75缩短与下属的心理距离
为了使自己的意识贯彻下去，为了让下属更好地做好工作，那么就有必要和下属保持一种信任、和谐的工作氛围，应多多与他们进行交流，从而缩短你们之间的距离。
（1）记住部下的名字
人们之间的情感沟通，工作、生活关系的建立，都是先从名字开始的。心理学研究发现，一个人的名字，对他来说，是任何语言中最甜美，最富有感情的声音。希望得到别人的尊重，尤其是期望得到领导的重视，是人的一般心理特征。但标志这种尊重和重视的第一个信号往往就是亲切的姓名呼唤。作为领导干部，准确地记住部下的名字，不仅是对部属尊重的表现，而且是提高自身威信，扩大非权力性影响力，调动部属积极性的一种重要领导艺术。
首先，它有利于缩短干群之间的心理距离。领导与被领导是一对矛盾，二者之间心理上的距离是矛盾对立性的客观表现。作为一个高明的领导者，就要善于采取巧妙的方法来缩短这个距离。如果一位领导干部上任不久，就能很快叫出部下的名字，部下立刻就会产生出“领导心中有我”的感受，唤起他们良好的情绪反应。倘若能更具体地说出部下的经历、爱好和家庭情况等，就更易使部下产生亲近感，体验到领导的重视和关心，自尊的心理需求因此而得到满足。随之双方就能顺利地架起感情交往的桥梁，缩短“心理距离”。
其次，它有利于扩大领导干部的影响力。领导学把领导者与他人交往中引发和改变他人的思想和行为的能力称为领导的影响力。影响力分强制性和非强制性两种。前者是靠职务、地位、权力等因素产生的，后者则来自于领导者自身的思想、作风、品德、人格等非权力性因素。诚然，决定领导者非强制性影响力的因素很多，熟记部下的名字，也并非其中的主要因素。但一个领导干部如果在相见之初即能叫出部下的名字，部下就会为其平易近人的作风和记忆能力所折服。这种良好的“首因效应”，就是领导者扩大其影响力，打开工作局面的一把“钥匙”。我们敬爱的周总理尽管日理万机，但凡他接触或交往过的人，即使是普通的工作人员，他也非常用心去记住对方的名字，甚至在过了若干年后，见了面，还能随口叫出，给人以莫大的温暖。这充分表现了周总理对人的关心和尊重。
（2）要亲切地称呼部下的名字
人们往往重视自己的名字，因为它可以清楚地将自己和别人的存在予以区分。因此，当自己的名字被别人称呼到的时候，感到愉快，对称呼自己名字的人怀有亲切感。
职业领导者对人的这种心理是很了解的，因此每当早晨见面寒暄时，不只是说一句“早上好”，而是在前面冠以名字。
有的领导者，每天晚上追记一天里同部下打招呼的次数。然后，每月20号进行期中统计，找出对部下寒暄遗漏者或甚少者。对这些人，20号以后立即补上寒暄的次数，到月末时要做到大致相等。
当然不一定对这种枝节问题下这番苦功夫，但是作为领导者，经常注意做到向部下亲切地打招呼这一点倒是必要的。
一般中小企业的管理者和大企业的部长级领导，一看到自己的部下增加到二三百人时，就放弃背记部下名字的念头了。但是作为精明的领导哪怕用两年的时间也要想方设法将部下的名字背熟。从而，他不管在何处同部下相遇，都不直呼“你”而称呼名字。然而这不仅限于在公司里见到胸前佩戴名签的职工，就是在大街上突然遇上身着盛装，判若两人的部下，也要一眼认出来。
一般的公司职员，对领导能认出自己还能叫出名字感到非常高兴，而且对此逢人就讲。如果一个部里经常传出这样的佳话，那么毫无疑问，该部的工作将会取得惊人的成绩，这样的领导无疑将受到大家的爱戴，单位的气氛也会非常和谐。
正如一位成功企业家强调过的那样，如果中小企业的管理者能够做到认真地背记职员的名字，那么工作一定能取得很大的成绩。
据说，某一公司的一个领导的夫人很受大家的好评。原因是公司的职员只要她见过一面，就能记住他们的相貌和名字。她丈夫佩服地说：“你的记忆力可真好啊！”夫人答道：“我想，到咱们家来访的人对你来说都是重要的人物，所以才用心记住他们的呀。”这位领导默然了。
（3）要与下属谈心
