2.协调实施时的经纬交错
一般说来，领导协调由4个要素构成，即领导、协调对象、协调手段和目标。只有这4个要素合理和有机结合，领导协调行为才有可能顺利开展。在4个要素中，领导是协调主体，在协调中处于中心的、主动的地位；协调对象是协调的根据和条件，没有根据和条件就无需协调，它包括的对象范围很广，组织、环境、组织内外的人，以及组织的各项职能活动，等等；协调手段是协调的桥梁和中介，包括协调行为中所采取的特质的、非特质的以及法律的等一切方法和措施；目标是领导协调想要达到的结果，是协调的原动力。
在实施过程中是以纵横两个方向交错进行的，因此编织成协调，一张复杂的多维关系网，具体表现为：
（1）纵向协调。领导工作纵向协调是指与有隶属关系或上下级关系的部门或人员之间的协调。与上级领导和机关的协调。一是要认真贯彻上级决定，指示和命令，树立下级服从上级的良好形象，取得上级的信任，这是下级与上级协调的前提。二是主动与上级沟通。做到沟通渠道畅通，下情及时上达、采取口头汇报、信息传播、请示报告等方式，使上级了解情况，取得上级支持。三是及时反馈信息。在上级决策前后都要及时反馈信息，使上级了解下情的反应，有利于上级做好决策，完善决策。
与下级部门和所属人员的协调。一是要经常通报信息和工作情况，使下属及时了解领导意图，以利贯彻执行。二是新生下属的权力和利益，决策和执行过程中，都要充分考虑下属承受能力，不损害下属利益。三是要经常深入，调查研究，了解下情，主动关心下属的工作和生活情况，增加下属对领导者的尊重和信任，达到上下协调的目的。
（2）横向协调。领导工作横向协调包括与各部门同级领导之间以及其他社会关系的协调。与领导者之间的协调，即同级协调。一是相互尊重。做到热情减退，严于律己，宽以待人，气氛融洽；二是彼此理解，做到相互关心和信任，消除分歧和隔膜；三是凝聚协作，做到分工不分家，同心同德，通力合作；四是同舟共济，做到相互协调，相互依存，患难与共。
社会关系的协调，比如企业股东、组织存在的社区，科教界，慈善事业等。一是需要加强信息沟通，互相增进了解；二是求同存异，寻求共同发展的途径；三是相互扶持，尤其是组织对公益事业的投入表现了作为社会一份子的责任感。
别因为你而影响合作
协调各个部门的关系就像一座迷宫，令许多领导迷失其中，弄得身心疲惫。不是上司不嘉许，就是同级关系僵，或是下级瞧不起，就算在组织内部应付自如，还需面临来自组织外部的社会角色的扮演。正因为复杂，所以很容易走入一些关系协调中的误区，主要表现如下：
1.直接介入，充当“仲裁员”
领导者在协调部下矛盾，尤其是进行现场协调时，往往不能保持自己的“超脱”地位，直接介入矛盾双方，就事论事，具体表态。对领导者来说，协调本身就是一种深入的探索。如果只是简单地充当“裁判员”的角色，也就往往抓不住问题的本质，掌握不了事物的规律，结果不能从根本上解决问题。或者为矛盾双方说“公道话”，简单地判断孰是孰非，结果胜者看不到自己的短处和错误，负者也往往由于自己正确的方面没有被认可，口服心不服，达不到使被协调双方统一认识、取长补短、统一行动目的。
2.摆不正自身位置，千篇一律乱下药
领导者在不同的协调环境中，所处的地位和所起的作用各不相同。而有些领导者往往摆不正自己的位置。如在对外协调中，违背平行关系的横向协调应该遵循平等协商的重要原则，而仍以领导者自居，起主导作用。
在领导者作为协调主体与上级机关、上级领导进行对上协商时，存在两种错位：
（1）领导者往往不能明确自己在协调中的主导地位，对上级被动听命、唯上是从，不能把本单位的具体情况如实地反映给上级，取得上级的理解和支持；
（2）不能明确自己在隶属关系上被导被制约的地位，不能以请示、汇报、协商的态度进行协调，固执己见，对协调后形成的与协调初衷不一致的意见不愿执行。
这些都是不顾协调对象，协调环境的变化，而固执坚持自己的性情或意见，千篇一律地机械处理组织事务的现象。
