这个故事说明管理者不仅是团队领导者，而且还是团队的仆人，为团队做仆人这一点很重要。许多管理者以为他们的工作就是发号施令，如果他们不这样做，他们害怕会失去人们的尊重。然而，团队的工作目标是完成任务，而管理者的工作是使团队凝聚起来，并且被激励。
管理者要通过站在他们的利益上工作以使团队团结起来，而不是通过告诉他们如何去做来达到这一点。一旦管理者是在领导一个团队，而不仅仅是个松散的群体，团队成员或团队外的人士就会根据整个团队的业绩来评价管理者。如果管理者接受了团队仆人的角色，那么，管理者就能够代表整个团队去与其他管理者和部门谈判，以满足他们的需要。团队业绩也会提高，此后就会很好地影响到整个的团队。
管理者是教官，也是队员。管理者要鼓励队员认识到合作共事并帮助彼此发展，会产生协同作用，对提高个人技能与绩效都会有莫大的好处。合作其实是一种天性，例如儿童就倾向于共享他们的知识和技能。人们并不必专门学习就可以掌握这一点，只要顺其自然即可。然而，随着时间推移和进入工作世界，我们都已变得麻木、懒散，这种天性似乎也已经失去了。
作为团队工作，其实不仅仅是意味着队员们在一起工作，它还意味着队员彼此帮助，不仅仅是完成工作，而是要做得更好，更轻松，更有效率。团队的管理者在这中间所扮演的角色不仅仅是教练，还要是一个优秀的队员，身先士卒地带头去做。
此外，团队的管理者要成为团队成员的榜样，他不是把困难的或棘手的任务交给别人，而是通过承担这些任务表明自己对团队的忠诚，通过这些做法，以自己的行动表明，他确实信任自己的团队，并愿意尽自己的最大努力使团队发挥作用。这种榜样的力量使其他团队成员很难偷懒。
“角色定位”是杜拉克管理学中的首要问题，它代表了团队管理者的职责或职位定位。内外环境的交互作用，会使管理者有时是这种角色，有时是那种角色，扮演不好就会造成
角色混乱和冲突。因此，管理者一定要合理确定自己的坐标位置，唯有如此，才能造就出一个真正高绩效的团队，使其工作成效大于各个团队成员工作成效的总和。
领导的要义是首先担责
在团队中，领导者的职责慢慢发生了变化。最初团队的领导是这样的：关键的商业信息，诸如生产、计划、资源和最后期限等的决定权均掌握在领导者一个人手中，他必须对完成任务的整个过程负责，团队的其他成员只要按照分配下来的任务做事即可。
但现在，团队成员也被要求担负责任，他们也享有相应的权力以及一定的领导权。这令领导者的个人权力相对减小，但协调团队工作的难度却因此变大。团队领导者需要确保形成有效的团队凝聚力的沟通机制，培养团队成员的自豪感，并要协助团队工作的实施。以下是一个高绩效团领导者的十项基本职责：
1.为团队确立目标。领导者应该确定自己的团队要达到什么样的目标，这些目标的各个领域应该有些什么要求，必须采取哪些措施才能确保这些目标的实现。他还必须就这些目标与其他人进行沟通，因为他们的工作绩效的好坏会直接影响到目标的实现。
2.提高团队成员的忠诚度。要努力培养整个团队的忠诚。优秀的团队领导者会抓住一切机会向团队展示团队成员的表现是多么出色，鼓励成员尊重彼此的能力和技术。而且，当他的团队成员主动采取行动时，他会表明自己是多么欣赏这一举动。他通过这些做法使那些组成团队的个人变得更加忠诚，同时也更加具有责任感和自制力。
3.增强团队成员的专业能力。团队领导者需要不断努力加强团队内各种技术的组合，同时提高团队成员的各种技术水平。如果团队所需的各种技术和实际具备的技术之间存在着严重的“技术缺口”，那么，团队就不可能获得成功。因此，团队领导要不时地对团队成员具有哪些能力进行评估，并找机会提高他们的能力。
4.确定衡量绩效的尺寸。团队领导者要确保团队的每一个成员都有能够用来衡量自己工作的尺度，这种尺度是依据整个团队的绩效形成的，也是依据个人的工作形成的。团队领导者要使他的团队知道为什么确定这样的尺度，以及用这种尺度衡量出来的结果如何。
