放权是唯一选择
要避免事必躬亲，放权就成为管理者唯一的选择。对管理者而言，把手里的权力分出去的好处显而易见。把心神从繁忙琐碎的小事情中解脱出来，转而思考部门的前进方向问题，价值明显要比解决具体的小事情大得多。
同时，管理者既然要放权，必然会有几个下属需要承担起责任，这样不但能刺激下属的工作积极性，更重要的是锻炼他们的能力，让他们有机会成长为二把手甚至一把手。
诸葛亮就是不清楚这一点。主簿杨颐曾劝道：“作为管理者，要学会有所为有所不为啊。就像一个家庭，主人令奴仆负责耕种，令婢女负责做饭，所养的鸡负责早晨打鸣，狗负责监视有无盗贼。这样一来，家中百事俱兴。如果主人什么事都去干，为了些小事劳累不堪，结果却什么也做不好。
“这难道是其智力不如奴婢鸡狗吗？他是不会当家做主啊！陈平不知道府库中的钱粮数目，说此等事他不需要知道，自有主管此事的官员，这是他们的本职工作。您治理国家，竟亲自核对簿书，汗流浃背，不是太辛苦了吗？”
用现在的眼光看，主簿杨颐更知道怎样去做一个管理者：管理者最忌讳全权，不在其位，就不谋其政，否则会吃力不讨好。很难得到下属的敬重，相反还可能招致他们的埋怨，尤其对那些非常希望在工作中锻炼自己、提高自己的下属来说，管理者这么做，无疑大大阻碍了他们前进的脚步，束缚了他们自身能力的提升，限制了他们在职业生涯中的更大发展。
关于放权，有一个很形象的比喻。管理者要做的事情有两件：一是告诉下属到达哪座山头；二是告诉他沿着什么方向在什么时间到达。至于下属究竟会选择什么方式行进，走路还是乘车，单枪匹马或者成群结队，都不应该是管理者需要操心的问题。
这就是一个放权究竟放什么的问题。管理者放权，放的不是大事决策权，而是大事的执行权，以及小事的决定权。有的人授权取得了预期的良好效果，有的人则事与愿违，结果与期望相差很大，主要的原因就是没有把握好这个问题。
一样的放权，却有着截然不同的结果。这如同一把菜刀，有人用它很好地切菜，有人却在切菜时被他伤了手。高明的管理者之所以高明，平庸管理者之所以平庸，其区别很简单，仅在于高明者懂得放手管理，充分授权于下属，而平庸者则虽然授权，却有名无实。
1985年9月，在东京青山一栋充满现代感的大楼落成了，赴日访问的英国查尔斯王子和戴安娜王妃参观了这栋大楼，传播媒体也竞相报道，本田技术研究工业公司的“本田青山大楼”从此扬名世界。实际去规划这栋总社大楼：提出各种方案将它实现的是一些年轻的下属们，本田宗一郎本人没有插手此事。成为国际性大企业的本田公司在新建总社大楼时，这位开山元老竟没有发表任何意见，实在难以想象。
第三任社长久米在“城市”车开发中也充分显现了对下属的授权原则。“城市”车开发小组的成员大多是20多岁的年轻人。有些董事担心地说：“都交给这帮年轻人，没问题吧？”“会不会弄出稀奇古怪的车来呢？”但久米对此根本不予理会。年轻的技术人员则平静地对董事们说：“开这车的不是你们，而是我们这一代人。”
久米不去听那些思想僵化的董事们在说些什么，就这样，这些年轻的技术人员开发出新车——“城市”，车型高挑，打破了汽车必须呈流线型的常规。那些故步自封的董事又说：“这车型太丑了，这样的汽车能卖得出去吗？”但年轻的技术人员坚信：如今年轻人就是想要这样的车。果然，“城市”一上市，很快就在年轻人中风摩起来。
久米能获得成功，他的高明之处就在于懂得什么权不放，什么权该放。在开发新汽车的举措中，决策权，也就是决定是否进行这个计划的权力他没有放，确定开发小组成员的权力他也没有放，而且用这个权力力排众议敲定人选。但是如何设计，设计成什么样子他却没有发表过一句意见，而是完全交给了下属，因为这是他们的长处。
企业管理中，放权不仅仅是在考验管理者，也同样有考验下属的作用。管理者合理的放权方式，应该是逐渐放手的。因为对于与何人分享权力以及分享多少权力之类的问题，是没有一成不变的答案的，就好似不断移动着的靶子，我们必须适应它的变化。