3.职能偏见，不顾全局与整体
众所周知，任何一级和任何一个单位的领导都不是绝对的。他们都有自己的顶头上司，都有自己的同级领导。有些领导者，在协调中往往不能着眼于全局，不顾整体，而是以“我”为中心，站在本单位、本部门的立场上去协调问题和处理问题，就像站在狭长的隧道里、视野受到很大的限制，只能看到小范围内的人和事。
于是就产生一种“职能偏见”，认为本单位、本部门是最重要的，一切都应从此出发，而没有考虑其他单位、部门的利益和情况。久而久之，就形成了一种狭隘的本位主义，使各单们各部门自立山头，互不配合，难以协调，造成目标不一致，行动不统一，破坏了团结，影响了整体目标的实现。
4.感情用事，做事不公
领导者是部下矛盾的最后协调者。在协调过程中，公平原则是最基本的原则，特别是下级为维护本部门的局部利益而发生的冲突，一般均不带感情纠葛和个人恩怨，只要做到公平，双方矛盾就会达到协调。但有些领导者与部下有某些私人交往和特殊关系，如老同学、老同事、老战友、老邻居等，往往被某种感情所缠绕，带着感情色彩去协调问题，做出有利于某一方面而有损于公正的调解。这种协调会降低威信，失去权威。
以上个世纪20年代在美国钢铁业的百万美元年薪出名的查尔斯·史瓦伯为例：
一天中年，史瓦伯巡视一个工厂，正好撞见在“请勿吸烟”告示牌下吸烟的一群工人。史瓦伯并未指着禁烟告示训斥他们说：“你们这些人不认得字吗？”而是走过去亲切地与他们闲话家常，一句话也不提违规抽烟的事。接着，他发给每人一支雪茄，对他们挤了一下眼睛说道：“请你们到外面抽烟，我会很感谢的。”他只说了这句话。
工人们当然清楚史瓦伯知道他们犯了规矩，却没有当面让他们下不了台，因此赢得了他们的敬重。既然史瓦伯尊重他们，他们也愿意回报同样的尊重，并愉快地与其合作。这就是这位人际关系大师赚取到天文数字收入的原因。
要想避免感情用事，做事不公，就现实环境而言，领导应具备如下协调手段：以计划的制订和贯彻唯目标协调的标准，以行政手段为行政协调的支持，其他的还包括经济、法纪、文化、信息、管理、语言等方式，争取协调后达到融洽相处，尤其是在人本管理大行其道的今天，协调方式由强迫命令式向交善协调式转变。这样的管理方式必然会受到欢迎。
保持一种超然的地位
协调工作比较费神，不同部门承担不同的任务，不同的人担任不同的职责，要想使千万万马统一一种阵营，需要管理者精心而为。要在组织这张复杂的关系网上站稳脚跟，领导就必须明白和尝试着去施行以下建议，使自己的各种行为变得更为高效和较为容易被人接受。
1.尊重
无论是和上级、同级还是下级接触，都必须尊重对方，这是取得对方帮助和支持的前提。这种尊重，不应该用语言来“表白”，而应该用实际动来“显示。唯有这样，才能打消对方的疑虑，使对方深受感动。当然尊重上级，和尊重同级、尊重下属，三者之间从内容到形式都略有差异。尊重上级，随之而来的，就是“服从”；尊重同级，集中表现为“合作”；尊重下属，更多地需要“肯定”和“支持”。即使是面对无能的上级或有错误的下属、同事，尊重别人的人格也是必需的，而一个成熟教练的领导人才，他的交往“功夫”是否到家，恰恰表现在这一点上！
2.了解
友好相处，亲密合作，必须建立在充分了解的基础上。所谓了解，就是应该尽可能周详地了解上级、同级和下属的长处和短处，并在工作接触中，尽可能使对方展其所长，避其所短，这是使对方避免感到“为难”，并能更加有效地给子帮助和支持的重要一环。当然，了解，最好是相互的。在确信对方没有“恶意”的情况下，领导者也不妨将自己的长处和短处，无保留地告诉对方，以求得到对方更好的支持和配合。
3.给予
给予对方最希望获得的东西。上级最希望下属圆满完成自己交办的一切任务，尽力为本单位争光，当然也为自己争光；同级最希望互相之间建立起一种携手并进的融洽关系，在亲密无间的友好气氛中进行良性竞争；而下属最希望获得的，当然是上级的“信任”，说得确切些，就是困难时刻的“有力支持”，受到挫折时的“热情鼓励”，以及取得成绩后的“及时奖励”。只要你给予对方最希望获得的东西，你就能赢得对方的心！
