与之相比，中国队似乎更为繁忙，他们在进行热烈的争论，每个人都像建筑大师一样，各抒己见，认为自己的意见是最好的。不知不觉间，时间过了将近一半，终于有两名学生退出了争论，主动做起“小工”，四处寻找干树枝。
而这个时候，美国队搭建的宝塔已经有模有样，中国队的“大师们”终于停止了争执，开始动手了。但“大师”有5名，而输送原材料的“小工”却只有两个，所以尽管两个“小工”手里忙个不停，却总也跟不上“大师”们的节奏。最重要的是，因为他们意见不一致，各自制造的材料因为型号不符无法完成搭建工作。而这时候，美国队的建筑已经宣告完成。
参赛同学的个人素质应该说都很优秀，而且也都积极地投入比赛，付出了努力，但获得的成效却有着天壤之别，这是什么原因呢？
在这个游戏中，并不是考察个人能力，而是团队的协作能力。即参与者是否能齐心协力，各个小组是否能集中全体成员的智慧和力量，是否能在成员间进行科学合理的分工配合，是否能统一步骤高效协作。这要求团队成员间必须相互欣赏。
真正的欣赏不仅要能发现他人的优点和长处，还且还能容忍他人某些方面的缺点和弱处。很显然，在游戏中中方队队员不懂得欣赏彼此，各自坚持自己的意见，导致无法达成一致，失败是必然的。
由此可见，一个卓越的团队里必定人才济济，但如果每个人都想做团队的领袖，时刻都只想着表现自己，结果往往差强人意。即便团队了有罕见的天才，最终也难逃失败的下场。
2004年6月，历史上同时拥有最多NBA篮球明星的湖人队在总决赛中对战14年来首次进入总决赛的东部球队活塞。赛前并没有给人们带去多少悬念，因为活塞队是一支平民球队，甚至很少有人会相信它能坚持到第七场。而湖人队则是一支巨星云集的强大团队，它的每一个位置上都是最优秀的队员，加之传奇性人物菲尔·杰克逊作为教练，使得湖人队如虎添翼。所有的一切有利条件让人们认为这支20年来NBA历史上最强大的队伍对战一支人员结构相差悬殊的平民球队，势必会夺魁。
然而，比赛的结果让所有人都惊讶不已。湖人队以1：4败给活塞队。总结湖人队惨败的原因似乎也在情理之中，队员在团队中都认为自己才是球队的领袖，都在奋力地表现自己，全然没有配合。而马龙和佩顿只是冲着总冠军戒指而来的，根本就无法融入整个团队，也无法发挥其作用。人人都想表现自己而忽略团队协作的精神，是湖人队失败的主要原因。
只顾自我欣赏，自我表现而忽略别人长处很难造就一个卓越的团队。同处于一个团队中的人很多时候常常都会给自己设“假想敌”，尤其是因为某件事情而产生高低之分时。队员之间相互欣赏，就会给团队增加无穷的力量。队员改掉自身的缺点，就是在消灭团队的弱点。
每一个人的身上都会有闪光点，要想成功地融入团队之中，善于发现每个工作伙伴的优点，是走进团队之中的第一步。适度的谦虚并不会让你失去自信，只会让你正视自己的短处，看到他人的长处，从而赢得众人的喜爱。我们应把更多的注意力放在发现别人的强项上，而不是一味地强调自己的长处。因为团队中的任何一位成员，都可能是某个领域的专家。
因此，每个人必须保持足够谦虚，这种压力会促使我们在团队中不断进步，并真正看清自己的肤浅、缺憾和无知。总之，团队的效率在于每个成员配合的默契，而这种默契来自于团队成员的互相欣赏。互相欣赏更能促进一个团队尽快达到某种共识，更高效的完成任务。如果达不到这种默契，不仅团队成员的个人前途渺茫，而且团队也不可能获得真正的成功。
别让等级观念杀了团队
由于长期的社会群体生活中等级差异心理的积淀，被领导者对领导者，尤其是对位差较大的领导者都存在着敬畏心理。因此，明智的领导者为了能够正确地把握下情以正确地进行领导，大都力图减弱这种部下的敬畏心理。
一天，李开复想为公司的新会议室命名，为了让公司员工都参与讨论，他马上让秘书通过电脑发出通知：现在征集会议室名称，截稿时间为明天下午6点。建议使用“中国最著名的发明家”或者“中国最著名的发明”等来命名。李开复提示说：“我建议用‘火药’作为命名之一。这样，当你走进会议室的时候，必会激发所有的力量，为你的思想而战。”
“火药”的念头在众人的感情上立刻引起了共鸣。“当我们说‘让我们去火药库讨论吧’的时候，那该多棒！”秘书小徐立即响应李开复的想法。他在发出的电子邮件中，特地用中文补充了新的建议：“试想一下别的名字，如火药库、司南车、造纸坊、印刷厂。”
毕业于浙江大学的博士小李提出了自己的想法，他说：“应当把‘司南车’变成‘指南厅’。”“我喜欢你们的想法。”李开复也很热烈地加入了大家的讨论。他想起中国人在数字领域里发明了“零”的概念，“这等于是半个计算机啊！”他又给所有研究员发出了一封电子邮件：“我们应该把一个会议室叫做‘Zero Room’。”接着又插科打诨地说：“但是中文怎么说呢？零堂？那会让人联想到‘灵堂’的。”
