书城励志大生意人给年轻人最有价值的218条经商哲学
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第14章 管事先管人,管人要管心(3)

盛田昭夫把那家分公司的厂长叫到董事会议上,要求他陈述自己的错误。然后,在会议上他当着所有董事的面,严厉地批评这个厂长,并要求全公司以此为戒。这位厂长在索尼公司工作了几十年,第一次在众人面前受到如此严厉的批评,他感到非常难堪,禁不住失声痛哭。在场的董事们都感觉盛田昭夫做得太过分了。

会议结束后,这位厂长垂丧着头走出会议室,他心里正考虑着准备提前退休。这时盛田昭夫的秘书走了过来,邀请他一块儿去喝酒。厂长哪里有心情喝酒,无奈之下,秘书只好拉着他去了酒吧。

厂长对秘书说:“我是被总公司抛弃的人,你怎么还这样看得起我。”

秘书说:“董事长一点也没有忘记你为公司做的贡献,今天的事情也是出于无奈。会后,他害怕你为这事伤心,特地让我请你喝酒。”

接着,秘书对厂长说了一些安慰的话,安抚了他极端不平衡的心态。喝完酒后,秘书送厂长回家,刚进家门,厂长的妻子就迎了上来,说:“亲爱的,你真是受总公司重视的人。” 厂长觉得奇怪,这时妻子拿来一束鲜花和一张贺卡,说:“今天我们结婚20周年的纪念日,公司派人给我们送来了鲜花和贺卡。”厂长一听,恍然大悟,他整天忙着工作,早就把结婚纪念日忘在脑后。但是公司居然没有忘记,这让他备受感动。盛田昭夫的这一举动,使厂长心甘情愿为公司继续效力。

从盛田昭夫的做法中我们发现:批评、责骂乃至惩罚,并不是领导者的根本目的,最终的目的是教育员工,调动员工的积极性。因此,在批评员工之后,一定不要忘了给两颗“甜枣”,免得下属误以为你对他有成见,不喜欢他,对他感到失望。这样不仅能让下属受伤的心得到安慰,还能让他心服口服,虚心改正自己的错误,更加努力地为公司创造价值。

高明的管理者懂得在批评员工之后,及时用一两句温馨的话语安慰员工,或在事后向下属表示:我重视你、看你有前途,觉得你是可造之材,才会骂你。被斥责的下属,听了这样的话,必然能体会到领导“爱之深,责之切”的心理,从而发愤图强,努力工作。

075好员工不是管出来的,而是夸出来的

每个老板都希望自己有一大批好员工。阿里巴巴的马云喜欢“聪明而且踏踏实实做事的人”。比尔·盖茨希望自己的员工“忠实、诚信、勤奋”。星巴克董事长舒尔茨青睐“拥有老板没有的专长和特质”的员工。沃尔玛创始人最看重具有“工作热情”的员工。而百度的李彦宏常常强调“员工长本事的速度,决定公司前途”。

好员工是哪里来的?不是天上掉下来的,也不是自我成长起来的。从某种意义上说,好员工是夸奖出来的。

大家都说军队是执行力最强的组织,军人以服从命令为天职。军队为什么涌现出那么多杰出的“员工”,除了别的因素之外,军队有一套激励人进取,激发人潜能的机制,其中最重要的是夸奖。让战士受奖立功,把喜报寄回家。1962年,雷锋在日记中写道:回顾入伍两年来,由于在实际工作中做出了一点成绩,部队党委就授予自己“模范共青团员”和“节约标兵”称号,并给记二等功1次、三等功2次。正是部队不断地赞扬、奖赏,鼓舞了雷锋的向上之心、向善之行。

谁都会说学校是教育力最好的机构,学校会让人进步和成长。学校为什么能培育出那么多优秀的“员工”。除了别的条件之外,学校也有一套激励学生努力追求的办法,最近,读五年级的侄女回家兴奋地对我说:“叔叔,你看我得了一块金牌!”我一看,酷似一块运动员的奖牌,可以挂在脖子上那种,上边刻着“创新之星”。它是一种鼓舞,一个导向。

有些老板,总是抱怨员工素质低下,诉说找不到有用的人才。其实,你真心希望员工是什么样的人,他们就会是什么样的人,具体办法就是夸奖。对新员工要夸奖他们的进步,对有缺点的员工,也要找出他的长处,去激励他们弥补不足,对于那些勤恳的员工,要及时肯定他们的努力。而对那些优秀的员工,更要给予相应的荣耀和奖赏。

韩非子在《八经》中说:“赏莫如厚,使民利之;誉莫如美,使民荣之。”人活一口气,佛受一炷香。所有的人都希望自己有用,都需要被别人认可。我不反对惩罚,也必须要有惩罚,但应该重在夸奖,重在鼓励。

