值得注意的是，无论是解决个人之间的冲突还是解决部门之间的冲突，往往需要有第三方的干预。这里之所以使用“第三方”的概念，是因为涉及解决冲突的第三方包括三种不同的角色，即调解者、仲裁者和干预者。调解者只对冲突双方提供建议，而不能控制冲突的最终结果；仲裁者则能控制冲突的最终结果；干预者虽然能控制冲突的最终结果，但不一定像仲裁者那样做出最后裁决，他也可能不支配最终结果。因此，这里所用的“第三方”概念的涵义，包括上述三种角色。
归根结底，冲突的出路只有一条，那就是解决问题。因为，矛盾激化到最后，还得解决；双方僵持不下，如此坚持下去，也不是长久之计，最终还要找出解决的方法。所以，冲突一经发生，就要想方设法予以解决。至于什么时候能解决问题，那就要看时机；至于用什么办法最佳，那要看管理者的水平与艺术以及有关条件了。
正确对待不受重用者
每一个工作群体中，总有一些不被重用的下属，这是领导者人际关系的死角。
不受重用的下属，会有不同的行为表现。有的人认为，自己对工作群体有所贡献，但却受到了不公正的对待，甚至受到排挤；有的人意识到自己是工作群体的一员，也想为工作群体尽力，但总是不被重视，感到有劲使不上，因而内心苦闷。
不受重用的下属的共同表现是：爱发牢骚，埋怨领导者瞧不起自己，认为自己挨挤受压，从而会产生自卑感或消极的对抗情绪。他们总觉得领导者把他们看成是无能者，因而自己在领导者或同事面前，总觉得抬不起头来。他们对工作没有进取心，工作效率很差，达不到规定的要求。自卑感与郁积在内心的不满愈是膨胀，愈是促使他们采用更为隐蔽的方式进行反抗。
由于不受重用的下属对领导者有一种对抗的情绪存在，因而是工作群体中人际关系的消极面。尽管有时这些人的对抗情绪不是赤裸裸地表现出来的，而是采取一种隐蔽的，或者对工作敷衍塞责的方式流露出来。但是，在极端的情况下，也会出现公开的对抗，会产生派系纠纷与争端。一个工作群体中的受重用者与不受重用者（包括对受冷遇者抱同情态度的人）在客观上会形成派系纠纷。一旦发生派系纠纷之后，领导者与群众、群众与群众之间会出现感情对立。在这种情况下，人们对工作再也没有兴趣，也没有足够的精力去干好工作了。
领导者如何对待这些不受重用的下属呢？首先，要正确分析产生这些情况的原因。下属不受重用有客观因素，但也不可否认，主观原因也占有很大的比重。有些人并非真的没有能力，而是由于领导者的官僚主义、感情用事，或者不懂得选才、用才而造成的。
有的下属接受了领导者的指示以后，花费了九牛二虎之力做出了调查研究报告，并递交给了领导者，但是领导者却没当做一回事，调查报告被长期搁置在领导者的办公桌上，无人问津。碰到这种情况，这位下属内心肯定不满意，从而产生一种不受重视的感觉。
有时领导者让一些下属去做他们认为是有失身份的事情，也会使他们产生受排挤的感觉。例如，如果让一名搞专业工作的下属去分管后勤部门，那么，他自然而然地会产生自己被排挤的感觉。
有的领导者感情用事或出于个人偏见，做出一些不合适的决定，就会使原来能力较强的下属变成像“枯树”一样毫无生气的人。有些下属由于在工作中跌过跤，受过较大的挫折而失去了人们的信任，由于内心的苦闷，也可能变成“枯树”式的下属。
领导者要转变不受重用下属的思想或工作态度，可能要花费较长的时间。因为这些下属中一般以老年人与中年人居多。他们的思想比较定型，所以领导者要有耐心，有毅力地坚持进行诱导说服工作。
对确有真才实学的人，领导者要创造条件让他们发挥自己的才干。领导者如果对这些下属不闻不问，即使他们有潜在能力，由于没有被挖掘出来发挥作用，最后还是会变成无用的被遗弃者。
至于那些身处逆境而不气馁，在工作中虽然有落后和失败的时候，但总有一股东山再起劲头的人，领导者应该鼓励他们，使他们由“枯树”式下属变为“活树”式下属。
总之，为了搞好工作群体的人际关系，为了不造成人才上的浪费，领导者必须关心不受重用的下属，并从中发掘出确实有能力的人才，这是领导者的一项主要职责。
妙语巧解下属的怨气
