例如，古德公司在致力于从一家生产自动化部件和电池的企业转变为电器行业的领导者的过程中，替换了约2／3的高级行政人员，挑选与新战略和新文化更一致的人上岗。另一个方法是同化新雇用的员工，使他们融入新的文化。在新进入阶段，雇员更易于接受组织的影响，更易于被灌输组织的新文化。例如，像三星、宝洁公司和3M等这些强文化公司，最为重要的就是使新员工同化到企业文化中去。
5.在最高层级模拟文化变革。高级行政人员必须通过自身的行为传递这些新的文化。他们的行为要能够代表变革所探求的价值观和行为模式的种类。在公开的、仅有的几个文化变革成功的例子中，公司的领导者几乎都成了新价值观的传教士了，他们的行为强烈地体现了新的价值观。
例如，计算机制造商巨浪公司的总裁吉姆·特贝柯决定不去解雇一名绩效下滑的员工，而是要找出其中的原因。结果发现，该员工家庭出现了问题，因此，特贝柯给了他另一个机会。对于巨浪公司的人来讲，这个故事体现了领导过程中了解的重要性。诺德·柯戴尔，百事可乐公司的首席执行官，通过在大风雪天里坐雪地车上班来表达他想从员工身上获得那种灵活性和奉献精神。
6.调整组织以支持组织变革。文化变革通常要求对组织的结构、人力资源系统、信息和控制系统以及管理类型进行调整。这些组织特色有助于将员工的行为模式转到新的文化中。它们能够使人们意识到这些行为要适应新的文化模式，能够鼓励那些采取合作行为的人。
例如，波音公司的菲尔·柯迪克和哈瑞·斯特芬认识到，在1997年和1998年，提高组织的低绩效不仅仅需要在商用飞机分销渠道进行文化变革，为了从根本上改变这种“温和、模糊的”文化，他们进行了裁员，解雇了关键的行政人员，改变了生产标准，并在生产过程中进行了持续地改进。这些变革加强和体现了财务成效、责任和全球领导在该行业中的重要性。
7.不断追踪执行进度及状况。当公司设定文化改造计划和目标后（如顾客满意度），企业应定期进行追踪，当高阶主管发现目标与现况有差距时，应尽快找出背后的原因，并快速采取修正行动。如此通过不断的追踪、检查和改善，新的企业文化才能渐渐强化与深植人心。
人性管理不排斥赏罚
自古以来，任何组织的管理都有一条有效铁律，那就是“赏罚分明”、“奖勤罚懒”。街亭战后，诸葛亮对马谡的罚以及对王平的赏，都充分体现了诸葛亮恩威并施的不凡智慧。
三国时期，诸葛亮首次北伐。他任命参军马谡为前锋，镇守战略要地街亭(今甘肃秦安县东北)临行前，诸葛亮再三嘱咐马谡：“街亭虽小，关系重大。它是通往汉中的咽喉。如果失掉街亭，我军必败。”并具体指示让他“靠山近水安营扎寨，谨慎小心，不得有误”。
马谡到达街亭后，不按诸葛亮的指令依山傍水部署兵力，却骄傲轻敌，自作主张地想将大军部署在远离水源的街亭山上。魏明帝曹睿得知蜀将马谡占领街亭，立即派骁勇善战，曾多次与蜀军交锋蜀大军张郃领兵抗击，张郃进军街亭，侦察到马谡舍水上山，心中大喜，立即挥兵切断水源，掐断粮道，将马谡部围困于山上，然后纵火烧山。蜀军饥渴难忍，军心涣散，不战自乱。张命令乘势进攻，蜀军大败。马谡失守街亭，战局骤变，迫使诸葛亮退回汉中。
诸葛亮总结此战失利的教训，为了严肃军纪，诸葛亮下令将马谡革职入狱，斩首示众。临刑前，马谡上书诸葛亮：‘‘丞相待我亲如子，我待丞相敬如父。这次我违背节度，招致兵败，军令难容，丞相将我斩首，以诫后人，我罪有应得，死而无怨，只是恳望丞相以后能照顾好我一家妻儿老小。这样我死后也就放心了。”诸葛亮看罢，百感交集，老泪纵横，心若刀绞；但若违背军法，免他一死，将失去众人之心。于是，他收其儿为义子，挥泪下令斩首。与此同时，他对街亭之战立有战功的大将王平予以表彰，擢升了他的官职，做到赏罚严明。
在现代企业管理中，优秀的管理者要做到像诸葛亮一样，有奖有罚、恩威并施，这也是对员工很重要的一个激励手段。形象一点来说，就是要管理者用好手中的棒棒糖和狼牙棒，要使员工明白，努力工作就能尝到棒棒糖的甜，犯了错误也会感受到狼牙棒的痛。
在企业里，管理者只有“赏罚分明”，才能不断强化正确的行为、抵制错误的行为。“赏”是对员工正确行为的一种肯定，帮助管理者旗帜鲜明地表明，员工哪种行为是自己所赞同的；“罚”是对员工错误行为的否定，表明哪种行为是被管理者所禁止的。