076既能善用人之长,又要善用人之短

尺有所短,寸有所长。用人之道,关键之一在于用人之长。因此,管理者应该关注员工的优点,尽一切办法让员工把优点发挥出来,对于员工的缺点,可以忽视,不予计较。这样,员工的价值才能得到最大发挥。

美国南北战争时期,林肯任命格兰特将军为总司令。当时有人向林肯提出不同的意见,他们说格兰特嗜酒如命,难当大任。林肯说:“我倒想知道他喝的是什么牌子的酒,我想给别的将军也送上一两桶。”

林肯的意思很明白,将军的主要任务是打仗,能打胜仗的将军就应该得到重用,至于他爱喝酒,不是重大的缺点,没必要太在意。格兰特将军上任之后,美国南北战争发生了转折,北方军最后战胜了南方军。

身为管理者,应该向林肯学习,在用人时不要看人才有什么缺点,而要先看他能做什么。管理大师德鲁克曾经说过,发挥人的长处,才是组织的唯一目的。所以,不仅要容人之长,更要善用人之长,还要善于容人之短,甚至善用人之短。

唐时斋是清朝的一位将军,在他眼里,军营中的每个人都是可用之人,关键是使用得当。他让聋子跟随左右当侍者,可以避免军事机密泄露;他让哑巴送信,这样即使被敌人抓住了,除了搜出信,也问不出什么机密;他让瘸子守护炮台,因为他们能够坚守阵地,很难弃阵而逃;他发现瞎子听力特别好,于是让瞎子埋伏在阵地前,负责监听。

从唐时斋的用人之道中,我们可以发现一个道理:如果将人的短处用在最合适的地方,短处也能变成长处,缺点也会变成优点。

在生产照相感光材料时,要在没有光线的暗室里操作。很多公司花费了很长的时间去训练工人适应黑暗的环境,但美国柯达公司没有这么做,他们发现盲人可以在黑暗的环境里活动自如,于是对盲人稍加培训,让他们负责感光材料的生产工作,结果他们干出的活儿比正常人精细很多。

管理学中有句名言:只有无能的管理者,没有无用的人才。缺点之所以是缺点,关键在于管理者没有透过缺点,看到背后潜在的优点。缺点和优点是相对的,用人的时候不能只注重人才的长处,而忽略人才的短处。用人所长,毫无疑问是值得提倡的,但善用人短,化短为长,才是用人的最高境界。

077用切身利益拴住人才

俗话说:“打江山容易,守江山难。”同样,招聘人才容易,留住人才难。很多企业老板为人才流失急得抓耳挠腮,却不知原因何在。作为人才,他们最希望从企业得到什么呢?答案只有两个字:利益。如果企业不考虑员工的切身利益,不舍得用利益拴住人才,人才早晚会远走高飞。

赵先生是某医药公司的医药销售代表,由于个人能力出众,他进入公司不到三年,就从一名普通员工成长为地区经理,然后又成为公司集团下属一家医药公司的常务副总,全盘主管公司的日常事务。赵先生不但能力出众,而且人品有目共睹。在工作期间,他重视以身作则,深得下属和客户的尊敬与信任。

老板非常器重赵先生,曾口头许诺,一定在年终大会上满足赵先生的年薪要求,赵先生也深信不疑。可是,年终大会上,公司并未满足赵先生的年薪要求。赵先生非常生气,他找老板理论,老板却用各种理由搪塞,为自己辩解。赵先生很无奈,只好愤然辞职,并且带走了很多稳定的老客户,对企业造成了很大的打击。

人才首先是人,衣食住行,样样需要开支。如果公司舍不得用最切身的利益加以挽留,人才又怎会自降身价待在公司呢?

看到这个案例,不由得让人联想到美国国际电报电话公司的总裁哈罗德·杰尼,他非常重视留住公司的人才,而且他采取的策略很简单。通常他给优秀人才的薪水比同行高10%以上。当哈罗德·杰尼发现一位精明强干、富有激情的优秀人才时,他甚至愿意给对方很高的薪水,目的就是要留住人才,为己所用。哈罗德·杰尼认为,老板最愚蠢的行为,莫过于舍不得高薪留住人才,导致员工对薪水不满而另谋高就。

也许你会说,员工来企业只是为了金钱吗?不是,但赚钱是第一要素。特别是对于一个大学毕业不久或家境贫困的员工来说,他们打拼事业的最大目的就是赚钱,这是不争的事实。因此,用切身的利益拴住优秀的人才是明智的。

