每年1月，公司的500名中高级经理在佛罗里达州聚会两天半。10月，100名主要管理者又开会两天半。30～40名核心经理则每季度开会两天半，集中研究下面的反映，做出准确及时的决策。
当基层开“大家出主意”会时，各级经理都要尽可能下去参加。韦尔奇带头示范，他常常只是专心地听，并不发言。开展“大家出主意”活动，给公司带来了生气，取得了很大成果。如在某次“出主意”会上，有个员工提出，在建设新电冰箱厂时，可以借用公司的哥伦比亚厂的机器设备。哥伦比亚厂是生产压缩机的工厂，与电冰箱生产正好配套。如此“转移使用”，节省了一大笔开支。这样生产的压缩机将是世界上成本最低而质量最高的。
开展“出主意”活动，除了在经济上带来巨大收益之外，更重要的是使员工感到自己的力量，大大鼓舞了工作士气。经韦尔奇的努力，公司从1985年开始，员工减少了11万人，利润和营业额却都翻了一番。有调查说，通用电气是美国道·琼斯工业指数设立以来唯一至今仍在榜上的公司。通用电气曾被《财富》杂志评为“美国最受推崇的公司”和“美国最大财富创造者”。
让下属参与管理工作，可以使他们迅速摆脱工作中产生的挫败感及消极情绪，使他们重新恢复参与工作的热情和信心。
参与管理意味着领导并不是擅自做出决定，而是与相关的个人讨论，并听取了人们的意见之后再作决定。这样，领导或是考虑了员工的意见，或是部分地采纳了员工的意见，让员工有了分担管理、参与管理的感觉。领导者不这样做的话，就会挫伤员工的积极性，因为如果他不征求员工的意见员工会十分沮丧。他们其实想对别人有所帮助，找到自己的自重感。
如果领导听取了下属的意见，但又不准备采纳的话，他应该花点时间向下属解释他这样做的原因。许多研究都发现，是否对下属言明一切，很大程度上影响着他们的工作热情。如果你对下属说明了情况，那么，他们对工作结果产生的责任感要比那些始终蒙在鼓里的人强得多。
当然，并非对所有人来说都是如此。领导还应敏感地注意到，有些人会觉得如果上司拿不定主意，事事都要征求他们的意见，那么他凭什么拿比他们高的工资？让下属积极参与管理，但上下级之间还是要分清楚的。
能鼓舞人心的那些东西就是人们对某些回报的渴望，如果他们没有得到这些渴望的回报，士气就会低落。如果这种起激励作用的因素与你自己有关，你希望得到一些控制权，下属的士气就会低落。
如果你想取悦于最高领导而无视下属的优秀工作表现，下属的士气也会一落千丈。最后，如果这种起激励作用的因素与领导者有关，在一个充满竞争的情况下，作为组员卖力地工作却得不到尊重，这种结果肯定是比较糟的。
对于领导者而言，在征求大家的意见时，要注意不要偏信那些在工作小组中有较多权威的人。大多数时候，这类人多数为年岁较大之人。对那些年轻的员工，也应该给予同等的关注，而不因他们的年龄、经验等因素忽略。
以商量的态度去推动
《伊索寓言》中有这样一则寓言：
太阳和北风打赌，看谁能先让行人把大衣脱去。于是太阳用它温暖的光轻而易举地使人们脱下大衣；而北风使劲地吹，反而使行人的大衣裹得更紧。
太阳与北风的故事，向我们说明了这样一个道理：
对下属要像太阳那样，用温暖去感化他们，使他们自觉地敞开心扉；如果像北风那样使劲地吹，一味地强制逼压，反而会使他们始终对领导心存戒备。
从管理角度来讲，威胁和严厉的警告能够保证工作水准，但问题是，在日常工作中有时这样行不通。领导刚转过脸去，大家又我行我素了。在可能的情况下，最好避免强制，使别人服从的两个最有效的方法是让对方觉得受到了尊重，例如：
“我知道你是不会被强迫的……”；
“没有人非要强求你做……”；
“任何人都强迫不了你的……”；
“由你决定……”。
当然，这些方法看起来有些冒险，但经常是非常有效的，因为这首先消除了反抗的理由，其次也可迫使对方接受任务。
领导管理员工就应该给他们一种软硬兼施，先商量后命令，让下属接受命令之后产生“吃不了兜着走”的心理压力。