放的过程中，要一步一步消除下属的疑虑，让他们认识到，自己真正拥有了一些决定权。只有一些人在正确的位置上使用适量而恰当的权力取得成绩，他们的责任感才会随着权力的增加而增加，积极性也会直线上升。当下属的这种责任感和积极性升到一定高度的时候，管理者就真的可以做一个轻松的甩手掌柜了。
美国环美家具跨国集团老板莫若愚老先生喜欢下中国象棋，在闲暇时间他总要和公司的员工对弈几盘。在他的营销理念中，有许多与棋艺相通的精彩亮点。他认为公司经营成功，最重要的是人力。
各人的能力有大小，有特长，也各有局限性，这特别像棋盘中的棋子，放对位置才能充分发挥能力。近40年来，莫老先生没有亲手签过一张支票，这是他“充分授权”用人之道的一个小侧面。他幽默地说，具体事，我如果做错了，连骂都没法骂，让别人去做，我还保留骂的权力。
莫若愚老先生的做法堪称管理者放权的最高境界，也为所有的管理者树立了一根标杆。管理者放权其实没有那么难，只要该管的坚决要管，不需要插足的事情就别多事，有张有弛，就会培养一群忠诚、能干的下属，才能取得更大的成功。
学会拒绝某些要求
管理者要学会拒绝，不会拒绝的管理者一定不能成为卓有成效的管理者，尤其是在面对员工的不合理的要求上，如果不能果断地拒绝，将会对组织带来非常大的隐患。
比如，要是在全年最忙的几天，有人要请假，或者别的经理想从你部门借一名员工用一周，你就要学会拒绝。
一些平常你有可能同意的要求，在某些场合下却不得不回绝。所有人都想顺人意、讨人爱，但在工作中难免要拒绝别人的一些要求——有的要求合情合理，另一些却可能是非分要求。下面是一些你非坚持立场不可的情况：
1.不能批准员工休假
有两种情况：要么是你的下属没有按照安排休假计划的规定办事，要么是这段时间已经安排给其他员工休假了。
要是前一种情况，就应该让下属知道他没有遵守规定。你应该这么对他说：“很抱歉，我们打算在那个星期盘点存货，一个人手也不能缺。你知道，正因为这样我们才规定每年的一月安排休假计划。”
有时，员工的请假要求与别人预先计划好的休假有冲突。遇到这种情况，你要让他明白，批假的原则是“先申请先安排”，所以不能批准他的请求。不过，可以准许他与已安排休假的那个员工协商调换休假日期。
2.员工要求加薪或升职
遇到那些特别尽职尽力的员工请求加薪或升职时，要开口说“不行”实在是一件很为难的事。特别是有时员工的职位、薪酬早该变了，但预算紧缩，生意清淡，或其他因素使你无法对他们的敬业予以奖励，要说“不行”更是难上加难。
这时，最好如实相告，说清楚为什么不能提职或加薪。处理这类问题时，切忌做超出你职权的承诺。即便你说了你承诺的事要视将来情况而定，如等生意出现转机，预算松动之后，等等，员工仍可能把它看成是正式的承诺。
3.员工要求改变上下班时间
照顾子女、交通问题以及其他事情常常给员工带来困难。能与员工配合，帮他们渡过暂时的困难当然好，但不一定总能行得通，关键是怎么说“不行”。因为如果员工感到你对他的困难漠不关心，他就很可能另谋高就。
具体处理时要尽可能灵活，探讨各种可能的办法，这样即便不得不否决他的请求，你为此所做的努力也有助于消除员工的怨恨。
有些时候，准许员工偶尔稍许迟到或早一点走，不是什么大不了的问题。重要的是一定要事先征得你的同意，不然，你迟早会发现下属自主确定上下班时间。
有时你准许某个员工提前下班，而有时候又不得不否决这类要求，这时一定要跟员工讲清楚原因，否则，他们会认为你办事没有原则或偏袒某些人。
4.员工要求调到另一部门
如果是最得力的员工要请调动，而且是在大忙时节，或在一时找不到人顶替的时候，千万不要断然拒绝，因为那样会使一个好员工消沉下去。
你应该跟他坐下来谈谈为什么要请调。你会发现促使他调动的原因可能与工作无关。可能是他与某位同事关系紧张，也可能是由于一些通过调整工作可以解决的问题，通过交谈才会发现问题在哪里。
如果谈话毫无结果，没有什么能使他改变调动的想法，你只有拒绝。但要尽可能减少给他造成的消极影响，尽量给他一线希望。比如可以说：“现在不能调，过一两个月再看看有没有机会。”
