21世纪的管理挑战21世纪的管理挑战
——全球管理之父、现代管理学奠基人
彼得·杜拉克美国著名管理学家，现代管理学理论的奠基人，全世界最有影响的近代管理学家和导师，被管理学界尊称为“现代管理之父”。《商业周刊》称其为“当代不朽的管理思想大师”，《经济学人周刊》更称其为“大师中的大师”。
Management suffer more and more challenge in the age full of knowledge.There is only one increasingly emphasis in the domestic and international economics——management obtain the greatest achievements to make knowledge have the productivity.
管理，在这个知识爆炸的时代，越来越受到挑战。在国内和国际经济学中日益强调的重要的惟一事情就是，管理要在促使知识具有生产力方面取得巨大业绩。
女士们，先生们：
首先，非常感谢鲁登斯坦校长。正是因为他，才使得我有此机会站在这讲台上，荣幸之至。在此还要感谢在坐的各位，正是因为你们的到来，使得我今晚不再寂寞，感谢大家。（热烈的掌声）。
好了，言归正传，下面我将开始我的讲座。
管理，在这个知识爆炸的时代，越来越受到挑战。在国内和国际经济学中日益强调的重要的惟一事情就是，管理要在促使知识具有生产力方面取得巨大业绩。
知识生产力将日益成为一个国家，一个产业，一家公司的竞争实力的决定性因素。就知识而言，没有哪个国家、哪个产业、哪家公司有任何“天然”优势或劣势。它能获得的惟一优势，就看它从普遍适用的知识中获取多少生产能力。
至今的经济仍然是市场经济，而且是全世界范围的市场经济。然而，在世界经济仍然是市场经济并保留市场机制的同时，它的本质发生了彻底改变。如果它还是“资本主义的”，那么是“信息资本主义”统治着它。
19世纪老牌资本主义的“超级富人”是钢铁大王。第二次世界大战后繁荣时期的“超级富人”则是计算机制造商、软件制作者、电视节目制作者或诸如像罗斯·佩罗（出版者注：一家安装和操作信息系统企业的创建者）那样的人。那些在零售业发大财的人，依靠的就是围绕信息重组他们的老行业。
今天靠制造或运送产品获得超额利润已不可能了，靠控制货币谋取超额利润更是不可能的事。依靠传统资源，即劳动力、土地和（货币）资本，获取的利润越来越少了。财富的惟一（至少是主要的）创造者成了信息和知识。
20世纪，企业最有价值的资源是它的生产设备。
21世纪，最可贵的资源，将是知识工作者和知识工作者的生产力。
20世纪，“管理”的最重要、最独特的贡献，就是在制造业里使体力劳动的生产力提高了50倍之多。
21世纪，“管理”所能做的，同样重要的贡献，就是必须增加知识工作和知识工作者的生产力。
过去生产力的进步往往源于新工具、新方法、新技术，是由经济学家所谓的“资本”领域所导致的进步。至于工人的“体力”领域则无所谓进步。要在这方面增加生产只有两个途径：更努力地工作，或是更长时间地工作。在体力工作者之间，虽然技巧可以有很大差别，但体能的生产力没有差别。除了在勤劳和懒惰，或是强壮和不强壮间有区别之外，并没有任何不同。
但是自从泰勒开始研究体力工作之后10年内，体力工作者的生产力，以前所未有的速度开始提高。其后持续以每年3.5％的速度增加——也就是说，自泰勒以后增加了50倍，20世纪所有的经济和社会上的进步，可以说完全依赖于此。体力工作者生产力的提高，带来了我们今天所谓的发达经济。而在泰勒之前并没有这样的事。
泰勒的方法听起来没什么了不起（有效的方法常常如此），但这种方法花了泰勒整整20年的时间去实验，才整理出来的。
过去100多年来，这种方法经过无数次的改变、调整和提高。这些方法在过去一个世纪内也有各种不同名称。泰勒称之为“工作分析”或“工作管理”。20年后它又被叫做“科学管理”，再过20年，第一次世界大战后，在美国、英国和日本被称为“工业工程”，而在德国被叫做“理性化”。
