第四，能容忍曾经反对过自己的人。毛泽东同志在团结大多数人一道前进的问题上曾经指出，一个心胸宽广的革命者，不仅要团结和自己意见相同的人，而且要团结和自己意见不同的人，还要团结那些曾经反对过自己并且被实践证明是反对错了的人。大凡有作为的领导者，对于曾经反对过自己的人，都是不记小仇而重视其才能的。
巧解与下属的矛盾
矛盾无处不有，无处不在。领导者解决矛盾的过程，便是建立威信的过程。领导者的思想水平、个性品质、领导才能、领导艺术，恰恰就体现在这里。
1.敢于主动承担失误责任。领导者决策失误是难免的，因决策失误而使工作出现不理想的结局时，便需警惕，这是一个关键时刻。领导者把过错归于下属；或怀疑下属没有按决策办事；或指责下属的能力，极易失人心，失威信。面对忐忑不安的下属，上级勇敢地站出来，自咎自责，紧张的气氛便会缓和。如果是下属的过失，而上级领导却责备自己指导不利，变批评指责为主动承担责任，更会令下属敬佩、信任、感激你。
2.把隔阂消灭在萌芽状态。上下级相交往，贵在心理相容。彼此间心理上有距离，内心世界不平衡，积怨日深，便会酿成大的矛盾。把隔阂消灭在萌芽状态并不困难，方法如下：见面先开口，主动打招呼；在合适的场合，适机开个玩笑；根据具体情况，做些解释；对方有困难时，主动提供帮助；多在一起活动，不要竭力躲避；战胜自己的“自尊”，消除别扭感。
3.允许下属尽情发泄委屈。上级工作有失误，或照顾不周，下属便会感到不公平、委屈、压抑。不能容忍时，便要发泄心中的牢骚，怨气，甚至会直接地指斥、攻击，责难上级。而对这种局面，上级领导最好这样想：
他找到我，是信任、重视，寄希望于我的一种表示；他已经很痛苦、很压抑了，用权威压制对方的怒火，无济于事，只会激化矛盾；我的任务是让下属心情愉快地工作，如果发泄能令其心里感到舒畅，那就让其尽情发泄；我没有好的解决办法，唯一能做的就是听其诉说。即使很难听，也要耐着性子听下去，这是一个极好的了解下属的机会。
如果你这样想，并这样做了，你的下属便会日渐平静。第二天，也许他会为自己说的过头话或当时偏激的态度而找你道歉。
4.要做到得饶人处且饶人。假如下属做了对不起你的事，不必计较，而且在他有困难时，还不能坐视不管。领导者对下属应做到：尽力排除以往感情上的障碍，自然、真诚地帮助、关怀他；不要流露出勉强的态度，这会令他感到别扭。不感激你不合情理，感激你又说不出口，这样便失掉了行动的意义；不能在帮助的同时批评下属。如果对方自尊心极强，他会拒绝你的施舍，非但不能化解矛盾，还会闹得不欢而散。
得饶人处且饶人，很快忘掉不愉快，多想他人的好处，领导者才能团结、帮助更多的下属，他们会因此而重新认识你。
5.要战胜自己的刚愎自用。出于习惯和自尊，领导者喜欢坚持自己的意见，执行自己的意志，指挥他人按自己的意愿行事，而讨厌你指东他往西的下属。上下级出现意见分歧时，上级用强迫的方式，要求下属绝对服从，双方的关系便会紧张，出现冲突。领导者战胜自己的自信与自负，可用如下心理调节术：转移视线、转移话题、转移场合，力求让自己平静下来；寻找多种解决问题的方法，分析利弊，让下属选择；多方征求大家的意见，加以折中；假设许多理由和借口，否定自己。
6.发现下属的优势和潜力。作为上级者，最忌把自己看成是最高明的，最神圣不可侵犯的，而下属则毛病众多，一无是处。对下属百般挑剔，看不到长处，是上下级关系紧张的重要的原因。领导者研究下属心理，发现他的优势，尤其是发掘他自己也没有意识到的潜能，肯定他的成绩与价值，便可消除许多矛盾。
7.要排除自己的嫉妒心理。人人都讨厌别人嫉妒自己，都知道嫉妒可怕，都想方设法要战胜对方的嫉妒。但唯有战胜自己的嫉妒才最艰巨，最痛苦。下属才能出众，气势压人，时常提出一套高明的计策，把你置于无能之辈的位置。领导者越排斥他，双方的矛盾越尖锐，争斗可能导致两败俱伤。此时，领导者只有战胜自己的嫉妒心理，任用他，提拔他，任其发挥才能，才会化解矛盾，并给他人留下举贤任能的美名。
