要处处以领导自居，一味自大自满，这样只会让下属产生反感之心，面服心不服。
作为一个领导，本该注意言辞，平易近人，经常向下属表明：自己虽有过人的地方，但仍然是个平凡的人，现在取得的成绩是大家共同努力的结果，不是一人所为，公司的明天，仍然需要大家的共同努力。此外，要时常表扬下属，让下属感受到自己的重要性，让他们在公司感到很风光，这样，下属才会为你努力工作，才会为你创造巨大的利益。所以说，一个好的领导，不会一味追求表面的风光，而会把风光留给别人，这样，企业才会得到最大的利益。
032放低姿态，让员工心甘情愿追随你
吴起是战国时期魏国的名将，他在镇守河西地区的27年中，与各诸侯国总共大战了76次，全胜64次，其余12次打成平手。这样的战绩可谓是前无古人，后无来者。吴起为什么能取得如此骄人的战绩呢？这一方面归功于他卓越的军事才能，另一方面归功于他不凡的领导力。吴起有一句名言这么说：“用兵要狠，爱兵要深。”也就是说，他带兵打仗时既要讲原则，又要对士兵充满人情味，让士兵对他又爱又怕，对他心服口服。
有一次，吴起在指挥军队与秦国作战的时候，两军在旷野上对峙，剑拔弩张，只要将帅一声令下，一场惨烈的战斗就会拉开序幕。而在吴起的军队中，有一个士兵武艺高强、作战骁勇，他未等吴起下令，就迫不及待地抢先挥刀冲向敌阵。大家还没搞清楚是怎么回事的时候，他就已经斩杀了两个敌兵。对于这样勇猛的士兵，吴起当即下令“斩之”。这时，军吏们一起劝说吴起不要斩杀这样的人才，但吴起却说：“材士则是也，非吾令也，斩之。”从那以后，再也没有士兵敢违抗吴起的命令。
而在平时，吴起虽然身为军队的统帅，但是他却和士兵穿一样的衣服，吃一样的伙食，睡觉不铺垫褥，行军不乘车骑马，并且亲自背负着捆扎好的粮食和士兵们同甘共苦。甚至有个士兵患了恶性毒疮，吴起还亲自为他吸吮脓液。吴起对士兵深切关怀，士兵愿以死相报，正是因为如此，吴起的军队才会充满凝聚力和战斗力，才能战无不胜。
在领导的过程中，如果常常自以为高高在上，只会让你显得冷酷、古板、不通情理；凡事都讲人情，又会让你显得没有原则，没有底线，不讲规矩。在企业管理中，过于坚持原则的领导者，往往不受人欢迎，而过于讲人情的领导者，往往没有威严，这两种领导都称不上优秀的领导者。
实际上，管理企业、管理员工与带兵打仗的道理如出一辙，既需要我们讲原则，按原则办事，按制度办事，又需要讲人情，需要对员工关怀和疼爱。只有这样，才能在企业中营造一种温情，一种温馨感和归属感，从而全身心地投入到工作中。讲人情、讲温情，是为了笼络人心，加深员工对企业的感情，以激发员工对企业的认同感和忠诚度。这两者对于管理好一个企业来说不可偏废其一。一个领导者想做好这两方面，关键在于把握好什么时候该讲原则，什么时候该讲人情。
033推功揽过，让你成为下属心中的守护神
在管理界，存在着这样一种现象：当大家一起共同完成工作，取得优异成绩的时候，有些管理者总喜欢率先往自己脸上贴金，强调自己所起到的重要作用和付出，生怕下属把功劳抢去了，这种现象叫“抢功”或“揽功”。当大家一起共事，由于管理者指挥不周或下属执行不力出了问题时，有些管理者马上把过错归咎到下属头上，撇开自己应承担的责任，这种行为叫“推责”。
王经理是某地产公司的运营经理，他和下属一起，历经半年时间，完成了一个重要项目。当公司董事长来检查工作时，他夸夸其谈，把功劳全部扣在自己的头上，好像这项工作是他一个人完成的一样。
董事长大喜，当即表扬他，许诺给他种种奖励。但是下属们却不高兴了，他们对经理自私的行为非常愤怒，从此与他离心离德，不管运营经理做什么，他们都不愿意配合他。还有人暗中给上级写检举信，揭发他工作中所犯的错误……
其实，把集体的功劳往自己身上揽、把集体的错误往下属身上推，是两种极其愚蠢的行为。这样做只会让下属们觉得你太自私，然后对你敬而远之。即使你在工作中，真的发挥了关键性的作用，付出了很多，也无需自我标榜，因为是你的功劳，下属自然会让给你。即使你指挥没有失误，完全是下属执行不力导致出了问题，你也无需推责。相反，你应该主动站出来，帮下属分担一定的责任。你越是低调推功、高调揽过，就越能赢得下属的敬重。