同时按照对方最满意的方式给予，按照多数人最能接受的方式给予。在尽力完成上级交办的任务时应当牢记“完成任务”必须以“维护组织的利益”为前提；在和同级“携手并进”时，应当建立一种健康、同志关系，防止滋生庸俗、低级的作风；在对下属表示“信任”时，务必做到支持要“适度”，奖惩要“合理”，关心要“适时”。只有符合上述原则的“给予”对方才“敢”接受，才“愿意”接受，才会感到“满意”。
4.索取
任何领导都难以单枪匹马地去开拓新局面，他在工作中必须尽力去争取上级，同级和下属的支持，帮助和合作，也就是向他们“索取”。
索取什么？应是对方“能够”给予的，“愿意”给予的。在从事创造性领导活动时，每个领导者当然都希望获得上级的有力支持。然而，在请求上级给予支持之前，最好先了解一下，上级能够提供什么支持，愿意提供什么支持，切忌强人所难，招致被动。
同样道理，当希望获得同级的密切配合时，也最好先了解一下，这种配合对同级是否“有利”，是否超出了同级“力所能及”的最大限度。在要求下级圆满完成某项任务之前，最好斟酌一下：这项任务，可能遇到哪些困难，单凭下属的力量，能否顺利完成？
唯有弄清对方“能够”给予什么，才能摸清对方“愿意”给予什么；而唯有摸清对方“愿意”给予什么，才能恰到好处地进行“索取”。
至于索取的方式，最好是“适时”、“适度”，切忌因急于求成而给别人造成不好印象，乃至厌烦，最后“竹篮打水一场空”。
5.倾听
协调是双向的事情，领导不能“一厢情愿”地陶醉于自己协调的成绩，还需要听听来自对方的声音，比如设置调查问卷，开座谈会，或是私下聊天探讨一下对方的看法等才能对自己的协调成绩有全面的认识，为此可以参考下判别标准，自己先估量一下：
（1）群体共识度。不同部门、从事不同工作的人们对本系统有关问题看法一致的程度。
（2）观点互解度。在领导系统营运的相互关系中、工作关系中对于各自观点的相互理解程度。
（3）任务赞同度。领导系统中一个部门的人员对另一个部门的带有标志性的需要和问题的理解和赞同程度。
（4）行为互助度。在需要的时候，系统中人员进行互相帮助的愿望大小。
（5）自觉协同度。为了共同利益和整体利益，有关各方认清问题并协同解决的愿望的高低和能力的大小。
（6）成果满意度。顾客（群众）对本系统提供的产品（服务）的满意程度（满意度高，一般意味着本系统内部各个工作环节协调得很好）。
（7）主体贡献度。从事协调的主体所作贡献的数量和质量情况。
（8）关系品质度。从事协调的主体之间的关系性质、质量的提高程度。
若对本系统实际存在的协调状态掌握清楚了，就为提高协调主体的能力找到了依据。
领导在多维协调中保持一种“超然”的地位，以刚柔相济的手腕，求同存异的目标，灵活疏导和平衡组织中的矛盾摩擦，和利益冲突，大胆开拓、架构外部关系，才能使组织这艘航船不至于动荡颠簸，顺利向目标驶近。
重视和发动每一个人
全球最为著名的手机制造商摩托罗拉是一家深刻领悟“以和而兴”内涵的企业。比如在裁员方面，他们天才般地创造了有情裁员制度，将裁员变成一个协商的过程，尽可能对员工做到尽心尽力的照顾，直至员工找到下一份工作。这个制度保证了包括离开摩托罗拉公司的任何员工对公司不仅没有任何怨言，而且心存感激。
他们裁员的步骤是：首先将员工召集起来，告诉大家需要裁员几个人，每个部门有几个人离职，让所有员工都明白整个过程。人力资源部门会和被辞退员工进行单独沟通，向员工说明职位削减、工作交接的原因，并推荐员工到公司的其他部门去。
公司还会为员工开设一些培训课程，指导被裁员的员工去寻找新的工作。正是凭借这样人性化的做法，摩托罗拉的员工感受了极大的激励，和企业建立起了亲密的关系，也为摩托罗拉建立起了长远的人力资源储备，从而实现了管理者和员工之间的完美和谐。