8.在必要时可反击制胜。对于不知高低进退的人，必要时，领导者必须予以严厉的回击，否则，不足以阻止其无休止的纠缠。和蔼不等于软弱，容忍不等于怯懦。优秀的领导者精通人际制胜的策略，知道一个有力量的人在关键时刻应用自卫维持自尊。唯有弱者才没有敌人，凡是必要的交锋，都不能回避。在强硬的领导者面前，许多矛盾冲突都会迎刃而解。伟人的动怒与普通的人区别在于，是理智地运用它。
这样考核最公正
细心的人不难发现，在一个团队中，有的人能力突出而且工作积极努力，相反，有的人工作消极不曾尽心尽力，或者因能力差即使尽力了也未能把工作效率提高，这在无形中便建立起了“智猪博弈”的模型：一方面，大猪在为团队的总体绩效也包括自己的个体利益来回奔波拼命工作，另一方面，小猪守株待兔、坐享其成。长此以往，大猪的积极性必定会慢慢消退，逐渐被同化成“小猪”，届时，团队业务处于瘫痪状态，受害的不仅是其单个团队，而且会伤及整个公司的总体利益。
那么，如何使用好绩效考核这把钥匙，恰当地避免考核误区，既能做到按绩分配，又能做到奖罚分明？从“智猪博弈”中可以得到以下几种改善方案。
方案一：减量。仅投原来的一半分量的食物，就会出现小猪、大猪都不去踩踏板的结果。因为小猪去踩，大猪将会把食物吃完；同样，大猪去踩，小猪也将会把食物吃完。谁去踩踏板，就意味着替对方贡献食物，所以谁也不会有踩踏板的动力。其效果就相当于对整个团队不采取任何考核措施，因此，团队成员也不会有工作的动力。
方案二：增量。投比原来多一倍的食物。就会出现小猪、大猪谁想吃，谁就会去踩踏板的结果。因为无论哪一方去踩，对方都不会把食物吃完。小猪和大猪相当于生活在物质相对丰富的高福利社会里，所以竞争意识不会很强。就像在营销团队建设中，每个人无论工作努力与否都有很好的报酬，大家都没有竞争意识了，而且这个规则的成本相当高，因此也不会有一个好效果。
方案三：移位。如果投食口移到踏板附近，那么就会有小猪和大猪都拼命地抢着踩踏板的结果。等待者不得食，而多劳者多得。每次踩踏板的收获刚好消费完。相对来说，这是一个最佳方案，成本不高，但能得到最大的收获。
当然，这种考核方法也存在它的缺陷性，但没有哪一种考核方法能真正让人人都觉得公平。在绩效考核运作中，实际是对员工考核时期内工作内容及绩效的衡量与测度，即博弈方为参与考核的决策方；博弈对象为员工的工作绩效；博弈方收益为考核结果的实施效果，如薪酬调整、培训调整等。
由于考核方与被考核方都希望自己的决策收益最大化，因此双方最终选择合作决策。对于每个企业来说，这将有利于员工、主管及公司的发展。
但是从长期角度看，只能是双方中有一方离职后博弈才结束，因此理论上考核为有限次重复博弈。但实际工作中，由于考核次数较多，员工平均从业时间较长，而且离职的不可完全预知性，因此可将考核近似看做无限次重复博弈。
随着考核博弈的不断重复及在一起工作时间的加长，主管与员工双方都有一定程度的了解。在实际工作中，由于主管在考核结果中通常占有较高的比重，所以主管个人倾向往往对考核结果有较强的影响力。而且考核为无限次重复博弈，因此员工为了追求效益最大化有可能根据主管的个性倾向调整自己的对策。因此，从长期角度分析，要求人力资源部做出相应判断与调整，如采用强制分布法、个人倾向测试等加以修正。
总而言之，在公司内部形成合理的工作及权力分工。一方面可以通过降低主管的绩效考核压力，使部门主管有更多精力投入到部门日常管理及专业发展：一方面通过员工能对自己的工作绩效考核拥有一定的权力，从而调动其工作积极性，协调劳资关系，从而激发员工的工作积极性，因此将极大程度上推动公司人力资源管理状况及企业文化建设。
考核与被考核存在着一种博弈关系，无论对于哪一方来说，建立一个合理的、公平的考核制度是非常重要的，尤其是分工制度，可以避免出现评估中的“智猪模型”，提高员工的工作积极性，把企业做大、做强。
企业与员工的共赢之道
