概要
此前的两章已经对报酬政策和报酬制度方面的问题进行了探讨。会对这方面的主要问题和选择进行介绍，并探讨如何才能使其适应现在的环境和新的组织形式。为了能够让报酬环节在组织流程中发挥有效的作用，需要将管理层的目的与员工的目的协调在一起。对有助于我们了解报酬问题的理论和概念进行了回顾。第7章关注的是具体的工资问题。
本章首先介绍了外在报酬和内在报酬之间的区别。接着对管理层和员工所采用的报酬标准进行了分析。管理层认为报酬政策要能够应对不确定性，如要能够吸引到理想的员工并激励他们为实现绩效要求而努力。而员工则认为报酬政策要能够激发他们的潜在动力。我们还对引发这些标准的心理学和社会学方面的研究进行了考察，又对有关如何才能将不确定性和激励目标结合到一起从而制定出一个有效的报酬政策的两个观点进行了探讨。这两个观点就是期望理论和条件理论报酬政策的作用
组织每天都在采用各种报酬政策，这些政策是雇用流程的核心。
雇佣合同会明确酬劳以及可能会有的其他福利方面的问题，这些都是因个人为雇主提供了他的工作能力而得到的回报。但是，还需要将这种能力转化成为实现组织目标而作出的积极贡献。报酬政策意在通过多种诱惑来带出这种积极贡献，因此，它是前一章所讲的控制流程的一个必要的补充品。
报酬政策涉及报酬组合的选择以及具体发放方式的设计，目的是激励员工为组织目标的实现作出有效的贡献。而存在着很多种可以通过不同形式发放的报酬以及需要实现的目标有很多的事实，却让报酬政策变成了一个极为复杂的问题，引发了很多针锋相对的意见和理论。
尽管可以同时采用发放报酬和进行处罚两种手段，但它们的性质和目的却是不同的。原则上，发放报酬的目的是对超出其标准的行为进行鼓励，而进行处罚的目的则是对超出其标准的行为进行遏制。对于管理层来说，判断报酬政策是否成功的标准是该政策是否能够激励员工为了很好地完成规定的任务而付出很多的体力和／或脑力方面的努力。更进一步的要求是，有关人员要认为报酬是有吸引力的，是公平的，而任何形式的处罚都是合法的，应该的。
如果可以将报酬制度看做是组织政策的一个方面，那么报酬制度的设计就是组织设计的一个补充。前面的章节讲了几个有关组织和报酬制度相互依存的例子。第3章探讨了将工资结构与级别设计结合到一起的问题。第4章提到了当为了促进整合而改进组织时，需要抛弃以个人为基础的激励方式，以便支持群体或团队工作方式。第5章指出了被量身定做的报酬制度应该能够通过鼓励员工为设定的标准或目标努力工作而为组织控制系统的运行作出贡献。组织所面临的问题是报酬一定要与组织任务和组织结构相匹配，这就将不确定性带进了报酬制度中。
外在报酬和内在报酬
最能让人感受到的报酬是外在报酬。它们附着在组织中的职位上，而不是直接得自这些岗位所包含的实际内容。主要的外在报酬是工资、额外福利、职务任期保障、提升、特别奖励以及身份地位标志。工资是一种很直观的报酬，雇主和雇员都会对其给予最大的关注。对于雇主来说，工资通常都是组织成本中的主要成分。对于雇员来说，工资不仅是他们谋生和满足物质需要的工具，而且还可以被他们看做是表明成就与社会地位的符号。
方框6.1内在报酬是工作满足感的重要来源英国产业联合会在2000年发表的一份报告中指出，只有45％的被调查者认为物质报酬是建立和维持员工工作满足感的主要因素。相比之下，68％的被调查者认为“良好的工作关系”是工作满足感的重要来源，而57％的被调查者则认为工作满足感的重要来源应该是“工作是否有趣”。
