要确保工作标准被严格执行，企业就必须借助于系统的作用，必须建立科学、完善的管理制度。用制度来体现清晰、有效、简洁的工作标准、工作程序、岗位职责、考核标准，进而规范执行力的标准，用制度来克服责权利不对等、信息流通不畅、职责不清、业务推诿扯皮等影响执行力的因素。要使制度从墙上走下来，成为严格执行工作标准的护航者。
告知坏消息的技巧
有些难说的话上司不说是不行的，关键是要委婉、诚恳，尽量减轻对下属的打击。有时，有些话虽然并不过分，也没有什么不正当的意图，但当上级的还是很难出口。比方说，告诉下级被降职了、解雇了；下级辛辛苦苦拟好的计划书被你否决了；下级向你提出了很好的建议，而你却由于疏忽大意或工作繁忙忘记审阅了，下级向你催问时，你该如何回答？
1.提案被耽误
上级接受了下级的提案，并且满口答应“看一看”，而过了一段时间后，还没有看。下级希望得到一个完满的答复，而问上级：“那个提案，您看过了吗？您觉得怎么样？”在这种情况下，应该直率地说：“我现在很忙，实在没有时间细看。不过一周之内一定会给你一个满意的答复！”而且，最好在约定时间之前，主动答复。
下级一定会被上级的主动热情所感动的。尤其是当答复是否定时，更应由上级主动加以说明，表示上级的确认真对待他的提案，是有诚意的，而不是草草应付了事。如果提案需递交给更高一级的领导，而该领导没有明确答复时，最好能说明自己已经递交给了上级。
2.变更计划
要更改已经通过的计划，该如何向下级说明？万万不能对下级说：“不关我的事，都是经理一人说了算，我也没办法！”这样把责任转嫁给上级，自己暂时没问题了，但部下会对经理产生怨气。或者一旦下级明白你是在推卸责任，肯定会对你产生极大的反感，你自己的威信也肯定会降低。
也不应该为了防止下级反对，而用高压手段制止对方开口。这样做会使下级心里留下疙瘩，对上级不满，也会对工作不满，这是最不明智、最不可取的做法。正确的方法应情理兼顾，善意地说服他，才能使下属真正地心服口服，不会丧失工作的积极性。
3.解雇或降级通知
上司们最不希望从他口里说出的坏消息就是告诉员工他从明天起就将失去自己的工作。事实上，解除雇佣关系无论对员工还是对老板来讲都会带来一种精神上的不安。许多管理人员都承认，他们总想延缓这种冲突和矛盾，希望出现奇迹，或者情况有所改变，甚至希望雇员主动提出辞职。
不得不解雇某个人确实是压在上司们肩膀上的重担，但在现代竞争激烈的环境中，有时你不得不这样去做，因为公司必须考虑到它的费用及每个员工对公司的价值。当你对某位员工说“我们必须让你走”时，你往往有一种负罪之感。因为你觉得此员工落到这一步，你也有责任。有时你会觉得这位员工的失败也是自己的失败，你也许会说：“首先我不应该雇佣他。”或“如果我在培训他时做得很好的话，我应该看到出了什么问题，然后帮助他。”
总之，不管你多么不情愿解雇员工，都必须正视这一难题，所以你必须学会如何解雇员工。这是很重要的一种技巧。
一家工厂的老板在谈到他所知道的一个讲话极讲究策略的人的时候，是这样说的：“他就是在我第一次工作后把我解雇的那个老板。他把我叫了进去，对我说：‘年轻人，要是没有你，我不知道我们以后会怎么样。可是，从下星期一起，我们打算这样来试一试了。’”
有时候，公司人事调动，下级被降职，或是调到分部，或是被打入“冷宫”，委派他去干一些鸡毛蒜皮的小事，总之不再受到上级的重视了。上级这时有责任通知他，并且要耐心安抚，尽量使他能保持积极愉快的心情前往新岗位就任。
请千万记住不要用有伤感情的字眼。下级被降职，心里本来就非常不痛快了，上级再用词不当，甚至恶语伤人，无异于是给下级火上浇油，这样就难免会造成难以想象的后果。
不妨当个小鬼推推磨
古往今来，无论做什么事情，只要是左右逢源的领导者，都是既懂得运用阴谋，又是擅长运用阳谋的人，阴阳共济，方能成功管理下属。
古时候，有三个读书人，进京去赶考，但他们都没把握，不知道谁会中举。在半路上，他们来到一座庙里，请一位老和尚给他们测测前程。空虚老和尚仔细打量了他们半天后，就眯着眼，用手指掐算了一番，然后冲他们伸出一个指头来，说道：“这就是你们赶考的结果。”
三个读书人走了之后，旁边的小和尚十分纳闷，问道：“师傅，您伸出一个指头是什么意思，难道是说他们三人里一人得中吗？万一结果不是这样怎么办？”
老和尚哈哈大笑，说道：“放心吧，一切都在我的掌握之中。”
过了一段时间，三位秀才考完回家，路过庙宇，给老和尚送了许多厚礼并赞扬老和尚是神机妙算，而老和尚只是哈哈大笑，并不询问他们考试的结果。
小和尚不解，央求老和尚给予解释。只听他的师傅说：“我这一个指头，就把他们三人考试的所有情况都包括进来了，用不着知道结果。你看，如果他们三人中有一个得中，我测对了；如果他们三人中有两人得中，有一人不中，我也测对了，如果他们三人全都考中了，我也测对了——因为一个指头就是一起得中的意思，反之，则是一个都考不中的意思。”
在生活中，领导者也会经常遇到许多需要自己做出选择、判断的事情，却又不能拿得准，这时请不要把话说死、把话说绝，不妨学学老和尚这一招。
在领导活动中，常常遇到情况不明而又难以应对的情况，更不好轻易下结论，给予答复，这时不妨当当小鬼推推磨。
“推”的艺术既有明确的目标，又有实现目标的行为。“推”的艺术的产生和运用，在主观上不是领导者的主观冲动，也不是领导者的无能失控，恰恰相反，是领导者全盘把握、合理控制的高超策略和审时度势的能力在行为上的集中反映。
领导人判断一个事物可不可以“推”，主要看这个事物的发展规律是否得到显现，解决这个问题的主客观条件是否成熟。“推”就是选择最佳时机、最佳环境。
当某下属提出某件事情要求处理时，领导者对这件事情一无所知，情况不明，难以做出正确的判断和处理，在这种情况下，不能简单地给予肯定或否定的回答。这时就可以说：“让我了解一下情况再答复你。”
领导者当遇到属于自己下属职权范围内的事情时，如果下属能够自行处理的，领导者不要越俎代庖，取而代之，而应“推”给下属。对下属没有把握或感到无力处理的事情，领导者也应给予处理，可先让下属拿一个处理意见，在此基础上，对其进行指导和纠正。
这样，既可以发挥下属的主观能动作用，又可以锻炼下属解决实际问题的能力，从而达到培养和提高下属的目的。
运用“推”的艺术要根据客观实际，灵活地采取适当的方法。领导者对推行意图过程中的问题不太了解，不熟悉，或是所遇到的矛盾非常尖锐，或是在讨论会上一时达不成一致的意见等诸如此类的问题可以先搁置起来，放一段时间，等到有了统一认识的基础，再拿出来处理。
领导者在实际工作中，首先要看事实，视事而定。一定要分清事情的轻重缓急，对急需处理的问题，不可随便硬推，推了不仅要误事，还会影响自己与当事人之间的关系。他去找别的领导者，别人会认为此领导者在推卸责任。因此，该自己办的事，不要推给别人，不应拖延时间。