063要看清大势所趋和人心所向
作为一名企业管理者，与执行者其实没有天然的界线，因为两者之间相互联系，但是如果一定要区分开来，那么他们最大的区别表现在战略远见上——管理者应该高瞻远瞩，是出色的战略规划师，而执行者应该脚踏实地，是出色的实干家。如果一个管理者没有远见，那么本质上称不上合格的管理者。
在这个信息瞬息万变，科学、经济和文化飞速发展的时代，如果企业管理者不能比员工看得远，不具备远见卓识，就很难做出大势所趋的发展战略，企业就难以获得长远的发展。反之，如果管理者具有远见卓识，对残酷的现实有充分的理解和准确的预测，企业发展就会顺利许多。
1990年夏秋之际，美军空降兵出现在撒哈拉沙漠上空，第二年海湾战争正式打响了。当时人们根本没有把海湾战争与中国的修船业联系起来，但是吴国志——上海外轮修理厂的管理者，大胆提出了“海湾离我们不远”的观点。为什么吴国志认为海湾战争与公司发展有关系呢？来看看他的分析：海湾战争打响，必然影响石油的生产，石油产量严重减少之后，必将影响香港的油运业，香港的船只在大陆的修理业务就会急剧下降，上海外轮修理厂当然会受到影响。
据此，吴国志当机立断调整经营策略，决定开辟新的市场。吴国志将公司置身于国际大舞台上来考虑，通过分析世界政治、经济形势的变化来制定企业发展战略。正因为他的远见，公司没有受到海湾战争的影响，相反，公司发展越来越红火，而同行的生意在海湾战争之后日渐凋零。
西方有位管理大师曾经说过这样一句话：“如果一位管理者不能预见未来或者不愿预见未来，那么他将被视为伦理丧失。”可见，远见卓识对于一位管理者的意义有多么重要。管理者要想提高战略远见，首先应该学会把握事物发展的规律，其次要培养洞察力和创造力，再次，要学会用普遍联系的观点观察世界，这样才能把客观的物质世界看作一个有联系的大系统。
064管人是管理之本，管心是管人之本
有人说，一个日本人是一条虫，三个日本人是一条龙。这种说法虽然有些夸张，但用来形容日本人忠于企业、忠于团队还是比较贴切的。在日本，很多企业把公司当成家，视企业如生命，与同事能够精诚合作，当企业遇到困难时，大家抱成一团，共同克服危机。
为什么日本人能做到这些呢？其实，这与日本的企业管理哲学有很大的关系，日本企业推崇以人为本的管理哲学，普遍实行员工终身雇佣制、年功序列制、企业工会制，把员工的利益和企业的利益捆绑在一起。试问，为公司创造利润，就是为自己创造利益，又有谁不愿意努力工作呢？
以人为本的管理哲学，主要体现于管人管心，那就是充分尊重员工，把员工当做企业最重要的资源，根据员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况，给员工安排最合适的工作，并在工作中充分考虑员工的成长和价值。这样就能很好地调动员工的工作积极性、主动性和创造性，从而提高了工作效率，为企业创造了利润，为企业发展做出了最大的贡献。与此同时，员工的价值得以体现，需求得以满足，员工才会真心真意地拥护企业。
著名人力资源专家李诚多次在培训课程中告诉创业者：“管人管事不如管心。”他认为，企业如果单纯地用管理学来管人，是很难取得理想效果的，还需要用心理学进行干预。在他看来，管心是根本，管心的目的是激发团队的潜能，提升大家的心智，为企业创造更高的利润。
李诚把员工分为四类：第一类是经济人，即需要金钱满足，因为现代人生活压力太大了；第二类是社会人，即追求信任和理解，在公司工作追求开心；第三类人追求自我实现，他们有很好的人生观、价值观，只想利用工作这个平台实现自我的价值；第四类是复杂人，即全方位追求自我，也可以说是前三种需求的综合体。
要想管好这些人，唯有从心灵入手，帮他们做出与企业发展相统一的职业规划，让他们既能赚到钱，又能快乐地工作，还能实现自我的价值。在这个规划中，要倡导终身雇佣，倡导自我学习和提高，倡导平等竞争的理念，让员工和企业一同成长、一同发展。
