不过在运用效率工资时，要注意以下几点：
一是效率工资针对的是普通工人。用监督惩罚的那种方法对待企业的普通劳动者，吃亏的最终是企业自己。给工人高工资其实是双赢的，当年的亨利·福特如此，今天按这个原则办的任何人都如此。依靠压低工人工资降低成本来进行价格竞争，仅仅是企业刚刚开始起步时不得不采用的方法。如果不通过提高工资、提高工人技术水平和提高效率来发展，企业的低成本之路不会走的长远，因为任何优秀的工人也不会拿着低工资在这个企业一直工作下去。
二是效率工资是相对而言的。如果企业随整个社会工资水平提高而提高工资水平，并不是效率工资。效率工资是相对高于本地区、本行业市场工资的工资水平。要维持这种工资水平必须以工资换效率为前提。
三是效率工资不仅指名义工资水平，还包括其他福利及工作条件。比如，尽管你与本地区、本行业的工资水平一样，但如果给员工的福利更好，工作条件更优越，或者向员工提供培训与学习的机会，都可以作为实现效率工资的方式。要把工资理解为广义的收入和工作条件，不要仅仅理解为货币工资。
实际上，实行效率工资对企业和员工来说是一种合作双赢的博弈：员工获得了更多的收入，从而激发了更高的工作热情，而企业也获得了永续发展的动力。
晋商票号的身股制——分享制
《乔家大院》是一部反映晋商的电视剧。晋商中有一个人叫雷履泰，他创办的票号“日升昌”以“汇通天下”而著称于世。“日升昌”年汇兑白银100万两至3800万两，历经100余年，累计创收白银1500万两。清朝道光年间，晋商以票号业开始迈向事业的顶峰。从1823年“日升昌”诞生到辛亥革命后票号衰落的近百年期间，票号经手汇兑的银两达十几亿两，其间没有发生过内部人卷款逃跑、贪污等事件。
这种奇迹的发生得益于晋商票号的分享制，晋商票号中员工的待遇相当好。一是实行供给制，所有员工吃住都在票号内，本地员工节假日可回家，驻外员工也有不同的假期。在票号内的吃住以及回家旅费都由票号承担。此外是每个员工的收入，包括两方面，一是每年养家用的工资，出徒之后就可享有，一般为70两左右；二是分工，这就是票号中独具特色的身股制。
票号实行股份制，东家所出的资本称为“银股”。拥有银股者是票号的所有者，他们决定大掌柜的任用，并承担经营的全部风险。经营者拥有的是“身股”，这种股不用出钱，当员工工作一定时间后，就可以开始享有。
按身股制，票号的员工可以分到多少钱？据资料记载，在每个账期（4年）内，高者可达到1700两银子，低者也有200～300两银子。如大掌柜有10厘身股，每4年可以分到10000两银子左右。
身股制可以说是创造票号辉煌的动力所在。身股是分红的标准，这种激励机制针对所有员工，其作用是把所有员工的个人利益与企业的整体利益联系在一起，让员工树立一种“企业兴、员工富”的观念，从而为企业的整体兴旺而奋斗。这种分享制不同于平均主义的大锅饭，每个人分红的多少取决于对企业的贡献。职务不同，承担的工作不同，责任不同，贡献也不同，体现了按业绩分配的激励原则。
其实，员工持股又称为员工配股计划，是一种常见的激励方式。其目的就是让员工在观念上改变身份，并通过股份分红或股票增值来分享企业成长所带来的好处。当员工持有股份时，他们的身份就变了。企业的兴衰不仅决定他们的收入，还决定他们手中股票的价值。作为员工时，他们仅仅是作为雇员为企业工作，领取工资，不满意或另有高就可以随时离开，员工对企业的关心度要低得多。当员工成为股东时，企业就是他们的事业。因此，对员工而言，持股是一种有效的激励。
身股制是分享制的一种形式。分享制就是全员参与分红，身股是分红的标准。这种激励机制针对的是所有员工。二战后，日本企业普遍采用了这种分享制。这是日本企业成为世界上效率最高的企业的重要原因之一，也对日本经济振兴做出了贡献。
这种管理模式有很多优点。员工积极性高、责任心强。因为如果增加了用工成本，影响了工作效率，都会影响收入分配。传统的员工分享制度是年终企业给雇员分红，现代分享制度除了分红之外，还包括雇员有权购买企业的股票，拥有企业股权，甚至还有的雇主向雇员提供虚拟的股份，被称之为“幻影股份计划”，其目的是为了激励雇员创造最佳工作业绩。
