故事还要从1993年说起。1993年下半年，王安电脑公司的破产使巨人集团领导层受到很大的震动，并对电脑行业的前景产生了怀疑。企业决策者迫切感到需要新的支柱产业，与此同时，生物工程刚刚兴起，其高额利润引起了决策层很大的兴趣。基于以上两个方面的原因，巨人集团决定跨入生物工程领域。生物工程领域对巨人集团来说完全是陌生的，企业一没技术，二不了解市场，三不了解市场需求的特点及消费习惯，这是巨人集团快速推进生物工程的先天缺陷，也是他们致命的内伤。
1993年，巨人集团注册成立了康元集团，并启动“脑黄金”项目，结果一炮打响，给集团带来了高额利润。这对于集团领导来说，是始料未及的。
在此大好形势下，巨人集团信心十足，又决定投入1000万元，用于开发系列产品，全面启动生物工程，在短短两年内，巨人集团在这一领域迅速膨胀。
巨人集团的“脑黄金”取得了很大的成功。1995年，总裁史玉柱提出发动“三大战役”，投入上亿元的广告费用，同时向市场推出12种产品，并在全国成立了8个营销中心，号称“八大军区”，下辖18个营销公司，营销队伍迅速膨胀。
随着营销队伍的迅速膨胀，管理人才不足的问题立刻显现出来。总裁史玉柱每月开一次全国分公司经理会议，听取各方面的汇报。同时，他每年还要巡视两遍下属的180多个子公司，一趟要一个多月，史玉柱渐感力不从心，开始有意识地尝试放权。谁知结果更加糟糕，两年间换了四五任经理，每一次都给康元集团带来巨大损失。
同时，企业在急速扩张中的另一个致命问题也暴露出来了，就是缺乏有效的营销战略。康元集团在不熟悉市场的情况下，一下子生产了上亿元的新产品，而营销方式仍套用老模式，其结果是产品大量积压，再加上成本控制得不好、财务管理混乱、债权债务搞不清、日常管理松懈、浪费严重，逐渐债台高筑，最终累计债务1亿元，扣除债权净剩债务5000多万元。
最终，因为决策的失误，“巨人行动”给巨人集团带来的不是成功，而是彻头彻尾的失败。由此可见，当一个企业规模雄厚，对市场发展方向和趋势有准确的把握时，利用新产品打入新市场是可能的。然而其有一个根本的前提是，这中间需要决策层谨小慎微，作出周密而精确的决策，否则就有可能以失败而告终。
在做决策时，管理者首先要注意的就是谨慎，但这种谨慎并非优柔寡断，而是一种应对变化的有效手段，只有这样才能够作出正确的、合乎企业发展规律的决策。由此，为避免出现失误，在决策前，管理者务必注意做到“两看”、“一思”，即看市场、看自身、慎思考。面对当今风云变幻的社会环境，面对各种各样的新问题、新情况，管理者必须谨小慎微，权衡利弊，于千头万绪之中，找出问题的关键所在，只有这样才能作出正确的决策，走向成功。
必要时要敢于冒险
胆大漂洋过海，胆小寸步难行。没有一点勇于冒险的胆量，你的事业终将一事无成。在面对很多决策时，该大胆就大胆些，在决策的实践中，该细心就细心点。要学会不断摸索，在摸索中前进，千万不要等摸索之后再去决策，如果那样，转瞬即逝的市场时机已落入他人的囊中。
邓小平说：“看准了的，就大胆地试，大胆地闯……没有一点闯的精神，没有一点‘冒’的精神，没有一股气呀、劲呀，就走不出一条好路，走不出一条新路，就干不出新的事业。”做决策亦如是。管理者在做决策时，千万不要因为前面有风险，就不敢冒险、不敢尝试，好的决策中往往潜伏着的风险，只有那些敢于冒险的决策者，才能够化风险为机遇。
诸葛亮的“空城计”之所以能够流传至今，也在于其中的“大冒险”带给了大家一种强烈的刺激感，让人不由得不佩服并为之震撼。而综观诸葛亮一生，这也是他唯一的一次冒险。
三国时，诸葛亮因错用马谡而失掉战略要地——街亭，魏将司马懿乘势引大军十五万向诸葛亮所在的西城蜂拥而来。当时，诸葛亮身边没有大将，只有一班文官，所带领的五千军队，也有一半运粮草去了，只剩2500名士兵在城里。众人听到司马懿带兵前来的消息都大惊失色。诸葛亮登城楼观望后，对众人说：“大家不要惊慌，我略用计策，便可教司马懿退兵。”