在过去100年来，任何增加体力工作者生产力，并因而提高他们实际工资的方法，都得归功于泰勒的原则。不管各种主张怎样叫嚣，与泰勒划清界限，声称他们的方法与泰勒有多么不同，但其实都是应用泰勒的方法来降低工作者的疲劳，以此增加他们的生产力。整个福特公司的装配线就是泰勒“工作分析”或“工业工程”原则的延伸。最好的例子是戴明的“全面质量管理”。戴明所做的与泰勒所做的一样，也是分析和组织一项工作。但事实上戴明的质量控制分析师和泰勒的效率工程师如出一辙，并且都以同样的方式运作。
泰勒的方法是为制造业的体力工作者设计的，而且一开始也仅仅应用在这方面。虽然有这些传统的限制，但它仍然可以应用到非常庞大的领域内。在某些国家，体力工作者——特别是制造业的体力工作者，仍然还是这个国家社会和经济的主要发展推动力。在这些“第三世界”国家里，没有接受教育和缺乏技能的年轻人，数量非常庞大，并且仍在增加，泰勒的原则仍然可被普遍应用。
此外，相当多的知识性工作——包括许多需要先进技术和理论基础的工作，仍然存在人工操作的部门。而这些人的生产力仍然离不开工业工程。
虽然如此，但发达国家最关键的挑战，不再是怎样提高体力工作的生产力，而是怎样提高知识工作者的生产力？知识工作者已经很快成为发达国家中最大的群体，他们已经占美国工作领域的2／5。在其他已开发国家虽然比例还小，但也增加很快。归根究底，发达国家的经济繁荣和最后的发展，越来越要依赖这些知识工作者的生产力。
首先，对知识生产力的管理就显得犹为重要。这种管理与现行的管理模式存在着较大的差异，大相径庭，甚至是对立的。这就是我们需面临的21世纪的管理挑战。
在经济发达国家和地区的劳动力中，机器操作工、泥瓦工和农民等体力工作者所占的比重正持续大幅下降。会计、工程师、社会事业工作者、护士、计算机专家、教师和研究人员等“知识工作者”所占的比重上升最快，尤其是管理人员。今天，运用知识、而不是靠体力赚钱的劳动者是美国劳动大军中数量最大的单一群体，他们的工资也最高。
同时，知识工作者动不动就牢骚满腹，至少是对现状不怎么满意。其实，他们目前收入可观，从事的工作有乐趣，而且远不像过去那样对健康有影响。可是，今天我们时有所闻的“精神错乱”（我私下以为使用“心理不平衡”这个词比较贴切），并非主要出自工人阶级，而是普遍存在于中产阶级即受过良好教育的从事知识工作的人群中。
我们不知道怎样才能衡量出知识工作者的生产率及其满意程度，但却清楚改进两者的必要性。虽然社会和经济发展对富有效率的知识工作者的需求和知识工作者对取得成就的需求，各不相关，但是概括来说，通过以下方法去管理知识工作者，则这两方面的需求都能得到满足。
其一，提高知识工作者生产率的关键是强化责任心。
对全体知识工作者来说，从初出茅庐者到公司行政主管，一年中至少应该问一次这样的问题：“你的工作业绩与工资单上的收入相称吗？你认为本公司（医院、政府机关或大学）在贡献和成果方面应向你提出什么样的责任和要求？你清楚自己的目标和任务吗？你计划怎样实现它们？”
引导知识工作者多作富有成效的贡献而不只是多卖力气，这是知识工作者管理工作中的首要工作。这一工作往往被忽略了。工程设计部门经常在完成设计之后才发现，自己投入了全部时间和精力，得到的成果投放市场后却无立足之地。
其二，是让知识工作者对所做贡献自我评估。
有人常说，研究工作看不见，摸不着，甚至连评估也无法进行。这显然不对。不论从事哪个领域的研究，研究人员一年中应该有一次或两次与同事和管理人员进行深入交谈，讨论以下两个问题：“最近两三年中我们究竟为本公司做出过哪些重要贡献？”“未来两三年我们又将做出哪些新成绩？”
也许贡献大小有时确实难以估量，也许对怎样估量又确实存在意见分歧。例如，某一项生化研究工作历时5年有了新的发现，也许再经过5年的艰苦工作才有可能开发出一种具有广谱疗效的新型合成药；另一部分人研制出了糖衣阿司匹林药片，虽然科究价值不高而且不能对提高该药物的疗效起多大作用，但却因儿童爱吃而使公司的销售额和利润迅速增加，两者相比，究竟哪个贡献更大呢？
