德鲁克认为，帮助下属是管理者的重要职责。管理者的帮助是下属前进的动力。但需要提醒管理者的是，对下属的关心要体现出纯粹与无私，是最真诚的关怀。如果对下属的帮助怀有私心、渴望回报，这会给下属带来沉重的心理压力，以致上下级关系貌合神离，反而不利于人际关系的维护和发展。
让员工保持半兴奋状态
世界网坛名将贝克尔之所以被称为“常胜将军”，其秘诀之一即是在比赛中自始至终防止过度兴奋，而只是保持半兴奋状态。所以有人亦将“倒U形假说”中的“最佳状态”称为“贝克尔境界”。
热情中的冷静让人清醒，冷静中的热情则令人执著。一个管理者只有既会加油、又会泼冷水，既要让员工充满斗志，要给他们加油让他们鼓足干劲，必要时给予激励和奖励；但又不能让员工对取得的眼前小小的成绩而得意忘形，造成骄兵必败的结果。只有善于让自己和员工时刻处于贝克尔境界，才能算是真正掌握了激励。
将军与店主对弈，将军开动脑筋，第一局想以稳对稳。可谁知店主稳中蕴动，机关早成，待将军发觉时败局已定；第二局将军以攻带守，结果又败一局；第三局，将军屡施绝招，最后仍然“束手就擒”。再看那位店主，三局虽早已过了百余招，老将果然始终未动。
将军问店主：“上次，您拨动老将，战成一负二和；这次您不动老将，却连胜三局，这是为什么？请指教。”
店主笑道：“上次对弈时战事正紧，您将去前线御敌，我下棋也不可挫伤你的锐气。眼下大军凯旋，将军意气洋洋，我胜你乃是为告诉将军要戒骄戒躁。”
将军听后深受启发，向店主深深地鞠了一躬，从此以后战无不胜。
员工在工作时情绪上也会有高低。为了维持管理工作及员工行为的一致性，管理人员必须在员工情绪低时鼓励他，而在他情绪过高时泼点冷水。
当人处于紧张沮丧的状态时，就兴奋不起来，像一只瘪了的气球软绵绵地贴在潮湿的地面上，这时绝不能，而要通过适当的方法给他鼓气，让气球能够重新轻盈灵活地飞起来。
当一个人处于极度兴奋时，过度激情奔放，同样会失去平衡甚至濒临爆炸的边缘，这时就需要泼冷水适当地泄一下气。
美国国际管理顾问公司老板麦科马克就是既会加油又会泼冷水的管理专家。他手下的员工工作不止一项，责任不止一种。如果一个员工把工作做得在别人看来已经够好了，但他总是能在一些瑕疵上给予员工一些训诫；如果员工感到失望时，麦科马克也很容易找点其他做得正确的事情来鼓励他。
麦科马克会让员工觉得他们必须掂一掂自己的分量，是否具有“足够的能力”来为他工作。如果有些员工对他做成了一笔生意十分满意时，麦科马克会称赞他做得不错，但他还会说：“国外的代理权给谁拿去了？”或“我们为什么不那样做呢？”使他不至于太得意，过于自信或过于自满。
当然有时候也需要用相反的办法。必须提高他的自信心，例如拍拍他的肩膀表示鼓励，帮助他能够看到事物的前途。
大卫和德勒是好朋友，有一次他们一起到剧院观看预演。大卫动不动就发脾气，说话的语气全用命令式，而德勒则作风完全相反，他始终在称赞演员较为精彩的一面。剧本是德勒的作品，因而去的时候两人都怀着满心的欢喜。不料一看预演，发现已是到了正式上演的前一天，主角仍没把台词背熟。大卫不禁勃然大怒：“你们到底干什么去了，这样怎么能上演！”
在歌德的责骂下，主角抓紧时间拼命背台词，但到了第二天上演，仍然显得有点结结巴巴。
第一幕结束后，德勒来到后台，用双臂使劲地拥住对方说：“演得不错，相当成功，说话语气也很恰当……”
听了这些话，那位演员精神倍增，信心完全恢复。在以后的几幕中，台词都流利地背诵了出来，演技也发挥得淋漓尽致，台下掌声雷动。
加油和泼冷水都是促进优秀人才成长的博弈方法，如将二者综合运用，更能够起到单纯的加加油和泼冷水所难以达到的效果。尊重人才的自尊，从正反两方面鼓励他们，让他们觉得自己的重要性，并在他们表现良好时给予奖励，这些都是很重要的。这种表扬最好是公开的、直接的。