现今，许多员工对企业的“人身依附”心理已经大大减弱。在联想公司，许多员工喊出的“公司不是我的家”，其实这已经深入人心，为广大的打工一族所普遍接受。付出就要求回报，并不过分。而从公司的角度出发，付出薪酬的前提，是要求员工为公司做出相应的贡献。在公司和员工既“相互依赖”、又“相互争斗”的博弈中，最直接的表现形式就是薪酬。
其实，薪酬是员工与企业之间博弈的对象，这一博弈的过程与“囚徒困境”很相似。由于员工和企业很难有真正的相互认同，双方始终在考察对方而后决定自己的行为。员工考虑：拿这样的薪酬，是否值当付出额外的努力？企业又不是自己的，老板会了解、认同自己的努力吗？公司会用回报来承认自己的努力付出吗？公司方面考虑：员工的能力，是否能胜任现在的工作？给员工的薪酬待遇，是否物有所值？员工会否对公司保持持续的忠诚？
一个企业经营者某次跟朋友闲聊时抱怨说：“我的秘书李丽来两个月了，什么活都不干，还整天跟我抱怨工资太低，吵着要走，烦死人了。我得给她点颜色瞧瞧。”朋友说：“那就如她所愿——炒了她呗！”企业经营者说：“好，那我明天就让她走。”“不！”朋友说，“那太便宜她了，应该明天就给她涨工资，翻倍，过一个月之后再炒了她。”企业经营者问：“既然要她走，为什么还要多给她一个月的薪水，而且是双倍的薪水？”朋友解释说：“如果现在让她走，她只不过是失去了一份普通的工作，她马上可以在就业市场上再找一份同样薪水的工作。一个月之后让她走，她丢掉的可是一份她这辈子也找不到的高薪工作。你不是想报复她吗？那就先给她加薪吧。”
一个月之后，该企业经营者开始欣赏李丽的工作，尽管她拿了双倍的工资。因为她的工作态度和工作效果和一个月之前已是天壤之别。但这个经营者并没有像当初说的那样炒掉她，而是重用她。
从这个企业经营者角度看，他可以说是运用博弈的理论，通过增加薪酬使员工发挥出实力。如果当初他就把李丽炒掉，这势必给双方都带来一定的不利，而经过这样的博弈，双方都实现了共赢。
但如果从公司的管理角度看，这个故事说明了一个现象：许多员工在工作中，经常不断地在衡量自己的得失，如果认为企业能够提供满足或超过他个人付出的收益，他才会安心、努力地工作，充分发挥个人的主观能动性，把自己当做企业的主人。但是，很难判断、衡量一个人是否有能力完成工作，是否能够在得到高薪酬后，实现老板期待的工作成绩。老板经常会面临决策的风险。
由于员工和企业都无法完全地信任对方，因此就出现了“囚徒困境”一样的博弈过程。企业只有制定一个合理、完善、相对科学的管理机制，使员工能够获取应得报酬，或让员工相信他能够获得应得报酬，这样员工就能心甘情愿地努力工作，从而实现企业和员工的双赢结局。
在博弈的过程中，员工在衡量个人的收益与付出是否相符合时，会有三个衡量标准：个人公平、内部公平和外部公平。
所谓的个人公平就是员工个人对自己能力发挥和对公司所作贡献的评价。是否满足于自己的收入标准，取决于自己对个人能力的评价。如果他认为自己是高级工程师的水平，承担着高级工程师的工作任务和责任，而公司给予的却是普通工程师的薪酬待遇，员工自然就会产生怨气，就会出现两种结果：或是消极怠工，或是选择离开。
企业要想保证个人公平，最重要的就是量才而用，并为有才能者创造脱颖而出的机会。一味地说教强调奉献不但无济于事，更是对员工的欺骗和不尊重。海尔的人才观是“赛马不相马”，说的并不是不需要量才而用，而是说不以领导对个人的评价作为竞争评价标准，而是以一套公正透明的人才选拔机制，用个人在工作中的实际绩效作为评价机制和评价标准。要保证个人公平，还应该事先说明规则，保证让双方明白相互间的权利和义务。
员工相互之间的比较衡量就是所谓的内部公平。对于企业的分工来说，个人是无法完成工作的各个工序，需要团队间的相互协调、配合完成。很难判断一个员工对企业做出的贡献，也很难在岗位相近的员工之间，进行横向比较。而过多人工干预、领导主观对员工的评价，进而反应在薪酬待遇上，常起不到激励员工的积极作用，而多是消极作用。公司只有统一的薪酬体系、科学的岗位评价和公正的考核体系，才能保障内部公平。