赏罚分明，就要做到有理有据。摩托罗拉就是赏罚分明的代表。摩托罗拉每年的年终评估以及业务总结会一般都是在次年元月进行。公司对员工个人的评估是每季度一次，对部门的评估是一年一次，年底召开业务总结会。根据一年来对员工个人和部门的评估报告，公司决定员工个人来年的薪水涨幅，并决定那些员工获得了晋升机会。每年的2、3月份，摩托罗拉都会挑选一批优秀员工到总部去考核学习，到5、6月份会定下哪些人成为公司的管理职位人选。
摩托罗拉员工评估的成绩报告表很规范，是参照美国国家质量标准制定的。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是宏观层面，包括战略方向，战略规划和优先实施的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。
摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，虽然摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。但是，在摩托罗拉根据评估报告进行员工薪酬调整和晋升的过程中，评估报告已经扮演了表现摩托罗拉赏罚分明的一个最为重要的工具。
企业就是军队。一个军队赏罚分明，可以提升军队战斗力；一个公司赏罚分明，可以提升企业的市场竞争力。如果赏罚不明，一切制度都成了虚设；赏罚一分明，制度就容易得到巩固和完善。企业管理者在赏罚分明方面要注意三个问题：
第一，有功必有赏。下属有功劳而不能获得奖赏，他会心生怨气，陷入懈怠，工作失去主动性和积极性。
第二，有过必有罚。一个组织必须讲究制度和纪律，团队事务是公，不能因为个人私交感情而过失不惩罚。有过不罚，等于说企业管理者自动放弃了惩罚机制。
第三，奖罚一定要双管齐下。下属取得成绩，即使给予奖励和肯定，以此来激励下属取得更大的成绩。下属犯了错误，给予批评和惩罚，以此来警醒下属改正错误。另外，赏罚一定讲求公平，否则会引起员工的抵触心理。
先将自己的心掏给下属
李嘉诚说过：“企业养活员工已经是过时的经营理念，现在新的经营理念应该是员工养活公司、养活企业。企业就像家庭，员工就是家庭中不可缺少的一分子。”这种说法一点都不夸张，这也是他一贯的观点。
李嘉诚身边有两个陪他一起“打天下”的元老——上海人盛颂声、潮州人周千和，他们从20世纪50年代初就跟随李嘉诚。盛颂声负责生产，周千和主理财务，他们兢兢业业，任劳任怨，辅助李嘉诚创业，可谓劳苦功高。
周千和回忆那时创业的艰辛说道：“那时，我们的工资都不高，才百来港元上下，条件之艰苦，不是现在的青年人可以想象的。李先生跟我们一样埋头苦干，大家都没什么话说的。有人会讲，李先生是老板，他是为自己苦做，打工的就不是。话不可这么讲，李先生宁可自己少得利，也要照顾大家的利益，把我们当自家人。”
李嘉诚拥有的第一幢工业大厦、地产大业的基石、让他赢得“塑胶花大王”盛誉的老根据地是北角的长江大厦。20世纪70年代后期，香江才女林燕妮为她的广告公司租场地，跑到长江大厦看楼，发现长江仍在生产塑胶花。
此时，塑胶花早过了黄金时代，根本无钱可赚。当时长江地产业已创出自己的名号，赢利已十分可观，就算塑胶花有微薄小利，对长江实业的利润实在是九牛一毛，为什么仍在维持小额的塑胶花生产，林燕妮甚感惊奇。后来通过一些知情人了解到李嘉诚这样做 “不外是顾念着老员工，给他们一点生计”。“长江大厦租出后，塑胶花厂停工了。不过老员工亦获得安排，在大厦里干管理事宜。对老员工，他是很念旧的。”
曾经有一位在李嘉诚公司工作了十年的会计，因为不幸患上青光眼，无法继续在公司上班，而且他早已花尽了额度之内的医疗费，生活面临着极大的困难。李嘉诚关心地询问会计：“太太是否具有稳定的工作可以维持家庭生活？”他支持他去看病，而且说，如果他的生活不够稳定，他可以让他的太太在他的公司工作，使这家人不必再为生活奔波。