这样做不仅为你赢得了考虑其他可能性的时间，而且在这段时间里，员工的想法也可能发生变化。不管怎样，对员工的调动要求表现出关心，有助于减轻拒绝对员工造成的伤害。
学会拒绝是管理者必备的能力之一，如果管理者不能做到这一点，将会使管理工作陷入无限的纠缠之中，并且管理者本人因为穷于应付下属的各种要求而使业绩变得平庸。这无论是对管理者自身的发展，还是对企业组织的发展，都是极其不利的。所有优秀的管理者一定不是被下属牵着走，而是通过果断、公平和合理的拒绝让团队始终保持着高效。
助人发展的艺术
“人往高处走”，是一般人的心理趋向。作为上级领导者应关心下属的进步和成长，那些紧紧吸引着下级的领导者，大多是尽力帮助其向上发展的人。那种不给下属提供施展更大才能机会的目光短浅的做法，那种嫉贤妒能，生怕下属超过自己的领导者，很难指望下属把自己的全部精力倾注于工作，并有效实现领导目标。所以，领导不仅要让下属感到领导理解他、依赖他，而且要让他感到领导有鼓励人才脱颖而出的襟怀与热忱。
1.满足下属内心的期望
作为领导者，要想让下属心服，就必须努力满足下属内心的期望。
在一部以东京动物园黑猩猩为主角的电影中，黑猩猩中的首领欲以自己独特的方法，展现统率伙伴的手腕，但却未能奏效，直到后来它体会到群体之中的一些生活细节，才掌握了突破僵局的关键。
（1）早上见面一定要打招呼；
（2）表示友好的身体接触；
（3）尊重先来先得到的顺序（先拿到食物者有先享用的权利）；
（4）依情况进行分配；
（5）如有争斗让首领裁决；
（6）遇有外敌老大率先出战；
（7）休息时弱者优先；
（8）老大必须善待弱者；
这些关键都是维系黑猩猩生活领地和平、安全的必要条件，身为老大必须首先明白这个道理，率先遵守，并让伙伴们遵守这一自然规则，这就是首领的任务。
由此可知，身为领导者，最重要的任务是满足下属的期望。
2.重视实践
没有实践就没有人才，不论是从全部人才史来看，还是从人才个体的成长过程来看，人才都是在使用中被发现，在使用中成其才。所以，作为领导，应当尽可能创造机会让年轻人见多识广，多接触社会生活实际，这样，他们才会更加茁壮地成长。
例如，许多球队的教练为了让球员学习资深球员的球技，除了让他们不断听取一流指导者的谈话外，更经常带他们观摩国际性的比赛，让他们亲眼目睹世界最高水准的球技，然后要求球员们身体力行。此种方式的结果证明，对培养球员的技术至为有效。
无论如何，让年轻的下属观看与自己工作有关的登峰造极之作，乃是为了让其了解自己该有什么目标，并如何达成此一目标。
在实践中学习，也是日本松下电器公司长久以来就实行的制度。为了培养新的员工，在他们担任专长业务之前，一般让他们用3个月到半年的时间，从最基层的学徒干起，体验和顾客交涉、送货、收账等零碎的事务。
在实习的这段日子里，学徒可能接触到各式各样的顾客。有的喜欢讨价还价，有的要求严苛，也可能将货品送到很远的地方去，甚至会碰到刁难、存心赖账的客户，像这些事情的处理，可以使他们在以后处理业务时，增加许多宝贵的经验。
3.在逆境中成长
对成功的追求是每个人内心的渴望，但通向成功的道路却是因人而异。作为领导者要善于根据每个人的不同特点，加以引导、扶持，才能使其迅速、全面的发展成为真正的人才。宋仁宗苦心孤诣地锻炼赵伯升就是一个很好的例子。
宋朝年间，四川成都府秀才赵伯升辞别双亲，入京赶考。赵伯升出生在一个诗书世家，加上他自幼聪颖，少年时便能出口成章，下笔成文，学识渊博。他在考场作了篇诗文之后，并自认为才高于世，无人能及，此次必中无疑。
赵伯升应召入宫后，仁宗见他年少俊朗，文如其人，心里十分高兴。又询问了许多事情，赵伯升对答如流，毫无偏差。仁宗见赵伯升年纪轻轻，才华出众，庆幸朝中又多了一个人才。可是同时又想到，赵伯升的这番人生经历，有点过于一帆风顺了，没受到什么打击，就很难懂得处世、为政的艰辛，此后难保没有挫折。过惯了无忧无虑的生活，又立时平步青云，也就难以沉下心来，为成功而耐心吃苦。如果不加以锤炼，德与才不能兼备，终难成为承担大任的栋梁。于是，仁宗对赵伯升的考卷吹毛求疵，使赵伯升由独占鳌头，变成名落孙山。