5.协调外部关系。一般来说，团队领导者要负责处理团队与外部的关系，不管他是该企业的成员还是来自其他企业的人员。总是发生时，即使这一责任由团队承担，外部人员也往往去找团队领导者，而且认为理应由团队领导者负责团队的对外交涉。因此，团队领导者的一个重要任务就是协调好与团队外部的关系，以使团队能够创出良好的绩效。
6.激发全体成员工作热情。团队领导者要把那些负责不同工作的人组成一个协调的整体。在实现这一目标的过程中，团队领导者需要不断激发团队成员的工作热情。可以采用的手段有：充分发挥管理措施的作用，充分利用与被领导者之间的良好关系，对工作做得好的进行奖励，充分利用晋升政策，坚持经常性的上下沟通。
7.利益分享。团队领导者与一般工作群体的领导者之间的差别在于，团队领导者将整个团队利益置于个人利益之上，因此不会自己抓住所有最好的机会和功劳。他退到后面，让其他团队成员负起责任，或者让他们学会如何执行新任务，这就为每个团队成员创造了进一步发展的机会。通过这种做法，也培养了团队成员对团队的忠诚。
8.提供援助。协助团队实施计划是领导者的又一项重要职责。许多团队成员在完成任务时或者在与其他部门协同工作时会遇到困难，需要帮助。领导者可以通过在企业内部为团队争取支持等来帮助工作计划的实施。
9.对团队成就给予认可。在大多数团队里，正式的认可是特定的、有限的，而且常常滞后，不足以起到激励的作用。非正式认可是使团队成员获得认同感和被激励的最佳工具。
10.强化激励。领导者要经常从工资、奖惩、福利和晋升等方面对团队成员进行激励，通过建立有效的物质激励体系，更容易形成一种荣辱与共、休戚相关的命运共同体。
领导风格需要随机应变
根据下级的成熟度，工作意愿和责任心等，一般可将领导分成三种类型：命令型、民主参与型和授权委托型。一般情况下，卓越的企业领导人必须把这三类风格兼容并蓄，并保持它们的均衡，才能有效地领导各种不同个性和品格的员工，使他们发挥团队合作的力量，实现最佳的企业绩效。
这里的重要之处就在于培育起一个成就导向的组织文化。一个组织团队就像一群跳舞高手在同一个舞池里表演，而领导者塑造、教育的文化氛围就像是优美感人的。促使每一个人都想表现出自己的高招旋律。领导者改变旋律，大家也跟着改变步调。在这种步调改变中，的运动向着领导所预定的方向，产生共鸣共振的效果，使大家认同、参与，而又都能发挥得淋漓尽致。
如果时局变了，领导还没有回过神来，依旧和员工跳着原来的舞步，那必然会招致很大的损失。在企业管理中，领导风格从优点变成缺点的过程，在亨利·福特二世的身上最为典型。
福特二世在29岁时就开始了对福特汽车公司的领导。他年轻气傲，喜欢重用一些他喜欢而且易于相处的部属。由于他自己具有高度自制、竞争的个性，因此在管理人员的选择上，忽视严谨深思的人，以致在这家历史悠久的公司中，麦克纳马拉、艾科卡这类有个性的人凤毛麟角，且难以长期容身。
基于某些原因，福特二世认为只有他最惬意的个性和品格形态，才能够成功地领导其他员工，因而在他周围影响决策的公司管理人员基本上呈单一的领导和管理风格。显然，他并没有能够充分地认识到领导风格的基本原理，也未能了解心理学的相关知识，以致不能发现其他众多公司管理人员所具有的不同个性和品格形态。福特公司后来在经营上一度蒙受重大的损失，其重要原因就在于管理人员未能进行思考和反省，从而无法及时而敏感地意识到市场的变化，发现消费者在购买汽车时的心理变化。
实际上，福特二世的个性和品格形态具有果决、坚忍、勇敢等优点。但是极度缺乏弹性与合作精神，因而刚愎自用、一意孤行、人心不稳。在他的领导下，终于导致公司竞争力的丧失。例如，面对来自日本咄咄逼人的挑战，福特却视而不见、嗤之以鼻，反而自以为是地削减了75%的能源效率研究与开发预算，并先后解雇了艾科卡等优秀的管理人员，最后终于在小型汽车的竞争中败下阵来。