人事考核，并不是全靠上级的单线通行，而是上下级交往的复线交通，应当以上下级交谈的方式来进行。无能的领导干部，总是强调工作忙无暇谈话；有才能的干部，无论怎么忙，也从不说没有时间。其所以不同，就是由于有才能的干部会创造时间，能使一天的8小时发挥15、16小时的作用。
领导工作成绩的好坏，关键在于领导会不会有效地利用时间，领导地位越高，其责任范围和工作量越大，势必比较繁忙。因此，担当领导工作的人，必须掌握判断能力，分清当前的工作哪些是最重要的，哪些是次要的；哪些工作在现今的时机有助于企业的收益和发展，哪些工作是无意义的。更重要的是，要把需要完成的种种任务，明确地排好先后顺序；工作太忙，则能量才用人，把某些工作权力下放给下属。
有一位公司总经理曾说：“我把一天8小时，当做24小时使用。”身居上层或下层领导地位的人，至少也应该把一天的8小时作为16小时来使用，以便腾出与下属交谈的时间。
在同下属交谈的时候，一定要让他们自己找出完不成任务的原因，并且让其思索将来怎样做才可以改变落后局面，使他们养成一种为自己为组织都应该独立思考问题的习惯，这样就可以逐渐地把下属培养起来。
要使下属养成独立思考问题的习惯，领导就应当给予如下三种帮助：
第一是解除下属的偏见。在企业里工作的人，都不免对领导或同事抱有偏见，或者是困于常规或固定观念而不能发挥创造力。上级经常与下级交谈，做思想工作，就能解除下属的偏见或其本人的固定观念。
第二是让人树立信心。领导与下属交谈，可使下属在工作上产生信心，这不只限于眼下承担的任务，也可以让他们在市场分析、处理干群关系或电子计算机等方面满怀信心地去发挥才干，通过这样的锻炼，使其进一步成长起来。
第三是注意不让下属徒劳。任何企业都有种种妨碍人们圆满完成任务的阻力。越是大规模的企业，越会在某种程度上出现官僚机构，重重设障，使人难以发挥才干做好工作而陷于苦恼之中。此外，还有些人对企业的政策不满从中作梗。在这样一些情况下，若让没有足够权力的下属去负责处理这些问题，只能是到处碰壁徒劳无功，反而会使他们抱怨沮丧，影响他们的进步。这时领导就应该启发下属正视企业的现实局面，让他们耐心等待能够改变这种局面的时机。总之，领导必须与下属交谈，通过交谈可以使下属放开眼界产生信心，同时领导也能从交谈中得到种种启示，有助于自己的成长。
一个人想要搞好工作取得成就，在工作当中难免会出现这样或那样的差错，其实这也是旨在完成最终目标的一种投资。有过失败教训的人，从中学到的东西，很多是垂手可得的经验学不会的，而且他本人会比别人加倍努力去争取扭转其失败造成的落后局面。这种人在努力挽回影响的过程中就可以迅速成长起来。如果一朝有失就被踩在脚下不得翻身，这种企业里的职员，就会变成谨小慎微但求无过的活道具。偶有失误便求全责备加以惩罚，这不单是失误者的悲剧，对企业来说也不可能培养人才，即使培养出来也将纷纷离去，这种做法只能给企业造成巨大损失。
要考核干部，至少需要一至两年的长期观察，而且要全面地衡量其工作效果。譬如某个人执行决议时，由于处理或判断不当，忽略了其中的特定问题，但对他在此期间做出的全部成绩，仍应给予公正的评价。一个职员在处理或判断问题上犯了错误，立即采取惩罚措施，对企业没有任何好处。最妥当的处理方法就是坦率地与该职员交谈，通过交谈使其本人认识到自己在判断或处理上的缺点。有了这种认识，他就会产生挽回失误的强烈愿望，这样，这个职员的才能就会大大提高。
在干部重犯过失或再度失误之前，应当采取察看态度。如果只犯一次错误便毫不宽容，干部的更换势必频繁，领导岗位的稳定性和连续性将无法得到保证。人们经常处于这种局势下，从事工作的心情就如履薄冰，无意进行任何创造，自然也不会取得什么成绩。
总之，对待犯错误的人，需要严肃，同时也需要宽容。然而，对于那些争权夺势的人，或者热衷于结党营私的干部，领导上则需要采取断然措施，以便保持企业的整体气氛。
（4）善于解决下属的后顾之忧