领导者大多数是富有各种经验，而且非常优秀的。所以大致说，照他的命令去做，是没什么错误的。可是如果老是这样一个做法，总会给下属留下一些不满，令人感到压抑，而不能从心底产生共鸣，同时也变成因为没法子，只好“好吧，跟着你走吧”这样一个情况。这样就不可能真正有好的点子，产生真正的力量。
所以在对人做指示或下命令时，要像这样发问：“你的意见怎样？我是这么想的，你呢？”然后必须留意到，是否合乎下属的意见，以及下属是否彻底了解，并且要问，至于问的方式，也必须使对方容易回答。这在人尽其才的用人之时，难道不是非常重要的吗？
松下幸之助自从创立松下电器公司以来，始终是站在领导者的地位。但在此以前，他也曾经站在被人领导的立场，所以下属的心情，多半能够察知。由于自己有过这样的体验，所以在下命令或做指示时，也都尽量采取商量的一种方式。
如果采取商量的方式，下属就会把心中的想法讲出来，而你认为下属言之有理，你就不妨说：“我明白了，你说得很有道理，关于这一点，我不这样做好不好？”诸如此类，一面吸收下属的想法或建议，一面推进工作。这样下属会觉得，既然自己的意见被采用，自然就会把这件事当做是自己的事，而认真去做；同时，因为他的热心，自然而然会产生不同的效果，这便成为其大有作为的活动潜力。
即使在从前的封建时代，凡是成功的领导者，表面上虽然下命令，实际上却经常和部下商量。如能以这样的想法来用人，则被用的人就会自动自觉地做好工作，领导也会轻松愉快。
因此领导在用人时，应尽量以商量的态度，去推动一切事务。那么，你的领导作为就会在藏山露水处，运用自如。
用好口才去激发下属
如果你是领导，你在运筹帷幄制订了工作方案之后，一定不愿让它成为没有现实意义的海市蜃楼。那么，你必然把你的方案传达到下属那里，并让他们付诸实施。如何使你的下属言听计从呢？有经验的领导会用好口才去激发下属接受任务和完成任务。
1.指导和激励
帮助解决问题和创造成绩是最佳的方式。一般人希望领导是帮助他们提供方法、解决难题的导师，是他们创造成绩、争取进步的牵引者，而不希望领导是不懂装懂的蹩脚传令官。当你所领导的下属在各个方面都有比你突出的专长时，你的技术指导似乎苍白无力。然而不要怕，更高明的方法不是直接的技术指导，而是帮助你的下属找到创造成绩的契机，通过激励他们实现人的成功欲望，让他们心甘情愿地实施你的方案。
比如，某单位接受一个科研新项目，有些人觉得领导惹麻烦。领导不动声色地在例会上讲：“大家都知道，咱单位都是年轻人，谁也不会不想进步。但我昨天碰到一位老同志，他苦恼地对我讲：他一生虽算一头老黄牛苦苦干过来，可是遗憾没有科研成果，结果职称很低，到老也没什么好骄傲的。
“同志们，这位老同志的话给我很大的启发：我们在工作的同时不能不创造条件搞科研项目。所以，我向上级领导申请了一项科研任务……”说到这里，他已经把大家的成功欲望激发起来，“惹麻烦”的念头烟消云散，领导的科研方案顺利落实。
一方面以事晓之、以理服之、以法示之，另一方面又以情动之、以利导之、以气鼓之，要让下属言听计从，已有80%以上的把握了。
2.造势攻心
有些人偏偏会在你任务很急的时候，因为某种偶然的原因拒绝接受任务，怎么办呢？有经验的领导会造势攻心，不动声色强制执行。如某厂想调一名政工干部去营销部，该干部闹了情绪，厂长找他谈话：“咱厂近来按制度让几位干得不好的干部闲置起来做待聘处理，你不会不知道吧？你有口才，我决定让你到营销部闯一闯，你如不去，可没其他机会了。”在竞争激烈的今天，被闲置就是竞争失败者，厂长一番话，政工干部脸红了，心知利害，服从了厂部安排。
3.巧用激将法
对有些人，你使用一下激将法，也能取得意外的好效果。军营指挥官一句：“你敢立下军令状吗？”叫多少热血将士冲锋陷阵，立下赫赫战功；经理一句：“你不能胜过××，去争取最高工资？”叫多少技术人员苦攻难关，创造惊人效益；而教师们运用激将法转化一些顽皮学生就不胜枚举了。
