用适度表扬来激励
作为一种肯定性行为，表扬在使一个人感觉重要方面能起到非常有价值的作用。而批评是一个不得已才使用的办法。
当你期望一个员工提高工作能力时，使用表扬的方法会比使用批评的方法能够显出效果。当你表扬下属时，他们会在工作中更有进步，是因为你给予了他们的承认，这种承认正是他们非常需要的。在表扬你的下属时可以通过两种形式进行表扬。第一就是私下表扬；第二就是公开表扬，虽说私下表扬也能起到一定的效果，但公开表扬更能够提高员工的工作积极性。
然而，如果你想采用批评的方法期望某个员工在工作上得到改善，那你就是事与愿违了。没有一个人愿意被人否定或者被人批评后还去卖力工作的，包括我们大家在内都是一样。
如果你的某个下属请你去看看他的工作并指点一下有什么不对的地方时，你可不能信以为真。看看工作可以，但如果想指点什么，那就不是他真正的想法了，他只是希望你告诉他，他工作做得很好，他希望你能拍拍他的背后说他没有什么地方做得不好，各个方面做得都不错，他需要的是表扬，而不是批评。听他说话，要去理解他的心愿，要明白他的本意。千万要记住，在每个人的基本需求和愿望中，没有希望被别人批评这一条。
批评不能帮助人获得卓越的领导能力。恰恰相反，批评常常会使被批评的人把工作做得更不好，批评毁坏了他想改进工作的动机。你要批评一个人，就不能不伤害他的自尊，降低他的自以为重要的感觉，批评从心理上挫伤了人的自信心。
所以说，对于批评你能做到的最好办法就是把它忘掉。而对于表扬，你要时刻记住，不要错过任何一次机会。表扬比批评的效果要好。
你希望一个人誓死忠实于你并全力支持你吗？你希望他信任你并尊重你吗？只要你希望得到这些，那你所要做的只有一样：表扬他，不是一次，而是要经常地表扬他，不怕次数多。
表扬的方式很多，比如说告诉他，他做了一件很了不起的事情，你是如何如何地需要他，几乎到了离开他就不行的地步，他在你的理想中，你是感到如何地幸福等等。
我们都渴望能够得到一句表扬的话，我们都需要被别人承认和被别人欣赏。每个人都喜欢被人恭维，谁都不愿意默默无闻。
你的表扬要显得慷慨大方些。好听的话，恭维的话，你尽管说，绝不能在说话方面表现出任何吝啬。其实，这也并不费什么事，更不需要你付出什么代价，只要你张张嘴就可以了。但是在表扬人的时候，有两点要记住。第一，绝不能表现出你表扬他想换取什么回报。第二，不能使被你恭维的人感到你想得到他的恭维。
表扬是使一个人感到自己重要的最好方式。批评则是激怒一个人，使他成为你的敌人的最为迅速的方式。如果你批评了一个人，他马上就会恨你。批评是伤害一个人的自尊心的最有效的方法。
如果能记住这样一句话是明智的：没有人会错误批评自己的，不管他可能错到了什么程度。他总会找到一些借口去为自己的行为争辩。如果一个人不能够接受自己对自己的批评，那他怎么会接受别人的批评呢？
表扬的激励效果大小，不仅取决于内容选择和方式，还取决于是否适度。适度表扬，才会收到最佳效果。表扬适度应做到以下两点：
1.实事求是
古语说，“誉人不溢美”。对被表扬者的优点和成绩，应恰如其分地如实反映，既不缩小，也不夸大，有几分成绩就说几分成绩，是什么样子就说什么样子，不能“事实不够笔上凑”，添枝加叶，任意修饰，人为美化，随意拔高。不实事求是的表扬，于被表扬者无益，会使其感到内疚、被动；于其他人则会不服气，议论纷纷；于领导者本人则损害其威信。
实事求是地表扬，还要求对象确定要公平合理。表扬谁不表扬谁，应完全根据下级的实际表现，而不应受到领导者个人好恶与亲疏远近的影响。有的领导者为了树立自己喜爱的人为“典型”，把别人的长处、事迹也记在这个人身上，这种“把粉全往一个人脸上搽”的做法，必然“高兴了一个人，冷落了一群人”，不仅典型立不住，而且会引起群众的不满，影响内部团结，被表扬者也会感到孤立。
2.不能滥用
领导者发现下级的良好行为就及时表扬，这是对的。如果时过境迁，人们印象已经淡漠，再提出表扬，效果就会差些。表扬要反复地经常地进行，当上一次表扬的作用快要消失时，就要进行下一次表扬，以使表扬的作用长期保持下去，经久不衰地激励着人们的行动。