对企业管理者而言，只有管住了人，才能把企业管理好，因为企业是由人构成的，企业发展靠的是人。而要管住人，最好的办法是管住人的心，即要采用以人为本的策略，真正赢得人心。这就要求管理者有识人心的能力。俗话说：“画龙画虎难画骨，知人知面不知心。”要想读懂人心，就要掌握心理学技巧和攻心方法，懂得感情投资。
作为管理者，要做有心人，也许从下属一个无意识的动作、一句不经意的话语中，你就能看出其内心的本意。然后，针对员工的本意，采取最贴心的关怀、最有力的说服、最动情的激励。只有这样，才能激发员工沉睡的潜能，让员工变得更有效率，让业绩有更大的提升。
065得人心者得天下
俗话说，三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮。刘邦，一介布衣皇帝，出身卑微，却能白手起家，缔造海内一统的伟大功业。而其成功的根本在于网罗各类人才，不但知人善任，更能量才适用，使人各尽所长，竭尽所能为自己做事，因此得以建功立业，青史留名。
因此，想要做一个成功的老板，必须要懂得“得人心者得天下”的道理。得道者多助，成大功，立大业，需要的就是团队协作的力量。成功的商人或企业家都懂得关心职工、爱护职工、鼓励职工，他们知道，企业的经营者只有赢得全体职工的敬仰，才能带领职工勇往直前，扫除企业潜在的障碍。
下属之间的团结，需要管理者不断努力，只有真正赢得了他们的忠诚之心，才能发挥“团队精神”的效力，获得公司发展的动力。日本著名的企业家土光敏夫就十分注重企业员工。年轻时的他为事业不停奋斗，直到古稀之年，依然精力充沛。
有一天，土光敏夫决定要亲临视察员工的工作情况。但是，他的分公司遍布全日本，对于这样一个年纪大的老人来说，是一件很不容易的事。有人劝他象征性地视察一两家就行，但是遭到了土光敏夫的严厉拒绝，他说：“热爱自己的雇员是经营者最根本的问题。一个优秀的企业家，只有做到让职工们具有充分的自信，重视人才的开发与合理的使用，他的事业才能稳步发展。”
于是，接下来的一段时间里，土光敏夫开始了视察旅程，甚至在节假日的时候，他也不忘去工厂里慰问加班的工人。他的平易近人，让他能与所有的员工倾心交谈，打成一片，因此公司的员工们都跟他建立了深厚的感情。
一次，在前往工厂的途中遇上了倾盆大雨，但土光敏夫坚持赶到工厂，冒雨和员工们亲切交谈，并反复阐述“人是最宝贵的财富”这一宗旨。员工们都被他的真诚所感动，在雨中认真倾听他的每一句话，激动的泪水流淌在脸上。当他将要乘车离去时，员工们将他的车团团围住，高声喊道：“社长，您放心吧，我们一定努力工作！”
至此，土光敏夫的事业发展得越来越好，这跟企业内部良好的团队凝聚力是分不开的。
只有具备“团队精神”的企业，才是一家真正拥有“持久性”竞争实力的企业。真正聪明的管理者，应该想尽一切办法，把所有有能力的人组织起来，并能充分发挥他们的长处。如果把企业比喻成一只“鹰”，员工就是它身上的“羽毛”。管理者只有爱惜每一根羽毛，才能使企业成为一只拥有强大战斗力的雄鹰。
066心的境界决定管理的境界
所谓企业管理，是指对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称，是管理者在企业战略思维的引领下，将团队的行为和大家的思想有效地协调起来，将个人的发展与企业的发展结合起来的行为。
在企业管理过程中，老板的境界，决定了管理的境界。如果一个管理者能经常深入自己的心灵，与自己对话，调整好自己的精神状态，把全部的精力、心智、责任心投入到企业中去，尽心尽力地做好每一件事，那么企业必将步入良好的发展轨道。
首先，做老板的不要把喜怒哀乐挂在脸上，特别是不能把脸色给员工看，更不能动不动就向员工发脾气，这是需要终身修炼的。因为如果你经常把负面情绪表现在脸上，表现在言行举止上，这些负面情绪就会传染给员工，影响员工工作的心情、信心，员工跟着你整天提心吊胆，怎么可能把工作做好呢？
你可以说做老板有压力，这是肯定的，否则，轻松创业就能成功，谁还打工呢？但是遇到问题要冷静地找解决问题的办法，而不是失态。真正的好老板懂得承受压力，懂得给员工鼓励、加油、打气，给员工带去正能量，让企业在逆境中奋起，在顺境中强大。