于是，诸葛亮传令，把所有的旌旗都藏起来，士兵原地不动，如果有私自外出以及大声喧哗的，立即斩首。又叫士兵把四个城门打开，每个城门之上派20名士兵扮成百姓模样，洒水扫街。诸葛亮自己披上鹤氅，戴上高高的纶巾，领着两个小书童，带上一张琴，到城上望敌楼前凭栏坐下，燃起香，然后慢慢弹起琴来。
魏军来到城下，见到诸葛亮如此模样，不敢前进。司马懿观望一番，心中好生疑惑，便来到中军，令后军充作前军，前军充作后军撤退。他的二子司马昭说：“莫非是诸葛亮身边无兵，所以故意弄出这个样子来？父亲您为什么要退兵呢？”司马懿说：“诸葛亮一生谨慎，不曾冒险。现在城门大开，里面必有埋伏，我军如果进去，正好中了他们的计。还是快快撤退吧！”于是各路兵马都退了回去。
诸葛亮冒死制造假象，巧成“空城计”，可谓一个典型的冒巨大风险而获成功的决策实例。在当时的情况下，诸葛亮如果不冒险，后果将不堪设想。空城之险，虽然千钧一发，但很值得一冒。那样诸葛亮不仅保住了自己的身家性命，保住了两千五百军卒的性命，也保证了各路蜀军安全退回后方。其间蕴涵了一个深刻的道理，即：风险大，利益也大，风险与利益并存。这也是风险决策的精髓所在。
现代日本一位经验丰富的企业家说过：“风险与利益的大小是成正比的，如果风险小，许多人都会望而却步，所以能得到的利益也就大些。”因此，决策虽有风险，但更有利益，为了组织的利益，理应敢冒风险，果断决策。
在现代经济领域形势日渐复杂、竞争日趋激烈的情况下，指望不冒半点风险就能摘取丰硕的成果是不可能的。决策者不能惧怕和回避风险决策，这是毫无意义的。但话说回来，风险决策毕竟存在失败的可能性，所以不能胡乱拍板。冒风险一要是不得不冒的风险，二要是值得一冒的风险，三要成功的可能性大于失败的可能性。必败无疑的风险，无谓的风险，能够避开而又不至于酿成恶果的风险，是绝对不能冒的。
20世纪50年代，日本经济出现了大滑坡，松下公司的产品也出现大量积压。有人主张公司减员一半，以渡过眼前的难关。这个消息透露出去后，整个公司人心惶惶。但松下幸之助却语气坚定地说：“我已经决定一个人也不减！”
“可是照目前的情况看，恐怕我们公司养活不了这么多人啊！如果这种状况长期得不到扭转，公司就可能面临破产的风险呀！”助手担忧地说。
“如果我们减人，别人就会看出我们的困难。别的公司就会趁机给我们讲条件，我们的处境反而会愈加艰难。如果不减人的话，外界就会认为我们是有实力的，竞争对手便不敢小看我们。”松下回答说。“那具体应该怎么办呢？”助手问。
“我们就冒一下险，改为上班半天，工资按照以往全天的标准发放。”员工们听到这个消息，欢声雷动。公司上下出现了万众一心、共渡难关的局面。后来，松下公司的全体员工齐心协力，只用两个月的时间便把积压产品全部推销了出去。接着不但停止了半天工作制，而且还要加班加点地干才能把大批订货赶制出来。
松下幸之助不愧为经营之神，在“黑云压城城欲摧”的危险之际，他能够从容不迫地大胆冒险，不畏破产的风险，最终不仅没有让外界怀疑公司的实力，内部员工又更加齐心协力，最终，化不利为有利，化困难为转机，成功走出了困境。很显然，这个风险还是值得一冒的。
一般而言，优秀的企业管理者需要较高的智商和情商。智商高者，能见人之所未见；情商高者，能有效地整合各方资源，为己所用。然而，在现实中，一些高智商、高情商的企业管理者，往往错失良机，未能将自己的人生推向应有的高度。这其中的关键在哪里呢？
“要成为企业家，天赋很重要，要有高智商、高情商，更要有高胆商。”企业管理专家一语切中要害。所谓高胆商，就在于有胆识、善谋断，也就是说，具有决策的魄力，能够把握机遇，该出手时就出手，以最快的速度应对环境的变化。
具体说来，企业管理者的高胆商首先体现在决策力上。任何决策都有瑕疵，都不会十全十美，但前怕狼后怕虎的决策绝对不会是好的决策。所以，在企业管理实践中，尤其是在做重大决策时，企业管理者必须树立起一种强烈的冒险意识，充分发挥高胆商的作用。