但表扬却不能滥用，不能天天表扬，处处表扬，更不能没有什么值得表扬的良好行为时硬找点什么来表扬，不能搞“瓜菜代”。表扬太滥，会使人们丧失新鲜感、严肃感，被表扬者也不会增加多少光荣感，其他人也不会重视。这种过度使用表扬的做法，只能使表扬固有的激励作用丧失殆尽，走向愿望的反面，劳而无功且有过。
以赞美获得好感
对于能够理解赞美之言的聪明人来说，赞美对其中95％的人都会有效。无论年长还是年幼，贫穷还是富有，有名还是无名，有病还是无病，都会对合理的恭维作出反应。剩下的5％是那些缺乏自尊、麻木不仁以及心怀猜疑的人。那些对夸奖没有反应的人往往会拒绝口头上的赞扬，而宁愿让他们自己的良好行为来证明。
拥有赞美他人的能力和愿望对于增强领导力来说是至关重要的。如果能学会有效地赞美他人，那将会大大地提高自己吸引并留住支持者的能力。
要有效地赞美别人，很重要的第一步就是懂得为什么赞美能帮你建立更好的人际关系。赞美力量的最根本原因在于人类行为的一个基本原则：人们渴望被赏识。大部分有着不同文化背景的人都需要认同。亚洲文化对集体认同的需求要强于对个人认同的需求。不管怎样，对认同的需求总是存在的。
很多人认为，工作本身带来的乐趣要比外部认可包括赞美更重要。工作的乐趣（或内在动力）也许是一种强有力的动力，但是即使是那些从工作中得到极大乐趣的人——如科学家、视觉艺术家、摄影师，也渴望赞美和认可。否则他们就不会去竞争诺贝尔奖或在重要的展览会上展示他们的作品。
赞美如此有效的另外一个原因与被人们认可这种正常需要有关。尽管有很多人撰写、宣扬正面强化和赞美方面的知识，但是大部分人很少收到宝贵的积极反馈。赞美一个很久没有受到赞扬的人，就像给在太阳下快被晒干的人一杯水一样有效。很多人无论在工作上或在家里都很少受到称赞，所以对赞美的需求就更强烈。
奇怪的是，颇具影响力的人往往比普通人更多地被剥夺了被认可的机会。因为很多人在打算称赞当权者时，感到很迟疑，他们害怕别人指控他们搞办公室里明争暗斗那一套或谄媚讨好。
大多数人感到的这种不安全感反而增强了赞美的效果。有些人自己觉得工作很出色，也很顾家而且对社区服务也有所贡献，但是他们又不敢肯定。正是因为他们对贡献的价值缺乏十足的信心，所以他们欢迎外部的正确评价。赞美一个暗地里对自己没有把握的人，你就能把他吸引过来。你还记得你从事一件新工作时的不安全感吗？而当一个很受你尊敬的人对你说“干得不错”时，你感想如何？
赞美有效的第三个原因是许多人都期望有魅力、机敏老练的人来赞美自己。如果你从来不赞美他人，有可能人们会认为你没有魅力，不乖巧。考虑到魅力和乖巧会增强一个人的吸引力，人们在你赞美他们时更可能认为你很有魅力。
一项关于大型商业公司上层人员如何获得提升的研究表明，公司高级职员的工作表现基本上差不多，因此要获得提升，30％基于印象，50％来自于与老板面对面的接触。这里牵涉到了赞美，因为赞美在这两方面都起着很大的作用。
心理学教授罗兰·迪鲁伽研究了150对员工与经理之间的关系。研究结果显示，从统计学观点来看，恭维老板能使该员工被老板喜欢和接受的程度增加5％。毫无疑问，任何人都是需要激励的，需要被别人承认的。当一个人费心机干完一件事后，他希望至少有人对他说句：“嘿，干得不错。”
无论是管理人员也好，还是一线工作的人员也好，都是希望自己的工作能被肯定。谁也不愿意自己辛辛苦苦地干了半天，却得不到别人的一点肯定。假如一个人老是得不到肯定的话，那么他今后肯定会削减了工作的积极性，也就失去了对工作的兴趣，失去了对工作的主动性。领导者应该了解人的这一心态的话，随时给人们必要的鼓励，达到激励士气，鼓舞人心的效果。
每一个人都希望别人对自己的成功表示赞扬，达到自己的心理满足。作为领导者要充分认识到这一点，这种方法不仅不用花费较大的心血和资金，还简单易行，起到的效果也比较理想。让员工知道自己得到了承认，受到了尊重，达到了自我实现的满足感。用这种激励同时也可以促使其他员工去努力工作。
