因企业管理者的行为而产生的社会成本是会影响到组织的，因为人们会认为这样的组织是一个不公平的组织。组织具有两面性，一方面，它是分配工作和管理工作的系统，此时的组织相当于为实现潜在的、积极的社会价值而采用的必要技术。另一方面，它是区分并分配权力和奖励的手段，此时的组织相当于一种从社会角度来看颇具偏袒性的分配机制。因此，组织问题绝不仅仅是个技术问题，它还决定着人们所获得的经济回报和其他回报（如个人在工作中的满足感）。涉及以多层级的方式还是以其他不同的方式来组织核心人员和外围人员问题的组织设计，将会是导致奖励、发展机会及其他权益方面出现极大差距的直接原因。此外，级别低的组织成员也就更不容易让管理层承担相应的责任了。
新组织形式的一个基本方面就是通过精简的结构来减少层级间的距离，并下放决策权和主动权。这将会减少员工与管理层之间的距离和不平等的关系。如果伴之以更广泛的信息传播及更为透明的信息，还会提高员工参与企业经营的能力，从而暴露并纠正管理层的不正当行为。
因企业行为而引发的社会问题自然还会为企业带来社会责任方面的问题，说得更确切些，就是领导人方面的问题。这是公司治理方面的核心问题，并被认为是关乎组织的问题。传统的、狭义的公司治理关注的是董事会或其他机构代表企业所有人进行监督时的职责和权力。全社会对企业社会责任的关注使企业不得不拓宽其对企业责任的界定范围，也就是要根据是否能够从员工、消费者和相关社区成员的角度来保护环境来看待社会责任。如果对此表示认可．那么广义的社会责任将意味着必须要将治理流程延伸至企业的组织及价值链网络，这样才能使管理层、员工及网络伙伴之间彼此负责。这就对企业的组织能力提出了进一步要求。举例来说，这就要求企业要加强控制，这种控制非常关注共同价值以及借助通信技术对结果所进行的不露声色的监控。只有这样，才能在不对当地的主动性和创造性产生直接破坏的情况下坚守自己的道德和社会责任。
网络中的主导企业也会因此而为其价值链中所有成员的行为承担责任，这样一来，它们所尽的义务就会远多于商业合同中所规定的义务。
人们一直认为良好的公司治理是可以在企业内部、通过严格的层级责任制和层级控制来进行的。因此，要想摆脱层级制，就要有新的履行责任、进行控制的方式，以便进行有效的公司治理。而安然（Enron）丑闻却对我们提出了挑战。人们一直在讨论这样的问题：安然所出现的问题应在多大程度上归结于它们因采用了非传统的，包括下放主动权，分散控制系统在内的组织形式，而放松了对自己在社会责任方面的要求。
总结新情况和新组织
商业环境中所出现的显著变化使新组织形式中所蕴含的潜力成为了管理者和商学院的学者们主要关心的问题。表2.3对新情况和新组织形式进行了总结，该总结似乎是符合刚刚讨论过的内容的。
应该注意的是，表中的很多内容都是推测性的，因为我们仍在等待进一步的证据，特别是有关我们所建议的、能够适应新情况的新组织形式是如何影响绩效的内容。
新旧组织形式对比
第1章阐明了组织在结构、流程及边界界定方面的构成要素，及这些要素中所包含的基本的组织选择。这一节将就同一个构成要素，对传统组织形式和新组织形式进行比较。我们将这些要素划归到组织所开展的三大基本活动中，据此来进行比较。第一项活动是设定、传播并实施组织的集体目标，无论是企业还是非营利机构都会这么做。这时的组织关心的是如何为决策提供信息，如何告知这些决策以及如何对结果进行控制。第二项活动是为单元内部成员或与其有工作往来的成员界定权力和职能，并为管理这些权力和职能作好准备。此时的组织是通过纵横交错的模式发挥自己的作用的。
第三项活动是维护单元的增值系统，主要是通过控制跨组织边界的资源流的方式来进行。这正是组织有关边界界定的部分发挥作用的时候。