又如，有位领导见一位年轻下属正在抓一个车间的改革试点，故意激他道：“你这么点年龄，行吗？”年轻人答道：“基本完成任务了，请领导验收吧！”领导见状，又有意激道：“车间只是个小单位，你要能把咱厂的改革搞成功，我就服你！”年轻人红了脸：“能让我试试吗？”领导于是让他当业务副厂长，年轻人竭尽全力开始他的改革方案。领导满意地笑了。
算好用人这笔管理帐
能力与待遇相匹配是一种理想的企业分配，越是能够给企业创造价值的人，越是应该得到企业的重用，这是中西方都认可的原理。但是东方和西方在个人为企业创造的价值上，有不同的看法，西方管理者更看重实际的业绩，反映在公司的收入上，但是东方人会考虑在人际关系、社会影响等很多“软价值”上，加上人情世故，东方的企业也是一个复杂的社会关系网络。
《资治通鉴》中记载了赵括纸上谈兵的故事。赵括之所以能够得到这次带兵出征的机会，一方面是因为他的父亲赵奢的威信，另一方面是因为廉颇的以守为攻不符合赵王的心意。就在众位大臣的推崇声和赵括本人的自荐声中，赵王将40万大军交给了这个没有打过一次仗的年轻小伙子手中。结果，赵括全军覆没，使得赵国元气大伤。
赵括的声望虽然符合大将军的身份，但是经验太欠缺，让他领兵打仗，明显是待遇过高了。如何让员工的待遇与他的能力相适，既让员工满意又让企业获利？这本账应该由领导来算好。从这个意义上说，赵王比赵括错更多，并且错在先。
正如前面提到的，无论是失败者、庸人、小人、还是对手，都可以为企业所用。把他们安插在怎样的位置合适呢？我们不妨来看一看西游记中的唐僧团队的组合。
唐僧为领导，孙悟空是业务骨干，猪八戒虽懒，也算得上是团队的互动主力，沙和尚任劳任怨负责后勤，白龙马当坐骑算是最基层的员工。唐僧团队最成功的地方在于个人目标与组织目标完全一致，领导人对下属的制约除个人魅力外，还有有效的规章制度——孙悟空的紧箍咒，还有一个持久固定的盟友观音。在取回真经之后，唐僧被封为旃檀功德佛，孙悟空被封为斗战胜佛，猪八戒能封为净坛使者，沙悟净被封为金身罗汉，白龙马被封为八部天龙。成员的努力都得到了相应的回报，可谓功德圆满。
但是不同的人对给你工作有不同的期许，其中也不乏妄自菲薄者和自视清高的人，他们在个性上有差异，也有共性，一般说来，员工都希望别人因他有贡献价值而“欢迎”他去工作，而非因同情而施舍或赏给他一碗饭吃；希望接受简单、明确而合理的指示，告诉他应做些什么、如何去做，以及做到何种程度才算做好；喜欢在他所尊敬及能信任的人底下做事，不喜欢在他认为无能或看不起的人底下做事；喜欢别人承认他的工作表现及贡献；不喜欢不管是否努力工作及是否有所贡献，而给予相同的待遇；希望身心健康地工作下去，所以重视带薪放假，健康检查，医疗服务，安全措施，员工顾问等福利措施等。
抓住他们的共性，也要区别出他们的个性和潜能的大小。职场新人被分配到不受重视的部门，或被安排做打杂跑腿的工作，像他们自己所说的“吃的是杂粮、干的是杂活、做的是杂人”，而且经常代人受过，受到无端的批评、指责，缺少对他们必要的重视、指导和提携。这是职业生涯中的最初“蘑菇期”，度过了这段蘑菇期，他们就能自主地接受阳光，感受到自己的存在了。不能经历那个“蘑菇期”的人，从某种程度来说也是能力上欠缺的人，不管怎样的员工，先把他们赶到阴暗潮湿的丛林底层去，渐渐就会有人蹿上来了，而那些表现一般的人，也会从磨炼中比较出自己与别人的差距，渐渐“随遇而安”。
在执行这种蘑菇定律的时候，还有一点值得借鉴的就是“让B级人做A级事”，来自外在的压力，往往能激发出员工的潜力。
授权后要监督监控到位
真正的授权是指“放手但不放弃，支持但不放纵，指导但不干预”。监督监控其实是对授权的度的平衡与把握，在给予足够权力的基础上，强调责任，将监督、监控做到位，授权的效果才会实现最大化。