某团政委善于做下属的思想工作，有件事对他做好工作启发很大。一天，一个急得满嘴是泡的干部找到他，说妻子、女儿因家乡房屋动迁而失去住所，想请假回去安排一下。因当时人手较少，政委不想马上准假，就以“个人的事再大也是小事，集体的事再小也是大事”进行开导，鼓励他安心工作。不想一下子气哭了这位干部，说：“这在你们眼里是小事，可在我眼里是天大的事。我老婆孩子连个住处都没有，我能安心工作吗？”一番大实话，震动了政委，引起了他对“大事”与“小事”的辩证思考，从而改变了工作方法，尽心尽力为下属分忧，大大调动了下属的积极性。
人们必须首先具备衣、食、住、行等基本生活条件，才能从事政治、经济等活动。下属的生活状况直接影响着他的思想活动、精神状态及工作效率。一个高明的领导不仅要善于使用下属，更要善于通过替下属排忧解难来唤起他内在的工作主动性，集中精力，全力以赴地投入到工作上。这是调动下属积极性的重要方法。怎样做好这方面的工作呢？一是情况要明。领导要善于摸情况，对下属尤其是生活较为困难的下属的个人、家庭情况要心中有规，通过查阅档案、个别谈话、家庭走访掌握基本情况。二是关心要诚。领导应从事业出发，实实在在、诚心诚意、设身处地地为下属着想，体贴关怀，排忧解难。特别要注意几个重要时机：下属出差，要帮助安排好家属子女生活，必要时指派专人负责联系；下属生病，要及时探望，适当减轻其工作负荷；下属家庭遭遇不幸，要予以救济，缓解其燃眉之急。三是量力而行。要在力所能及的范围内尽力分担下属的困难，包括精神上的抚慰和物质上的救助。对于突遇大灾，困难较大的下属，在财力有限的情况下，要发动大家集体帮助，解除下属的后顾之忧。还要注意处理好“锦上添花”与“雪中送炭”的关系，分清轻重缓急，不要“撒胡椒面”搞平均主义。
某公司将研制一种新型节油泵的任务交给了公司下属的机械加工厂。王厂长是一个事业心很强的领导，接受任务后，立即回厂组织技术力量研制试验，投入生产。由于这种产品是新近开发的，资料少，成本高，虽然有较好的市场前景，但需投人大量的资金和人力物力，影响到工厂的近期利益。对此，厂里议论纷纷，认为厂长这么痛快地接受任务，用这么大的力量去开发研制，纯粹是为了他个人的利益，是用工厂的钱，往他自己脸上贴金。王厂长天天泡在试验车间，本来已是十分劳累，可听到这些议论，不禁窝了一肚子火。找到公司总经理狠狠地发了一顿牢骚，也说了不少气话，指责公司领导对他不够支持。谁知公司总经理并没有生气，却笑呵呵地同他拉开了家常，王厂长不解地问：“为什么你不批评我？”总经理笑着说“我这个总经理今天就当当你的出气筒，不然你不憋死了！”接着，等他气消后，同他一起分析成本高的原因，并提出改进建议。王厂长愉快地返回厂里，动员大家合力奋斗，很快就拿出了新产品。
今天，在高技术迅猛发展的西方工业化国家里，由于白热化的生存环境，激烈的竞争造成了一种超负荷的精神压力，导致不少人患有“心弦过紧症”、“精神紊乱症”等心理疾病。对此，西方企业领导普遍重视实行“爱抚经济学”，把“高感情”注入严峻冷默的高技术之中，方法之一就是设置“职员泄气室”，里面放上企业负责人的橡皮模型，让下属“猛揍”一顿。日本是个高度竞争化的社会，上下界线分明，但有些领导下班后往往约下属去小酒馆喝上一顿，让下属在微醉中撒撒怒气，以调和上下关系。
人总是有痛苦和不快的，上下摩擦难以避免。部属有怨气，领导当当“出气筒”很有必要，也很值得，虽然领导受点委屈，但与其让下属将气闷在心里，不如让他们发泄出来，用自己的宽广胸怀和真诚的情感来化解对方郁积在内心的苦闷，这对于唤起下属的理智和责任感，减轻下属的心理压力，化解工作上的摩擦和误会，融洽上下关系，解决工作问题，都是有利的。
当好出气筒看似容易，做起来就难了。
领导者一是要有气度，有“雅量”。要从工作出发，宽容大度，不能舍不下面子，放不下架子，要有一些委曲求全的精神，二是要充分理解下属，体谅他的苦闷，诚心帮他解脱苦闷。
当然，当“出气筒”不是无原则的迁就，也要区分下属是出气还是无理取闹、恶意攻击两者的界限。