不过你虽然不吝于夸奖下级，却绝不能让他们陶醉在荣誉里；也绝不让他们觉得只要这一次表现得很好，就可以不必在乎以后的工作成绩。有时候你可以指出下级的一小缺点，泼点冷水，要求他们达到更高的水平，借此鼓励他们更上层楼。
尊重他才能管好他
IBM公司提出的口号是“尊重个人”，如果员工不能在公司受到尊重，就谈不上期望员工能够尊重和认同公司的管理理念及企业文化。作为管理者，更应该身体力行，把尊重员工落到实处，而不只是停留在口头上。
尊重员工首先是尊重员工的言行，管理者应该最大限度地与员工进行平等的沟通，而不是对员工的言行不闻不问。让员工能够在上司面前自由地发表自己的意见和看法，这一点非常重要。
在IBM的种种措施中，良好的沟通机制是独具特色的。因为IBM公司深深懂得，只有良好的沟通，才能确保员工对公司的认同感和忠诚，使员工感受到自己是公司的一员，而不只是依令行事的雇工，这样才能发挥员工的积极性和自主意识。
对上级而言，IBM公司规定上级一定要深入基层，自沃森起，IBM的领导人经常深入基层，以亲切的态度了解基层员工的愿望、不满和目标，从而提高士气；IBM的领导还要注意批评员工的方式，要确保批评正确，不可乱批评，更不可为了批评而批评。批评之后一定要提出解决办法，使员工能够改正，恢复自尊并重建信心。
对于下级而言，IBM公司鼓励员工及时向上级，甚至向公司总裁陈述。这样，在公司内就形成了良好的民主气氛，不仅解决了具体问题，而且增强了团结。公司还设立了意见箱，拓宽沟通渠道。员工对工作有意见和建议，可以通过意见箱与各部门主管直接联系。意见箱由专人负责，对于切实可行的建议，对提建议者予以重奖。这并不是一个形式，因为事实上，IBM每年可收到10万张意见卡。
通过沟通，使员工确认自己在公司中的价值，是IBM成功的重要因素之一，因为对于企业来说最可怕的事情就是员工缺乏工作热情。IBM通过帮助员工看重自己，从而为企业带来巨大利益。
“员工是我们最宝贵的财富”，“我们要使员工与企业一起成长”，类似的话被太多的企业写进自己公司的手册里、宣传刊物中、公司网站上，但也仅仅是标榜一下而已。然而沃森却真正把“尊重员工”这个信念溶入了IBM的血液当中！他强调管理要以人为中心，充分尊重员工的价值，重视人的需求的多样性，运用共同的价值观、信念、和谐的人际关系等，成功地激发了员工的工作热情，并持续地保持他们高昂的士气。
每个人都有自尊心，都希望被人尊重，在企业工作的员工就更是如此。身为企业的管理者只有尊重员工，员工才能更好地尊重你，配合你的工作。
每个企业面临的最严重的问题就是人的问题，员工是企业最重要、最富有创造力的“资源”，他们的贡献维系着企业的成败。那么，如何尊重员工呢？这里给大家提几点建议：
1.不要对员工颐指气使。有些管理人员使用起员工来非常随意，对员工吆五喝六。“小王，给我倒杯水。”“小张，给我去马经理那儿拿个文件。”在日常生活中，有不少管理者就是这样随意使唤自己的员工。他们扩大了员工的概念，把它与保姆等同。员工心里会怎么想呢？他们心中肯定充满了不满，觉得自己被侮辱了，从而对企业管理者有了抵触情绪。那他们还怎么可能会把百分之百的精力投入到工作中呢？
2.礼貌用语多多益善。当你将一项工作计划交给员工时，请不要用发号施令的口气。真诚恳切的口吻才是你的上上之选。在现实超过你对他们的期望时，员工们会得到最大的满足，当他们真的做到这一点时，用上一句简单的“谢谢，我真的非常感谢”就足够了。
3.要感谢员工的建议。当你倾听员工的建议时，要专心致志，确定你真的了解他们在说什么。让他们觉得自己受到尊重与重视；千万不要立即拒绝员工的建议，即使你觉得这个建议一文不值；拒绝员工建议时，一定要将理由说清楚，措辞要委婉。并且要感谢他提出意见。
4.对待员工要一视同仁。在管理中不要被个人感情和其他关系所左右；不要在一个员工面前，把他与另一个员工相比较；也不要在分配任务和利益时有远近亲疏之分。