当然，员工分享制的成功与否还取决于环境，应该从企业实际出发。
企业家在企业发展中的作用——企业人治与法治
中国的企业，往往都是“其兴也勃，其亡也忽”，这似乎成了中国企业界一道“亮丽的风景线”。
新疆的德隆，在不到20年的时间内，白手起家，最辉煌时资产达1200亿元，但庞大的德隆帝国又在瞬间倒了下去。德隆是股份制企业，但它的兴亡却是由于一个人，德隆集团“兴也唐万新，亡也唐万新”。唐万新的胆识、魄力和超人的能力造就了德隆的辉煌，但他个性中的独断独行的作风也导致了德隆的失败。这样大的公司在近20年中居然只开了一次董事会，一切都由唐万新一人说了算。这样由一个人说了算的企业，岂有不垮之理？看来仅仅实现了股份制还是不行的。企业要成功必须从人治走向法治。
现代化的国家要由人治走向法治，现代化的企业也要走这条路。什么是企业的人治与法治呢？
人治企业是一个人说了算的企业，或者说是由一个人专制的企业。这个人也许是企业的所有者，也许是被授权的经营者。他大权在握，可以不受任何制约地做出企业的决策，并亲自控制企业的运行。这种企业也会有制度，但制度体现了专制者的意志，是制约别人而不制约 自己的。这种企业也许有董事会，有各种打印成册的制度，但这一切形同虚设。决策出自一人，几乎大小事都由一个人说了算。这个人甚至会成为高居于企业之上的“神”。他的“语录”作为最高指示。他的思想、观念、个性体现在企业的各个方面，个人成了企业的化身。
法治企业是按一套早已制定出的制度来决策和运行的企业。制度是这个企业的根本。这种企业也需要一个精明强干的CEO，而且起着至关重要的作用。但他的权力不是绝对的、无限的。他的权力是制度赋予的，而且要受制度的制约，他是在制度的框架内发挥自己的作用。在制度面前，他是人而不是神，他没有超越制度的权力，在制度面前，他和其他人同样平等。在这样的企业中，包括CEO在内的所有人都按制度的安排发挥自己的作用。把企业比做一 部机器，每个人都是这部机器上的一个零件，无非CEO这个零件更为重要，但再重要也不能决定这部机器的运行。制度保证他的作用得以充分发挥，但也能有效地制止他的错误。作为企业领导者的人，无论他是所有者，还是被授权的经营者，他可能犯错误，也可能离去，但并不影响企业的兴衰。
人治企业与法治企业发展的结果是完全不同的。人治企业完全取决于个人，这个人可以使企业兴旺，甚至可以说，没有这个人就没有企业的成功。但由于没有任何制度可以制约这个人，他的失误也会使企业失败。在这种企业中，个人的能力和见解是企业发展的界限。这个人正确，企业发展，这个人犯错误，企业失败。企业的兴亡系于一人之身。
法治企业依靠的不是一个人，而是一套制度。制度可以保证个人更好地发挥自己的作用，同时可以纠正个人的错误。作为企业的领导人，可以犯错误、退出或死亡，但企业却可以依靠一套有效的制度而基业长青。这种企业也会有曲折，但具有自我纠错的机制，不会一条路走到头，直至企业消亡。
当企业的规模不大时，也许还不需要制度化的管理，可以由个人说了算。但当企业做大时，决策、管理、运行都要复杂得多。一个人的能力毕竟是有限的，这就是个人管理能力与环境变化要求的不对称性。另一方面，企业家作为一个人，无论多伟大，也不会不犯错误。管理学家把企业家的生命周期分为五个阶段：第一阶段，受命上任或创立企业，这时经验不足，但有胆识、有干；第二阶段，引导企业获得成功，这时不仅有干劲，而且在实践中积累了经验，这是企业和企业家的辉煌时期，企业家达到了自己事业的顶峰；第三阶段，企业家形成自己的风格，并稳定下来，企业处于平稳发展阶段；第四阶段，企业家满足于过去的成就，趋于保守，无论是思想还是体力都没有了当年的锐气，甚至会由于过去的成就而自我神化，这时企业在乎稳中滋长着潜在的风险；第五阶段，功成名就，思想僵化，年事已高，思想跟不上时代潮流而又固执，但仍然掌握企业的大权，成为企业创新、发展的阻力，这就决定了企业衰亡的命运。这时，一个关键的错误就会断送企业。一般来说，在第一、第二阶段企业家犯严重错误的少，企业家人治的积极作用大于其消极作用。第三阶段是个转折期，向法治转变，企业家即使犯了错误也不会给企业以致命打击。但坚持人治，第四、第五阶段肯定会出现。