因此领导者要成为一个好的对内外形势进行估测的诊断师，他必须重视询问和交流，敏锐地觉察人们的各处心理差异和社会形势的发展倾向，发掘下属的涌力和动机，善于分别指导工作，弹性地改变自己的行为。
此处韦尔奇大刀阔斧的改革就是一个很好的例子。1981年4月，杰克·韦尔奇接管通用电气。他拒绝了在华盛顿扮演的政客角色，全力以赴在通用电气进行大刀阔斧的改革。
韦尔奇取消了整个官僚作风严重的管理层，抛弃了业绩不佳的部门，废除了数年来与政府来往的工作指导思想。他重新定义了CEO的角色任务。以前，通用电气集中关注收入的增长，雇员、股东与社会利益的平衡，但韦尔奇却提出了一个简单明了的成功准绳：提高通用电气投票价格。
在韦尔奇管理的20年里，通用电气的股价狂飙。韦尔奇最出色的一个方面就是他的自发性和先知性，因为并没有人要求他必须这样做，而当时其他许多总裁只是被动的公司管家。
他的“铁腕”曾经被人戏称为“中子弹”，国为爆发力太强。也许在有的看来这样的强制性决策与今日“以人为本”的管理理念不相符合，但通用和韦尔奇的成功却说明我们不能盲目地过去的管理方式扫入垃圾堆。
此一时彼一时，管理风格也是因时、因地、因人而异的，不能“一刀切”。因为没有哪一种领导风格是“最好”的，以菲德勒的“权变领导理论”来说，它们都是时势和天性的产物，不过可以通过后来的调整来进行磨合互补。
往下看才是正确方向
一般情况下，造成领导与下属之间隔膜的原因常在于领导对“官”概念的理解，我们常说职业无贵贱之分，然而在现实生活中，有的人一旦有了权，就认为自己在权力金字塔上上升了一极，地位越高，人格越高贵，因此常之竭力拉开自己与下属的距离，“官架子”十足。这样将自己放在高不可攀的位置上，制造一种神秘感，让员工仰首而视，敬而远之，使得上级与下级水分离，下级对上级俯首听从，这样是绝对干不好工作的。
比如有的领导干部，指挥日常事务得心应手，办事公道正派，作风雷厉风行，可就是处理不好同员工的关系，对下面颐指气使，疾言厉色，开口就训人，也不懂得关心体贴下属，结果搞得员工怨声载道。当面不敢批评他，背后却大发牢骚。由于心气难平，干起活来也是别别扭扭，懒懒洋洋。
但是，对于出色的领导和企业，他们则会十分重视营建一个不拘一格的，开放性的信息交流机制，与员工建立起和谐融洽的关系，坦诚相待，平等相处。
美国旦达公司在这方面就是很好的榜样，它提出“旦达为家的感觉”的哲学，并全力去付诸实践。这家公司在公司内部彻底实行这套哲学，员工薪金付得比别家航空公司高，而且尽可能避免裁员。
旦达的成功来自许多小事情的集合。而门户开放政策决定了旦达的风格。前任总经理毕伯解释说：“我的地毯必须每月清洗一次，所以我找机械师、飞机驾驶员，以及机上服务人员全都来见我，如果他们真想告诉我们一些事情，我们会给他们时间。他们不必层层向上报告。
总裁、总经理、副总经理……没有一个人有‘行政助理’来挡掉求见者。”当然，这是采取门户开放政策所发挥的效果。
旦达航空公司最有趣的一个观念是，管理部门可以互相交换工作。例如总裁坚持所有的资深副总经理都要接受从事公司里任何工作的训练(虽然不可能开飞机)。即使身为资深副总经理也应充分明白彼此的业务，以便万一有必要时，任何人均可以替代他人工作。而且，圣诞节的时候，高级主管还需加班帮助行李工人。
另外，高级主管一年至少要跟员工聚会一次，公司里的高阶层与最低阶层直接交换意见。花在沟通意见上的管理时间多得惊人，简直令那些不在这种环境中工作的人无法想象。例如，最高主管单位一年内连续举行4天会议，只是为了和亚特兰大的随机服务员谈话而已。资深副总经理们一年通常要花100多天，风尘仆仆于各地，还不包括清晨一点或两点搭机查勤大夜班。
高级主管间也需要彼此密切地交换意见。每周一上午有个幕僚会议，检查所有的计划、所有的问题与公司财物。然后，资深副总经理领着自己所辖部门的各主管吃午饭，让他们知道最新情势。因而公司的事很快地且定期地传遍全公司上下。
信息能够有效地上传下达，使得公司成员达成共识，众志成城，业绩攀升自然在情理之中。