如何处理好下属的抱怨是领导工作中的一件大事。处理好了，说服好了，工作就顺当，就畅通无阻，处理不好必然会产生很多麻烦。如能采用恰当的说话方式，就可以大事化小，一团和气，加强团体的战斗力！
作为一个领导，如何察觉出下属心怀怨气；愿不愿意“屈身”去跟下属说慰问的话；如何说话才能既让下属真正消除心中的怨气，又不失自己作为上司的尊严与威信，这都是一个个的难题。因此，作为领导，当受到下属抱怨时，为使其不致发展成更大的人际冲突，不使其步步升级，就有必要掌握一定的说话技巧。
1.晓以利害。下属与上司的一个不同之处在于，上司除了关心自己的利益之外，更应该关心单位的整体利益，而下属却有权关注自己的切身利益胜过关注整体利益。因此，对下属说话应该记住“晓以利害”这一技巧，当他们对某件事有与单位上司不同的想法时，作为上司的你就应该明智地作一番权衡利弊的分析，只有让他们觉得你的决定才是真正有利于他们切身利益的时候，他们才会真正地消除不满，转而真心支持你的工作。
2.主动自责。当下属是因为你过激的批评而心怀怨气时，你最好能主动找到下属，作真诚的自责。这实际上就是传达一种体贴和慰藉，责的是自己，慰的是下属。这有利于在对方本已紧凑的心理空间辟出一块“缓冲地带”，为最终的相互沟通和工作合作创造有利背景。
3.抓住实质。当下属心怀怨气的时候，单纯劝导难以起到真正的作用，只有把他们心中的“怨结”打开，才能让他们豁然开朗。而打开“怨结”的关键就是抓住令他们生气的问题的实质，带领他们走出思想的误区。
作为领导，要想很好地处理抱怨，还要记住以下几点：
（1）严肃对待。绝不能以“那有什么呢”的态度加以漠视。即使你认为没有理由抱怨，但下属认为有。如果下属认为它很重要，就应该引起你的注意，那么你就应该把它作为重要的问题去处理。
（2）不偏不倚。掌握事实，掂量事实，然后做出不偏不倚的公正决定。做出决定前要弄清楚下属的观点。如果对抱怨能真正地了解，或许就能够做出支持下属的决定。在有事实依据、需要改变自己的看法时，不要犹豫，不要讨价还价，一定要爽快。
（3）认真倾听。认真地倾听下属的抱怨，不仅表明你尊重下属，而且还能使你有可能发现究竟是什么激怒了他。例如，一位打字员可能抱怨他的打字机不好，而他真正的抱怨是档案员打扰了他，使他经常出错。因此，要认真地听下属说些什么，要听弦外之音。
（4）掌握事实。即使有可能感觉到要你迅速做出决定的压力，你也要在对事实进行充分的调查之后再对抱怨者做出答复。要掌握全部事实，把事实了解透彻后再做决定，只有这样才能做出正确的决定。记住，小小的抱怨加上草率的决定可能变成大的冲突。
（5）表示信任。并非所有抱怨都是对下属有利的。回答“是”时，你不会遇到麻烦，回答“否”时，就需要利用你所有的管理技能，使下属能理解并且心情愉快地接受你的决定。
（6）别兜圈子。在答复下属的抱怨时，要触及问题的核心，要正面回答。不要为了避免不愉快而绕过问题，不把问题明说出来。答复要具体而明确，这样做，所讲的话的真意才不会被人误解。
（7）不要发火。当你心绪烦乱时，会失去控制，无法清醒地思考，这样可能会做出轻率的决定。因此，要保持镇静。如果你觉得自己要发火了，就把谈话推迟一会儿。
（8）解释原因。无论你是否赞同下属，都要解释为什么会采取这样的立场。如果你不能解释，在下决定之前最好再考虑考虑。
（9）承认错误。消除产生抱怨的条件，承认自己的错误，并道歉。
（10）切勿讥笑。不要对抱怨置之一笑，这样下属可能会从抱怨转变为愤恨不平。
没有冲突比冲突更可怕
在传统意义上，冲突从来被认为是造成和导致不安、紧张、不和、动荡、混乱乃至分裂瓦解的重要原因之一。冲突破坏组织的和谐与稳定，造成矛盾和误解。基于这种认识，领导者从来都将防止和反对冲突作为自己的重要任务之一，并将化解冲突作为维系现有组织的稳定和保证组织的连续性、有效性的主要方法之一。
毋庸置疑，传统的观点有其合理性的一面，但将冲突完全消化显然是一种不够全面的理解。既然冲突是不可避免的，是任何组织或个人获得事业成功所必须面对的，那么，作为领导者要敢于直面冲突和矛盾，应成为领导者的一种品质。