5.聆听员工的心声。在日常工作中，注意聆听员工的心声是尊重员工、团结员工、调动员工工作积极性最有效的方法。也是成功管理者的一个十分明智的做法。对于犯错误的员工，好的管理者同样采用聆听的办法，不是一味地去责怪他们，而是给他们解释的机会，他们就会认为你很尊重他，这样，处理起问题来就方便得多，员工也会乐于接受。
根据员工所需进行激励
当决定采取某项措施去激励员工时，要看我们给予员工的是不是员工所迫切需要的，只有当员工所得最能满足自己的需要时，激励的效果才能最佳。
张毅经营着一家小型公司，该公司共有15名员工。近几年，公司效益稳步上升。张毅知道，公司取得今天的成就，是员工们努力的结果，其中，张明与赵富国尤为突出。
由于公司业务量的扩大，张毅感到，里里外外靠自己一个人，已经应付不过来了，迫切需要一名助手，自然张明与赵富国都在其考虑中。平心而论，张明与赵富国无论人品，还是工作能力都旗鼓相当，很难分出高下，但助手只需要一名，如果两名都做助手肯定是一种浪费。他私下决定，提拔一名当助手，给另一位加薪。但是提谁当助手，给谁加薪呢？张毅还是左右为难。这时，他想起了在某大学教管理心理学的好朋友陈胜阳教授，于是他决定向陈教授请教。
陈胜阳教授告诉张毅：“你要对他们做出选择，不妨先了解他们需要什么？”这令张毅茅塞顿开。回去后，张毅立即分别找二人谈话，结果发现，赵富国家并不富有，他上有双亲，下有一个小女儿，妻子多病且没有工作，生活比较艰苦。所以，就目前来说，钱对赵富国来说更为重要。因此，张毅毫不犹豫地做出了决定。
张毅遇到的事，所有的企业管理者都会遇到。只有那些不断研究并发现员工需要和愿望，并努力调整自己的激励方式，激发员工付出最大努力的管理者，才是成功的管理者。
现代社会，许多企业主要利用提高工资待遇来激励员工，因为每个员工都希望自己能从工作中获得满足，而工资待遇是满足其生存需要的重要手段。有了工资收入，不仅感到生活有保障，而且还是社会地位、角色扮演和个人成就的象征，具有重要的心理意义。
工资收入对员工的激励作用，还取决于动机层次的高低，尤其是取决于一个人的成就动机。一般来说，低成就动机的员工比较容易为工资等物质激励所激动，而成就动机高的员工更关心的是他的工作岗位、环境能否提供心理满足。在这个前提下会出现两种情况：一种是如果工作岗位、环境和其心理需求相一致，则较少的工资也会接受；一种是如果工作岗位、环境无助于自我实现，他就会要求更高的工资待遇，来抵偿失去平衡的心理。
所以，如果工作安排能使高成就动机的人感到在工作岗位、环境方面更多的心理满足，他就会全力工作而不计较工资待遇；而低成就动机的人，他们的工作积极性则随工资待遇的增加而增长，一旦因为某种原因取消或降低了工资待遇，工作积极性就会随之下降。因而，作为管理者，必须了解员工的需要，只有这样才能对员工进行有效激励。
此外，工资激励必须贯彻劳绩挂钩、奖勤罚懒的原则。工资水平与劳动成果挂钩，使升了级的人满足，升不了级的人服气。当然，工资激励在激发员工积极性方面的作用，还取决于该员工的经济背景。如果他已经拥有相当可观的存款和相当齐备的家庭设施，或是出生在相当富裕的家里，一般来说，工资对他的激励作用不会很大。
作为管理者，对员工进行物质激励的同时，也不能忽视对员工进行情感激励。人在满足较低层次的需要之后，会产生较高层次的需要，因而管理者要适时地给予情感激励，以激发员工工作的积极性，使其发挥最大的潜能。
在日本的一些企业中，经营管理人员就十分注重对其下属的情感投资。东芝公司董事长士光敏夫被人们称为“最有人情味的先生”。他上任之后，经常不带秘书，一个人前往各工厂听取工人的意见，跟工人聊天。他还常常提一瓶清酒去慰劳员工，跟他们共饮。他不摆架子，那慈祥关切的姿态，得到了员工的好感。一位工人说：“士光敏夫董事长和蔼可亲，亲自询问我们的困难。我觉得董事长这么有人情味，我们应好好地努力，竭力为他效忠。”