根据这一框架，表2.4对传统组织形式与新组织形式进行了比较，就像我们在后面将要看到的那样。实际上，企业没有必要走极端，它们所采用的组织形式可能会因工作地点或行业的不同而不同。还有一点也是很明显的，这就是，在某一方面的某种定位通常都是与另一方面的某种定位相一致的。例如，希望能够依靠层级来保证组织目标的实现的企业通常都会制定一些规则。
设定目标并传播
可以用截然相反的方式来进行组织设计，以支持目标的设定与传播。一方面可以采用集权式的、自上而下的层级式方式；另一方面，可以采用分权式的、自下而上的团队方式。采用传统组织形式的企业的愿景是由上层制定的，制定完之后，它们会向下传播这些愿景。这是一种依靠层级进行指挥、控制与协调的方式，主要根据个人在层级中的职位进行奖励。而采用新组织形式的企业会鼓励各方参与到愿景的制定工作中。这种方式是集体式的，它依靠的是人员对组织文化的普遍接受，而这些都是在上层的引导下，而不是强迫下产生的。在第二种方式中，将人员横向地聚集到一起的团队，在协调和决策方面发挥了很大的作用，它们可以通过发挥当地主动性而积极地投入到领导力的构建过程中，并且在很大程度上会根据小组或团队的表现进行奖励。
第一种方式与传统的、官僚式的方式相一致。传统官僚式方式的假设是，管理者在组织中的职位越高，所掌握的信息就越多，这些信息包括与目标设定及决策有关的信息。在官僚式组织中，组织中的每一级都要为所在级及其下级制定目标，做出决策。高级团队负责制定特殊目标，由生产线负责人来实施。对于需要各个单元的协调配合才能实施的决策，要征求更高一级的意见。其余部分的政策制定工作都是由高级团队来负责的。
这种官僚式的组织方式的优势在于，它在人员和时间方面都存在着经济潜力。集中制定愿景，再通过清晰的层级进行传播，是一种不需要耗费大量人力，保证迅速实施的做法。相反，将人员借调到团队中的做法使得这些人员不得不离开其日常工作，整个团队也会在没有运行之前就因为了适应新环境而耗费很多的时间与财力。官僚方式还能让目标的实施与保持取得一致性，而高度的分权则可能对此产生威胁。部分高管有意识地进行清除摆在沟通、人际交往，及广泛参与面前的障碍的努力，有可能会弥补官僚式组织在设定目标时的一些刻板做法的不足之处。这样一来，它们就可以采取果断措施，远离照老规矩办的组织文化，不再以以往的例子为标准，而将是否能够为更具前瞻性的目标提供支持作为行动的标准。
从新组织形式的角度来看，层级式组织是会屈从于“水平式”的运营方式的，也就是说一个组织只能保留极少的核心活动，其他活动应交由半独立性的单元负责。这种理念有点类似依赖于跨功能流程，组织扁平化和授权的商业流程再造模式。目的是先让拥有相关知识和信息的单元拥有决策权，再为其提供通信技术支持。这种方式可以使人员很快地适应新的或已经发生了变化的环境，因为“当事人”是可以做出相应的决策的。另外，组织成员还会觉得组织的目标是自己制定的，而不是别人强加给自己的。这可能会使他们更加积极地为目标的实现而努力。此外，那些掌握着有价值的知识，或能够接触到此类知识的成员对决策和创新方案的积极参与，也会转化为企业的优势的。
由此可见，就目标设定与传播目的而言，传统组织旨在满足效率方面的需要，而新组织则旨在符合组织适应与创新方面的要求。
确定职责
就专业化与整合而言，传统组织和新组织在职责的确定方面也是相反的。一个主要的选择就是建立一个相对长久的、由不同职责和部门构成的、清晰具体的组织，或是建立一个更为灵活的组织。后一种选择非常强调职责的灵活性，分不清是否存在职责重叠现象，所强调的是整合，而不是职责的明确。该选择将环境是不允许固定职责的长期存在作为假设条件，目的是保持职责的灵活性，以便使人员之间可以相互合作与适应，同时，不会对职责给予正式界定，因为这样会压制主动性与创新。