其次，与员工保持一定的距离，因为距离产生美。夫妻之间还有秘密，更何况老板和员工之间呢？员工该知道的，就让他们知道，员工不该知道的，最好别让他们知道。因为他们与你所处的高度不一样，各自看问题的角度也不同，再者人多口杂，传来传去对企业的影响也不好。
再次，对员工表现出尊重，因为他们工作也不容易，你多给他们一个微笑、一句赞美，那么他们一整天都会非常开心。做老板不是靠权力来压制人，而是靠魅力来感动人，老板与员工是合作关系，老板不是上帝，员工更不是奴隶。你尊重员工才能赢得员工的尊重，你在员工心中才有影响力。
067让最优秀的人成为自己的左膀右臂
作为公司的管理者，每天都要面对复杂的经营管理工作，应对各种难题和挑战。而个人的才能和精力是有限的，“光杆司令”必定难以应付复杂多变的工作。“众人拾柴火焰高”，如果管理者身边聚集一大批智囊团，无疑是如虎添翼。
人才是企业的财富，能够成为管理者的左膀右臂，发挥有效的协调、补充作用。作为管理者，不仅要让自己始终站在企业的最高处，还要打造一个强有力的“嫡系部队”，来为自己保驾护航。
管理者没有精力和时间去管控企业的每一位员工，也不能把企业的一切事物都揽入怀中。给自己配好副手，不仅能得到好的参谋，更能利用他们去管控几十人、几百人甚至上千人。管理者不需要做全才或者专才，只需做帅才，统帅自己的“嫡系部队”管理好庞大的经济王国即可。
长江集团的巨大成功，很大程度上得益于李嘉诚招揽的智囊团。李嘉诚说：“假如今日没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是有人帮助你，乐意跟你工作，这就是我的哲学。”而在长江集团内部，长期以来都有“两大元老、三驾马车”的说法。
两大元老，指的是和李嘉诚一起创办长江集团的盛颂声和周千和。盛颂声是管理能手，负责长实的生产工作。周千和是会计能手，管理长实的财务工作。三驾马车指后起之秀霍建宁、周茂年、洪小玲。霍建宁擅长理财，主要负责长实的财务策划；周茂年由李嘉诚从小培养，全面负责长实的房地产发展业务；洪小玲则一手撑起长实楼盘销售的重任。正是有这一大批高端人才的辅佐，李嘉诚才能在一次又一次的商战中大获全胜。
在人才的聘用过程中，有些管理者自尊心非常强，如果发现员工比自己能力强，心里会非常不舒服。有些管理者处于各种考虑，不愿意任用有棱角、能力超过自己的人才，从而导致了人才大量流失、现有员工过于平庸的不利局面。
重用有才能的人，关系到一个公司的发展大计。所以，管理者应该有准确的眼光和宽广的胸怀，善于发掘身边优秀的员工，并让其成为自己的左膀右臂。
068管得少才能管得好，不要死抓权力不放
管理并非是管得越多越好，美国通用电气公司CEO杰克·韦尔奇一直坚信：管得少就是管得好，但国内绝大多数企业领导者，却缺乏这方面的自信。公司经营者应该只管自己该管的事，如果事必躬亲，不仅越管越乱，还会消耗太多的时间和精力。
有些企业领导，总喜欢从头管到脚，结果越管越独断专行，长此以往，下属的依赖性越来越强，不仅丧失了原本的工作激情和创造力，做事也畏手畏尾，无形中增加了公司的运营成本。管得多并不是好事，管得少也未必科学，最理想的状态就是“无为而治”，让每个人都学会自我管理。
只给职不给权，事无巨细都由自己拍板，这只会挫伤下属的积极性。企业领导人不要死抓权力不放，要敢于让下属放手去做。被称为“鞋业大王”的环隆企业集团创始人蔡长汀，不仅敢于放权，更敢于把权交给“外人”，这也正是环隆集团不断发展壮大的秘诀之一。
上世纪80年代，蔡长汀四处开疆扩土，随着企业的不断发展，分公司的数量也随之增多，除了“环隆电气公司”和“美国国际开发公司”交由儿子和女婿管理外，其余分公司的管理者均是处事精明的年轻人。
当时，蔡长汀这种大胆放权的做法并不为人所理解，不少人认为他是把自己辛辛苦苦打下的事业，拱手送给了外人。对此，他却十分想得开：“交给后生小子啦，我乐得当太上皇不管事。”蔡长汀管得少，也很少过问每笔生意的成败，这就让他腾出了更多的时间去寻找信息，开发市场，联系国际业务。