将你的情感传递给他
人们通过坦诚的感情交流才能把握自己的感情，但头脑与心灵的交流渠道并不是很畅通的。极不善于与人打交道，很少有较温柔感情色彩的管理人员，常常否认自己或他人身上的感情因素。他们往往冷漠、戒备、主观武断、盛气凌人，甚至费力地掩饰自己的感情。然而，热情融入个性和行为中后，就会成为一股积极而不是消极的力量。
我们的社会——家庭、学校、教会、组织——能有效地影响人们去适应外在的世界，而不是适应自己内心的渴望。人们受的教育是服从家长、老师和上司，而不是遵循自己内心的想法。但人们的感情也需要得到尊重。克拉丽莎·平克拉·埃斯蒂斯写的《与狼共行的女人》和罗伯特·布莱写的《铁约翰》等畅销书向成千上万的读者传递了同一个信息：学会了行动发自内心，即发自真正的自我和自然感情，将会使自己和周围人都感到满意。
另一种内心情感是“欢乐”。约瑟夫·坎贝尔把这种情感描写为狂喜、入迷、充满愉快感觉的活动。坎贝尔说，伴随欢乐的是向左转，进入由心灵选择的生活道路。这里不保证有物质上的成功，因为踏上这条生活道路本身就是一种回报。向右转则是实际、逻辑的生活道路。这条道路是由自觉的思想结合他人的期望选定的，它常常压制心灵的愿望。
欢乐指的是人们喜欢的宝物。这件宝物不是另一个人——它深藏在人们的内心。只有感情才能讲出它是什么。当人们认识到了他们愿望中的这件东西时，就会被它唤醒，受到它的激励，并焕发生机。沃伦·本尼斯称此为领导者须听取的“内心呼声”。领导者不应该走老路，正像诺曼·利尔在70年代所做的那样，在电视剧中表现普通的美国人，而不是英雄美女式的人物。魅力领导跟着内心感觉走，感觉到本能，并凭本能行事。
有爱心的领导具有神奇的品质，而爱从广义上来说，是领导智慧的源泉。库泽斯和波斯纳在《领导的挑战》中讲到了美国陆军少将约翰·斯坦福对关于领导人培养问题的回答。他说：每当有人问起我这个问题，我就告诉他们我有生活中取得成功的奥秘。那就是保持爱心。
从一个人的所爱之中找到令人振奋的东西是当领导的基本前提，其他任何方法都缺乏魅力，缺乏真实性。记住，“世界上最柔软的支配世界上最坚硬的”。我们每一个人以爱为基础的领导能力是不同的。得到充分发展的领导者热爱国家、家庭、工作、孩子及其他许多方面，而且都带着热情和玩耍的心情。
有些人天生就是“重感情的人”。例如，李·艾柯卡，他尽管工作很忙，每天还是要找出时间打电话给他的女儿。罗纳德·里根非常关心他的妻子，并且有成千上万的人在电视上看到了他向重访诺曼底海滩的二战老兵及“挑战者号”失事的宇航员亲属表示慰问时的脉脉温情。
在生活和团体中投入热情的人会发现他们得到的乐趣和刺激更长久。没有任何东西能代替心灵。处在极度不平衡的世界中的领导者对事业充满热情。热情一旦与理性结合到一起，就会迸发出火热的干劲与合作精神，并能鼓舞起成千上万的人加入到他们的行列中来。
我们羡慕和尊敬那些有生气、精神高昂、热情、自信和乐观的领导者。我们希望他们是鼓舞人心的。然而，领导者对未来有梦想是不够的，他们必须鼓励我们认同这个奋斗过程，并鼓励我们朝这个目标而努力工作。
再次指出，这要得到全世界的认同，因为整个世界都需要受到鼓舞。在被调查的经理中，有91%的人认为，到2002年，能鼓舞人心的高级经理是很重要的，这种品质被认为比“分析”“组织”和“坚强”更重要。如果你打算在2002年做领导，你最好开始注视这闪光的一面。
赫兹设备租赁公司的副总裁约瑟夫·盖格里德证实了情绪饱满的人的精神的重要性：“我觉得你到工作站来每天都会感到你会有差异，而且感受到整个部门洋溢着热情，因为没有人在孤零零地干活，热情变成一种感染力，工作任务几乎就成了一项有趣的消遣。”
纠正不平衡的角色
建立一个高效团体的第一步是，把合适的人聚在一起以形成团队。如果我们能够识别各种团队角色，并且能够根据这些角色来匹配团队成员，我们就有了形成“具有巨大成效的团队”的基础。这种成功将会远远大于所有团队成员独自工作的努力之和，不论他们每个人多么有天赋。