但如果不要求知识工作者思考这类问题，不要求他们回顾和评估自身的贡献，他们就不会把眼光放到贡献上，而且弄不好还可能会不满足，缺乏成就感，甚至心理不平衡。
其三，要使知识工作者务其正业。
这一点也许最重要，但正是在这一点上管理人员往往很少注意。如果不能发挥专长，必然会极大地阻碍他们的能动性的发挥。推销员虽然深谙“多销多得”之道，却往往陷入管理部门硬性规定的文件报表等工作，而缺少足够多的时间去完成销售任务；科研人员在实验室中如鱼得水，但这些科研能力强、薪金颇高的研究人员却往往不得不参加没完没了的会议而无法开展工作，取得成就。
主管人员也许明白这个道理。但是他们并不知道自己或公司的行为影响了知识工作者发挥特长，甚至成了他们发挥特长的“绊脚石”。解决问题的办法就是询问每一个知识工作者（或其所属的班组）：“我，这个经理，以及整个公司的管理部门及其人员，做了哪些有助于你发挥专长的事？做了哪些妨碍你发挥专长的事？也就是说，我们是否给了你足够的时间、必需的信息、工具和其他条件来帮助你所从事的专业性工作？”
其四，要给知识工作者最恰当的工作岗位。
其中第一条要则就是要把机会提供给那些善于抓住机遇，并能迅速出成果的人。要想使知识工作者充分发挥其作用，就必须抓好管理咨询公司和法律咨询公司所说的“合理使用人才”这一关键环节。正因为知识工作者的实绩不易评估，所以管理者必须对什么人最适合在什么岗位从事哪种工作做到心中有数。
对知识工作者进行有效管理，必须定期对主要工作岗位的人员和工作情况进行调查、分析并做出必要的调整，要十分清楚：“在现有的研究员、会计师、推销员、经理、工程设计师或经济分析家中，哪些人是真正能发挥其作用的人才？现在这些人承担什么工作？他们是否都在真正有成就的岗位上工作？是否有用人不当的情况发生，使他们无论怎样努力也无法取得成绩？”
如果不这样做，则势必会出现根据各部门所需员工数额凑齐人数就行的情况，而不是根据岗位的重要性和每个人的专长来分配工作任务。这样，虽然每个员工都有了工作任务，但肯定会出现用非所长的情况，无论这些人多么有能力，多么忠心不二，也很难做出成绩。
另外，在安排工作时必须坚持对知识工作者量才为用的原则。世上没有行行通的天才，日趋高度专业化的知识工作也不例外。要熟知某位知识工作者能够做什么？特长是什么？把他用在哪个岗位上才能使其发挥最大的作用，做出最大的成绩？
大多数企业和组织投入大量时间和资金来招聘新员工，希望他们能成为知识工作者。然而，在开始阶段，对这些新员工除了了解其在校成绩外（其实这与将来工作成绩关系不大），其他方面的则无从知道更多，因此对知识工作者真正的管理工作要过一个阶段后才能开始。只有经过一个阶段的考察，管理者才能知道哪个人在哪方面有专长，适合做哪方面的工作。
从体力劳动方面来看，人多力量大。技能也可以进行细分。比如三个工人各掌握粘接桌腿技能的一个方面，他们三人合作比一位精通各门工匠手艺的工人单独干，肯定能生产出更多的产品。然而在知识工作中，就不是这样了，两个庸才的成果不如一个能手，要超过其一倍，则更是不可能的。因而，在安排工作时，首先必须考虑各人的能力，始终注意要把知识工作者安排到能出成果、能作贡献的岗位上。
知识也许是所有资源中最昂贵的一种。知识工作者的实际价值远比其工资所体现的价值还要大很多。他们每个人还代表着一笔相当可观的资本投资——工人在受训期间以及学徒期间更多的是学习，而不是做出贡献（正如每位总工程师所说的，刚刚毕业的大学生往往需要5年才可能有望胜任本职工作）。每一位年轻工程师、会计师、市场调研员初始做出贡献回报社会和雇主之前，必须预先接受了一笔总量约10万到15万美元的“社会资本投资”。其他任何资源在“资本密集型”和“劳动密集型”方面都无法与这一资源相比，而且只有依靠管理，才能使知识工作者转变为一种生产性资源。
但是，如果大家都不能得到放手发挥特长以取得成果的权利，那么知识工作者的“精神错乱”现象肯定在所有员工中是最严重的。