于是，这一大群熟悉英语也熟悉中文的青年人，开始在中文和英文中间寻找合适的名字。小陈和小孙马上意识到，那就叫Zero Room：灵感屋。李开复在电子邮件中禁不住欢呼起来。
2月3日下午，到了规定的时间。会议室的名称确定了方案：指南厅、火药库、造纸坊、灵感屋、印刷厂、算盘室。
有些素质较差的领导者恰恰要增强部下对自己的敬畏心理。于是，他们不分时间、场合地板着一副道貌岸然甚至霸气十足的脸相，以显示自己的权位、尊严与能力。而结果又恰恰相反，官架子越大，领导水平越低，自我表现越狂妄，员工眼里越渺小，这样，越加丧失非权力性领导力，只能依赖强制性权力来行事。
管理者要想消除等级观念，就需要在平时的决策中遵循两大原则：
1.决策的民主原则。这一原则，不仅保证领导决策的正确性、有效性，也是让下属参政议政，发挥其积极性和创造性的重要途径。在社会活动高度群体化的今天，“多谋善断”不能只靠一个人去完成，而是要靠组织成员集思广益，专家“智囊”参与来完成。
2.头脑风暴原则。实践证明，任何决策，都不是在“众口一调”的求同思维中得到的，而是在众说纷纭的思维碰撞中做出正确判断和选择的。因此，凡是重大决策，应建立决策对抗程序，有意寻找否定决策方案的材料，把潜在的矛盾和可能产生的矛盾充分地揭发出来，使决策方案在作肯定证明的同时，也作否定证明。
企业精神是最重要的财富
企业精神是企业文化的核心。企业精神可增强员工对企业的信任感、自豪感和荣誉感；可以使员工形成共同的目标感、方向感和使命感；可以对员工产生激励力、凝聚力和鞭策力。企业精神是企业最为重要的财富。
美国惠普公司是当今世界上最受尊敬的企业之一。惠普不但以其卓越的业绩引起广泛关注，更以其对人的重视、尊重与信任的企业精神闻名于世。作为大公司，惠普对员工有着极强的凝聚力。到惠普的任何机构，都能使人感觉到惠普员工对他们的工作是何等满足，他们是在一种友善、随和而很少压力的氛围中工作。
惠普公司《目标》的引言里说：“惠普不应采用严密的军事组织方式，而应赋予全体员工以充分的自由，使每个人按其本人认为最有利于完成本员工作的方式，使之为公司的目标做出各自的贡献。”
惠普公司的成功，靠的正是“对员工的重视”。惠普创建人比尔·休利特说：“惠普的这些政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工能把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。”这就是惠普之道。
美国管理学家彼得·德鲁克说：企业管理不仅是一门科学，还是一种文化，它是有自己的价值观、信仰、工具和语言的一种文化。从企业文化中提炼出来的企业精神决定着企业的成败。世界大多数成功的企业，不是物质技术设备优越，更重要的是企业精神的成功，——这些企业精神总是知道公司全体员工一直采用最正确的方法行事。企业精神才是第一竞争力，谁拥有正确的、不断创新的理念，谁就具有最强的竞争力。
麦当劳是世界上最大的快餐集团，从1955年创办人雷·克罗克在美国伊利诺斯普兰开设第一家麦当劳餐厅至今，它在全世界已拥有28000多家餐厅。在中国，到2000年年底，麦当劳已经开设了300多个家餐厅。麦当劳成为人们最熟知的世界品牌之一。麦当劳的企业精神是：品质、服务、清洁、物有所值。
为了追求产品的完美品质，保证高标准的食品质量，麦当劳对其产品的原材料要求也是高标准的。麦当劳公司通过技术转移来确保食品和其他产品符合麦当劳严格的质量标准，当麦当劳1990年在中国开设第一家餐厅时，麦当劳的供应商早在1983年就已经开始在中国投资兴建工厂、开发农场，为麦当劳半成品的生产与加工做准备，所有工厂及农场都具有先进的生产技术。
快捷、友善可靠的服务是麦当劳的标志，每一位员工都达到“百分之百顾客满意” 为基本的原则。在麦当劳，从厨房到餐厅门前的人行道，处处体现了麦当劳对清洁卫生的重视，顾客在麦当劳能享受到干净、舒适、愉快的用餐环境。
“物有所值”是麦当劳对顾客的承诺，合理的价格，营养丰富的食品，这就是全世界近4000万顾客天天光临麦当劳的原因所在。在“品质、服务、清洁和物有所值”的企业精神指引下，顾客们不管是在纽约、香港、北京或长沙光顾麦当劳，都可以享受到麦当劳最为完美的服务。
企业精神即是企业全体员工共同认可的企业理念和长期形成的风范。它是企业文化的精髓和灵魂，决定着全体员工的行为规范和企业文化的各个主要方面，并通过企业内各个层次的思想和行为表现出来。因而，培育企业精神即是铸就企业的灵魂。企业只有铸就了灵魂，才能成为搏击于市场海洋中的巨人。要想让你的企业具有旺盛的生命力，赋予企业精神！