相比之下，内在报酬则是源于岗位本身的性质和在工作中建立起的工作关系。与外在报酬相比，人们不太能够感受得到这些报酬，也很难对其进行调整。但这并不是说这种报酬不太重要。举例来说，2000年发表的一份调查报告发现，内在报酬比外在报酬更能让人感到满足（见方框6.1）。员工的内在报酬可以出自工作内容的多样性、责任、认可、自主性、社会交往、参与目标与工作方法制定的情况以及信息反馈方面的情况。对于雇主来说，内在报酬是很有利的，因为他们不必为此增加成本，还可能会因此而提高生产率，并且往往不需要进行任何新的技术投入或技术改进就可以改变内在报酬。事实上，因为有了现代的自动化和信息技术，在如何对工作进行组织的问题上，组织通常都会有相当大的选择余地的…
因此，新组织形式中所出现的下放主动权，增加工作责任，采用团队合作方式的潮流代表着组织政策正在向为组织成员提供更高水准内在报酬的方向转变。
当期望中的报酬没有出现，或者采用了一些制裁措施，就会牵扯到处罚问题，目的是对某种行为进行遏制。举例来说，在某些情况下，管理层可能会拒绝发放奖金，如某个车间的某个工人或群体会得不到商定的月度奖金，因为他们拒绝被重新调配工作。根据适应性条款，“在没有合理原因的情况下拒绝从事所要求的工作将被视为违反纪律”。
另一个拒发报酬的例子就是延期升迁。更为严厉的处罚就是解雇，即中止雇佣合同，这种处罚通常与特定的冒犯行为有关，如工作时偷盗。在考虑本章有关报酬政策的要点时也应该记住处罚方面的要点。在失业率很高的时候，失去工作这类的处罚的确会对很多人构成很大的威胁。然而处罚是有其消极的一面的，人们会很自然地将其与独裁主义联系在一起，而不会认为它是将组织成员当做是有可能负责任的价值贡献者的一种做法。因此我们应该注重报酬，尽管拒发报酬的做法实际上就是一种处罚。
报酬标准
管理层的标准
管理层会根据五个标准，就其所倡导的行为来制定报酬制度。这些行为都是完成组织目标所必需的行为，尽管其相应的显著性取决于组织所从事的工作种类及其目前的运营环境。这五个标准是对有价值的员工的吸引力及其留任情况、对行为的预见力、额外比例、灵活性和创新力。
1.对有价值的员工的吸引力及其留任情况。必须要将人员吸引到组织中的空缺岗位上，要让他们因非常满意自己的报酬而不会另寻东家。劳动力市场的情况，特别是可供选择的、待遇优厚（和／或很少的不利因素）的就业机会方面的情况及是否容易得到这个职位，与报酬水平之间具有明显的相关性。对于组织来说，离职成本本身是一个不确定因素，它取决于员工离职时技能和经验方面投入的损失与获取替代人员的成本之间的关系，包括为了让新人达到必要水平所需花费的时间与金钱。而在某些情况下，成本可能会很低。举例来说，当企业想进行裁员时，可以借助员工的离职来降低雇用水平，这既不用支付很多工资，又不会制造出工作不保的紧张气氛。有时因为自己无法胜任工作，员工会主动提出离职，事实上这是在纠正组织在选拔员工时犯下的错误。制定报酬政策所依据的这个“加入并留下”的标准的另一个方面是避免缺勤。缺勤率往往反映的是部分员工不满意自己的报酬，他们会暂时呆在这儿而去找另一份工作，并会对雇主采取消极态度。由缺勤而引发的成本通常会远远高于行业争斗所引发的成本。
2.对行为的预见力。为了能够让员工始终如一地以一个合理的水平履行自己的职责，报酬政策就应该鼓励他们成为一个值得信赖的人。举例来说，提供晋级甚至升迁机会的目的就是为了让那些有志向的员工愿意做出好的举动，如果这些举动是非常有助于其事业发展的话。一些批评人士指出，这类报酬政策会滋生一些过于遵从和全盘接受级别较高管理者的旨意之类的过于值得信赖的举动。这与下面将会谈到的创新行为的标准是背道而驰的。
3.额外比例。一个好的管理层会采用对超过平均绩效水平的表现进行鼓励的报酬政策。这个“额外比例”是员工的承诺与努力的水平，它超出了预测与可靠性。额外比例可以让企业的竞争力发生明显变化，也会在质量和成本上为公共机构所提供的服务带来很大的变化。
这三个标准主要针对的是组织效率这个目标，即让员工的生产率达到很高的水平，让成本保持在最低水平。而在现在这个变化快、竞争激烈、很多组织都面临创新压力的时代，