这位患病的会计经过医生的诊治，退休后定居在新西兰。本来这件事该这样结束了，但值得一提的是，每次李嘉诚从媒体上获知治疗青光眼的方法，都会叫人把文章寄给那个会计，希望对他有所帮助。他的行为使会计的全家都十分感动，那个会计的孩子尚处幼年，大概不到10岁，为了表达全家对李嘉诚的感激之情，孩子画了一张卡片，寄给李嘉诚，礼轻情义重。由此也可见李嘉诚优秀的人品和对员工的关爱之情。
有人看到李嘉诚如此善待员工，不由得感叹道：“终于明白老员工对你感恩戴德的原因了。”李嘉诚认为：“一家企业就像一个家庭，他们是企业的功臣，理应得到这样的待遇。现在他们老了，作为晚一辈，就该负起照顾他们的义务。”
别人夸奖李嘉诚精神难能可贵，不少老板等员工老了就一脚踢开，他却没有。这批员工过去靠他的厂养活，现在厂没有了，他仍在为员工考虑。李嘉诚急忙否定别人的称赞，解释说，老板养活员工，是旧式老板的观点，应该是员工养活老板、养活公司。
相比较而言，日本的企业，在新员工报到的第一天，通常要做“埋骨公司”的宣誓。李嘉诚却从不勉求员工作终身效力的保证，他总是通过一些小事，让员工认为值得效力终身。他自豪地说，他的公司也有人跳槽，但是公司行政人员流失率极低，可说是微乎其微。
在商战中，利益高于一切，商人不会从事没有收获的事业，毕竟企业不是慈善机构。所以工厂没有效益，关闭也无可厚非，李嘉诚却继续生产，坚持“员工养活企业，企业应该回报他们”的朴素观点，他是把冷漠商场化无情为有情。
李嘉诚认为，他自己尽最大的努力为企业赚钱是应该的，所以其他股东相信他，虽然管理者受到的压力很大，但是因为他们的收入很多，所以他们应该多为员工考虑，应该努力为他们做些事，保证他们的利益。为了增强下属对集团的归属感，他往往会给他们以低价购入长实系股票的机会，从而使集团形成了更强的凝聚力。
李嘉诚也对帮过他的人很好，滴水之恩总能以泉相报。
杜辉廉是曾为李嘉诚的事业鼎力相助的一位“客卿”。他是英国人，出身伦敦证券经纪行，是证券专家。李嘉诚最辉煌的战绩在股市，最能显示其超人智慧的场所也是在股市，而被称为“李嘉诚的股票经纪”的杜辉廉，在其中起了不容低估的作用。他是长江多次股市收购战的高参，并实际操办了长实及李嘉诚家族的股票买卖。
但杜辉廉并不是李嘉诚属下公司的董事，他多次谢绝李嘉诚要他担任长实董事的邀请，是众“客卿”中唯一不支干薪者。但他却不因为未支干薪，而拒绝参与长实系股权结构、股市集资、股票投资的决策，这令重情重义的李嘉诚一直觉得欠他一份重情，总想寻机报答他。
1988年底，杜辉廉与他的好友梁伯韬共创百富勤融资公司，李嘉诚当即决定帮助百富勤公司，以报杜辉廉相助之恩。杜梁二人各占百富勤公司35％的股份，其余股份，由李嘉诚邀请包括他在内的18路商界巨头参股。他们都和李嘉诚一样不入局、不参政，目的仅在于助其实力、壮其声威。
在李嘉诚和其他商界巨头的大力协助下，百富勤发展势头迅猛，先后收购了广生行与泰盛，也分拆出另一家公司——百富勤证券，杜辉廉任这两家公司的主席。当百富勤集团成为商界小巨人后，李嘉诚等巨商主动摊薄自己所持的股份。其目的再明显不过了，就是好让杜梁两人的持股量达到绝对的“安全”线。李嘉诚对百富勤的投资，完全出于非赢利目的，他之所以这样做，完全是为了报杜辉廉之恩。
“将心换心”这一点是处理人际关系最关键的要素，掌握了这一法则可以无往而不利。李嘉诚善待自己多年的挚友和多年的伙伴，让人觉得他非常“念旧”，就可以得到意想不到的效果。不仅可以真正实现“士为知己者死”，而且还可以“好事传千里”，名利双收。
唐太宗李世民用水和舟来深刻阐述民与君的关系，他说：“水能载舟，亦能覆舟。”其实，李嘉诚的做法与他很相像，不同的是李嘉诚用在企业管理中。李嘉诚说，一支同心同德的军队、身体力行的军队、有凝聚力的军队，才是无坚不摧的军队，才能够出奇制胜，一个光杆司令打不了天下，孤掌难鸣，就像舟和水的关系一样。
而且他也是这样做的。他说如果要员工全心全意地工作，就要将心比心，让员工得到他们应该得到的，保证他们的利益。懂得感谢员工，是他对人生的领悟，也是他成功的诀窍。