078权力下放,给下属自由发挥的空间

在企业管理中,管理者即使有三头六臂,也不可能事必躬亲、独揽一切。因此,必须学会适时地把权力下放给下属。但是有些管理者把权力下放给下属之后,又担心下属不能把工作做好,于是想方设法去过问、去干涉。殊不知,这样做犯了授权大忌。明智的管理者会充分信任下属,给下属自由发挥的空间。

北欧航空公司存在一些陈规陋习,公司董事长卡尔松先生通过权力下放,给部下充分的信任和活动自由,很好地实现了改革,振兴了公司。

一开始,卡尔松的目标是让北欧航空公司成为欧洲最准时的航空公司。为了实现这个目标,他到处寻找合适的人来负责此事,最后聘请了一位知名的管理顾问。卡尔松对他说:“你能告诉我,怎样才能让我们的公司成为北欧最准时的航空公司吗?”管理顾问说:“容我思考一周。”

一周后,管理顾问告诉卡尔松:“我可以帮你的公司成为北欧最准时的航空公司,但我可能要花6个月时间,还可能花掉你160万美元。”

卡尔松说:“太好了,请继续说下去。”因为他估计要花800万美元的代价,管理顾问说:“我这里有一份报告,详细说明了方案操作的问题。”

卡尔松说:“不必汇报了,你放手去做好了。”

大约四个半月后,管理顾问给了卡尔松这几个月来的成绩报告,这个时候公司已经成为北欧最准时的航空公司。但管理顾问还告诉卡尔松一个好消息:他帮公司节省了160万美元经费中的60万美元,总共只花了100万美元。

管理者在权力下放之后,对下属保持信任,给下属留有自由发挥的空间,有利于调动下属的工作积极性,增强其责任感,还有利于改善双方之间的关系,从而营造合作共事的和谐氛围。通过授权,不仅可以让下属拥有一定的权力和自由,而且也分担了相应的责任,从而调动下属的工作主动性。

079用好企业中的“二流人才”

在某地的人才招聘会上,一家美国公司北京分公司居然打出“北大、清华毕业生一概不收”的告示,他们的理由是:公司只需要“二流人才”。尽管这种举动引起了颇多争议,但在招聘会中,二流人才受欢迎的现象并不少见。

所谓的“一流”、“二流”,主要是针对人才毕业的学府、学历而言的。按理说,毕业于清华、北大等高学府的人才,应该成为企业的“抢手货”,可为什么很多用人单位宁可要“二流人才”,也不要“一流人才”呢?其实,原因有这样几个:

第一,企业的用人标准已经不讲究毕业的院校、学历、籍贯、年龄,而主要看人才的能力。毕业于重点大学、名牌大学的学生,不一定就有真才实学和解决问题的能力。

第二,一流人才要求的待遇相对较高,而同样的待遇,一流的人才觉得是理所应得的,而二流人才会感到备受重视,进而努力工作。

第三,二流人才充满潜力,稍加培养,有可能成为一流的人才。再者,谦卑、踏实、努力,否则不免聪明反被聪明误。

第四,一流人才企业不敢要,因为“庙小留不住人”。

综合上述原因,很多企业在招聘人才时,宁要二流人才,不要一流人才。事实上,这种现象在美国也有表现,并不是所有的企业都渴望得到哈佛大学毕业的人才。因为哈佛毕业的人才价码太高,鉴于用人成本的考虑,企业更希望用“经济适用”的二流人才。因为有些工作,大专生、本科生就能胜任,如果硬要使用一流人才,那不是大材小用、浪费成本吗?

080处处设防会损害人才的积极性

员工是企业的财富,是为企业创造财富的生力军。但遗憾的是,有些管理者却把员工当成“贼”一样防着,防什么呢?防止员工偷窃公司的财物、重要信息;防止员工上班偷懒,不认真干活;防止员工上班迟到、下班早退,等等。怎么防呢?动用高科技——监控摄像头,全天候24小时无死角监控。试问,在这种环境中工作,员工能身心放松吗?在这样的企业上班,员工会对企业产生归属感吗?

成都一家通信公司的管理者,为了提高公司的业绩,防止员工工作效率低下等问题,他们采取了严格的管理措施。具体怎么做的呢?

公司不惜成本,高价购买现代监控设备,在办公室里安装了8个摄像头。从各个方位对员工的一举一动进行监控,员工有任何开小差的行为,都能从摄像头中清楚地发现,更甭说员工上班迟到和早退了。

工作压力原本就很大的员工,见公司采取这种方式管理,一个个义愤填膺,他们认为公司侵犯了他们的隐私权和自由权,要求公司停止这种不人性化的管理模式。但是公司管理者对员工的不满置之不理。