4.灵活性。我们已经注意到了今天的企业所面临的环境是如何迫使管理者寻求员工工作方式的灵活性的。借助灵活的方式可以有效地利用人员，还能借助带有计算机控制的生产设备完成更复杂的各种组合工作。实施将成本领先与产品和服务差别化结合在一起的竞争战略也要依靠这种灵活性。应当通过增强员工已有的正在使用的技能、需要时让他们与其他专业人员和部门一起工作的方式，让报酬政策起到能鼓励员工接受组织对其工作进行稳步拓展的作用。将灵活性标准应用到报酬政策中的例子有，为获得了相关新的已经考核过的能力的员工晋级，接受组织灵活安排的员工可以获得奖金。
5.创新力。如果组织想使自己和自己的产品焕然一新，就一定要鼓励自己的成员提出建议，实际上是要鼓励他们赞成变革与创新。对于某些岗位的人员来说，以创新的方式来认识和处理新的问题和挑战显得尤为重要。一些专业群体会专门负责产品和流程的系统创新工作，最突出的例子就是研发人员。尽管这些专业人员的贡献是至关重要的，然而，人们越来越认识到所有组织成员都能够提供有价值的创意和首创精神。尽管在对变革和创新建议进行奖励时会出现问题，但报酬政策还是应该鼓励员工作出这方面的贡献的。举例来说，缺乏必要培训或经验的员工在遇到困难时可能会提出不切实际的建议，而尽管他们的动机是好的但却不能发给他们报酬。而与合适的报酬政策可以让组织成员释放其所掌握的默会知识相比，这类问题并不算什么大问题。
管理层在制定报酬政策时可能会采用的这五个标准在所需要的人员类型、工作性质，尤其是组织正在经历着的变革与创新压力方面带有明显的不确定性。在某些情况下，某些标准要比其他标准显得突出，一种报酬能够比另外一种报酬更好地发挥某一标准的作用。例如，为了鼓励个人努力工作而进行的奖励可能会使员工们不愿意接受调配其工作的灵活安排，因为他们觉得做某些工作不能够让他们获得同样多的产出。因此，在改进报酬政策时，应该平衡好管理层所认为的应为其首要任务采取什么样的报酬政策与不确定性之间的关系，应该主要根据这一决策来选择报酬制度。
第六个管理标准与岗位评估
刚才提到的五个标准中的每一个都与管理层在鼓励员工时所采用的行为类型有关。而第六个标准则是组织结构方面的标准。它要求报酬水平，特别是工资水平，应该与组织结构相符，至少也应该与岗位在层级中的相应位置相符。满足这一结构性要求的传统方式是岗位评估。岗位评估是系统地分析和评估不同工作的一个过程，目的是为工资的发放建立起相应的价值。该工作始于职能分析，以便获取工作描述。接着将工作描述与组织的工资结构联系在一起，目的是确定这份工作或这组工作的相应价值。进行岗位评估时通常都会考虑技能、知识和责任因素。然后，通过根据每组工作的相应贡献而建立起来的价格，将货币价值确定下来。如果岗位评估是被用来构建报酬基准的，且该基准明确了各种工作之间的不同，额外报酬与行为和绩效也是挂钩的，那么就可以将岗位评估与报酬的发放结合到一起…
第六个管理标准所隐含的一个观点是，有必要将基本的报酬结构与总体的组织结构结合到一起。这不仅保持了组织的井然有序，而且还表明了可以将岗位按层级区分开来的这种组织结构的合理性。大致来说，这种结构性标准与员工很看重工资的差别性，认为工资支付应当“公平地”反映工作的内在性质及完成它们所需要的素质这一点也是一致的。然而，岗位评估方面却存在着很多问题：1.岗位评估的确能够让组织结构保持在一个合理的稳定水平上。
但在需要高度灵活，甚至需要不断变化的环境下，岗位评估却会使员工的行为过于刻板。当组织发生变化时，岗位评估体系也会随之退化。
2.设置和维护该体系的成本很高。
3.岗位评估依靠的是主观评估；没有发现有效且可靠的评估体系。
4.针对整个组织的岗位评估体系有些过于简单，而较：为细致的岗位评估体系却存在着明显的矛盾和不公平问题。