1.用辩证的观点看待矛盾和冲突
从心理学角度来讲，冲突是指两种目标之间的互不相容或相互排斥、相互对立。冲突表现为由于观点、需要、欲望、利益或要求的不相容而引起的一种激烈争斗。管理者既要洞察到冲突发生的可能性，尽量缓和与避免冲突的发生，又要正确地对待已经发生的冲突，科学合理地加以解决，使冲突结果向好的方面转化。其次，管理者应该用辩证的观点来对待冲突，要注意和分析冲突的不同性质，要善于在对与错、是与非等问题上明确表态。
随着时代的变迁和管理学的不断发展，人们对于冲突的看法也在不断地变化。以下是近代有关冲突的三个看法：
第一，在组织中，冲突是很常见的，因为组织成员不见得对其职务和责任感到满意，而且每个人对组织目标的承诺并不相等。
第二，有些冲突对组织成员和组织目标的达成是有害的，但另外一些冲突却是有利的。从冲突的性质来看，冲突可分为建设性冲突和破坏性冲突，两者的划分不是绝对的，往往是综合交叉的，也可相互转化。
第三，缓和冲突的原则，对那些有危机存在的组织（如军队）和业务较便行性的组织是有帮助的，但对于富于知识性的技术生产性的组织（如从事研究发展的组织）就不适用了。
如果冲突和压力反映了一项促进竞争、提高注意力和工作努力的承诺，那可能是有益的。太少的冲突，可能导致停滞不前，但无法控制的冲突会对组织产生威胁。由于成员和组织对压力承受的能力不同，因此领导者要尽可能地控制冲突发展并化解冲突。最主要的是，冲突本身并不危险，危险的是处理不当。
2.直面矛盾和冲突
美国西点军校编写的《军事领导艺术》一书对冲突的积极作用探讨指出，群体间的冲突可以为变革提供激励因素。当工作进行得很顺利，群体间没有冲突时，群体可能不会进行提高素质的自我分析与评价，相反，群体可能变成死水一潭，无法发掘其潜力；通过变革促进成长与发展，群众间存在冲突反倒会刺激组织在工作中的兴趣与好奇心，这样其实反而增加了观点的多样化以便相互弥补，同时提高了紧迫感。
3.冲突可能比一致更可靠
通用汽车公司发展史上有两位重要人物，由于他们对冲突和矛盾所持的不同看法和做法，给通用公司的发展带来了不同的重大影响。第一位是威廉·杜兰特，其在做出重大决策时大致上用的是“一人决定”的方式，他喜欢那些同意他观点的人，而且可能永远不会宽恕当众顶撞他的人。结果是，在他领导下的由一些工厂经理组成的经营委员会讨论任何一项决策时都没有遇到一个反对者，但这种“一致”的局面也仅仅维持了四年。四年之后，通用汽车公司就出现了危机，杜兰特也不得不离开了公司。
对今天的领导者来说，从这件事中引以为戒的是如何看待组织内的冲突和矛盾。既然冲突和矛盾是必然的，普遍存在的，就不应回避、抹杀或熟视无睹，更不要为暂时的“一致”所蒙蔽，甚至人为地营造“一致”的现象。总之，任何一个人的认识能力都是有限的，一个人的意见不可能永远正确。而有冲突和矛盾也许正是弥补这一不足的最佳方案，只要协调合理，沟通及时，冲突会为成功铺垫基础。
另一位对通用公司有重大影响的人是艾尔弗雷德·斯隆，是迄今为止通用汽车公司享有最崇高声望的领导者，被誉为“组织天才”。他先是杜兰特的助手，在杜兰特之后是继任者。他目睹过杜兰特所犯的错误，同时他也几乎修正了这些错误。他认为没有一贯正确的人。他在做出决策之前，都必须向别人征求意见，并且会在各种具体问题产生时阐明自己的观点，但他也鼓励争论和发表不同的观点。在那些负责执行决定的人接受基本概念之前，他并不急于做出最后决定。之所以采用这种程序，是为了使基层人员得到培训，并能对基本政策的制定做出贡献。据说，当代领导科学中公认的“没有对立方案不能决策”的原则就是斯隆首创的。
面对冲突以及冲突产生采取的不同态度，会直接影响到事业的成败。杜兰特和斯隆对组织冲突所采取的不同的领导或协调手段，直接导致了对其终极目标的影响。
对于一个领导者来讲，在组织内部没有任何冲突并不一定是件好事，因为冲突存在是正常的，在多数情况下，冲突可能比一致更可靠，关键的问题是如何解决冲突。