任何一个企业在成功之后很容易走上人治之路。独裁、专制、自己一个人说了算、扩大自己的能力、不愿受制约，都是人性中固有的弱点。一个优秀的企业家在于克服自我，摆脱人性中固有的弱点，但能自觉迈出这一步的企业家现在真还不多。
依靠个人，企业会有一时的辉煌，依靠制度，企业才有基业长青。因此，建立法治企业应该成为各企业尤其是大型企业的奋斗目标。
企业发展要与时俱进——现代企业制度
从前有一个鞋匠，带了几个徒弟，专门给人做鞋。平时师徒几个人做的鞋刚好能够满足人们的需求。但也有忙的时候，这时鞋匠就要雇人帮忙，由于雇的人并不会做鞋，因此鞋匠就给这些人分工，让他们有的人专门做鞋底，有的人专门做鞋帮，让徒弟们监督他们并将鞋缝好。由于每个人只从事一道或两道工序，每个人都能游刃有余。紧张的年底过去了，于是雇的这些人也就回去了。后来，随着鞋匠的鞋日渐畅销，鞋匠的制鞋规模日渐扩大，他几乎天天都需要雇佣人。而每天去找受雇佣的人，很耗费时间和精力。后来他和受雇佣的人约定，双方签订长期合同，受雇佣的人接受鞋匠的一定的工资，但必须遵照鞋匠的安排按时工作，鞋匠的徒弟们就成为监督他们工头。于是企业产生了，鞋匠成了老板。
上面这个故事形象说明了企业的发展历程。企业实际上是一种由不同的生产要素所有者通过合约联合起来的等级组织，其运作的特征是强制，规则、指令、习俗和监督是组织内权力体系推动系统运转的基本方式。当单个生产者参与到该组织中，组织的权力中心则根据市场信号决定生产什么、生产多少以及如何生产。那么，以企业的方式代替单干的形式，会有什么好处呢？
假定有若干工人在建筑工地上搬砖。当确定每块砖搬到目的地的单价以及打碎砖的赔偿费，搬砖人就必须考虑到搬砖的成本与收益，因此他们有极大的动力去搬更多的砖。然而，这种单干的形式并不是最有效率的方法。如果有人出钱去买一辆平板车，然后将单干的人组织起来，有人装车，有人推车，有人卸车，搬砖的效率自然会成倍提高。
从搬砖的例子可以看出，通过企业化的专业分工和合作，团队生产总量不等于单个个体产出的简单总和。从搬砖的例子中可以看出，尽管用车搬砖的团队能提高生产效率，但单单观察多搬的转头无法确定谁的贡献更大一些。当到手的报酬不能反映各成员的劳动时，干多的人会觉得自己吃了亏，而出工不出力的人也变得有利可图。
因此，我们必须从制度上解决企业内的出工不出力行为，必须通过合理的制度设计达到提高企业生产效率的目的。而解决企业内部问题的根本，在于责权利是否统一。许多传统国有企业效率低下，就在于“大锅饭”的思想在作祟，员工的责权利并不明晰。而建立现代企业制度的重点就在于明确员工的“责权利”，这样才能有效提高企业的生产效率。
从企业制度演变的过程看，现代企业制度是指适应现代社会化大生产和市场经济体制要求的一种企业制度。现代企业制度是指以完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度，主要包括以下内容：
（1）企业通常实行公司制度，即有限责任公司和股份有限公司制度，按照《公司法》的要求，形成由股东代表大会、董事会、监事会和高级经理人员组成的相互依赖又相互制衡的公司治理结构，并有效运转。
（2）企业以生产经营为主要职能，有明确的赢利目标，各级管理人员和一般员工按经营业绩和劳动贡献获取收益，住房分配、养老、医疗及其他福利事业由市场、社会或政府机构承担。
（3）企业具有合理的组织结构，在生产、供销、财务、研究开发、质量控制、劳动人事等方面形成了行之有效的企业内部管理制度和机制。
（4）企业有着刚性的预算约束和合理的财务结构，可以通过收购、兼并、联合等方式谋求企业的扩展，经营不善难以为继时，可通过破产、被兼并等方式寻求资产和其他生产要素的再配置。