格鲁夫时常思考这样一个问题：领导人为何常常没有勇气去领导别人？格鲁夫认为，这让人很费解。格鲁夫渐渐发现，可能是由于领导人必须在同事和员工在喋喋不休地争论该走哪条路时，领导人必须在他们之前做出决定。而这个决定必须果断、明确，并且它的成败需要多年之后才看到成果。可以想象，这无疑需要十足的信心和勇气，对领导人来说，这是一次严峻的考验。
进行公司战略转型时，公司将从过去的形象向未来的形象作根本性的转变。这个过程之所以会十分艰难，是因为公司今天成形的各个部分都是在过去长时间建造的。如果你和你的员工过去经营的是一家计算机公司，你能想象把它变成软件公司会遇到什么样的情况吗？如果你们原来经营的是半导体业务，那么它突然变成了微处理器公司又会怎样呢？可以确定的是，为了在战略转折点中求得生存，一些管理层的人员需要更换。
英特尔在进行战略转型时，曾经开过一个经理会议，讨论英特尔的“微处理器公司”的新方向。董事长戈登·摩尔这样说：“我们若是认真朝这个方向走，5年之内，我们的行政领导中有一半将转变为软件型的领导。”言下之意，是说，英特尔现在的行政管理层，若不转变专业方向，就要被人替代。格鲁夫扫了整个房间的人员一眼，心中想：今后谁去谁留？后来，果然不出戈登·摩尔所料，英特尔管理层的人员有一半转变了他们的方向，另一半人不愿改变则离开了公司。
带领企业跨越战略转折点，有点像在陌生的草地行军一样。企业的新规则还没有完善起来，有的只是刚刚建立，有的闻所未闻。这时候，在你和同伴的手里没有新环境的指南针，你也不清楚自己想到达的目的地究竟在何方。
事情有时会出现紧张的局面，常常在历经战略转折点的时候，最可能出现手下人失去对你的信心的情况，并且你也可能失去对其他人的信心。比这更糟的是，你的信心受到极大打击。管理层的人互相埋怨，内部矛盾不断涌现，争论战不断升级，前途渺茫而不知所措。
这时，作为领袖的你，必须时刻注意到新方向的召唤。虽然这时你的公司可能已经士气低落，人心疲惫，公司维持到今天已消耗你大量的精力，但是这时你必须找到补充精力的方法，激起你自己和手下人的热情，回复往日的战斗力。
格鲁夫提示企业管理者，把自己和自己公司正在拼命征服的穷山恶水看做死亡之谷——只能成功，不能失败，不然就意味着灭亡。它是战略转折点中的必经之地。你无处可逃，也无法改变其凶险的面目，你唯一能做的就是坚定自己的目标，想出有效的办法来克服它，从而引领企业走向更大的辉煌。
管理大师德鲁克说：“一艘长年行驶在海上的船只，必须清理那些附在船底的藤壶，否则它们会降低船只的速度并减弱船只的机动性。”“要把资源集中在成效上，就需要一套有系统的行动，就是要进行‘企业体重控制’，也就是每次进行新任务时，要放弃一个没有前景的任务。”如何做到这一步？这就需要管理者要敢于决策，敢于清除“过去”的羁绊。
让战略性决策撬动局势
管理大师德鲁克说：战略性决策不仅要认清形势，更要善于利用最适合的资源来改变形势。德鲁克认为，战略决策有两个重要的使命：一是根据现有的资源条件为企业制定出切实的战略目标，二是合理利用现有的资源促进目标的达成。王传福就是通过一次成功的战略决策获得成功。
1995年2月，深圳乍暖还寒，刚刚28岁的王传福向做投资管理的表哥吕向阳那里借了250万元钱，注册成立了比亚迪科技有限公司，领着20多个人在深圳莲塘的旧车间里扬帆起航了。
成立一个公司并不难，生产一个产品也不难，难的是如何将尽可能小的投入演变为尽可能大的产出。正在寻求快速发展之道的王传富在一份国际电池行业动态中发现，日本宣布本土将不再生产镍镉电池，而这势必会引发镍镉电池生产基地的国际大转移，王传福立即意识到这将为中国电池企业创造前所未有的黄金时机，于是决定马上涉足镍镉电池生产。这个战略方向的确立，为比亚迪日后的腾飞指明了道路。
那时，日本的一条镍镉电池生产线需要几千万元投资，再加上日本禁止出口，王传福买不起也根本买不到这样的生产线。但世上无难事，只怕有心人。王传福是一个知道如何控制成本的“抠门”老板。根据企业的特点，他利用中国人力资源成本低的优势，决定自己动手建造一些关键设备，然后把生产线分解成一个个可以人工完成的工序，结果只花了100多万元人民币，就建成了一条日产4000个镍镉电池的生产线。
利用成本上的优势，通过一些代理商，比亚迪公司逐步打开了低端市场。经过努力，比亚迪的总体成本比日本对手低了40%。为进驻高端市场，争取到大的行业用户和大额订单，王不断优化生产工艺、引进人才，并购进大批先进设备，集中精力搞研发，使电池品质稳步提升。
比亚迪这个品牌在市场上越来越响，王传福还经常出国参加国际电池展示会，直接与能下大订单的摩托罗拉等大客户接触。获得了客户的认可后，公司的订单源源不断。1997年，比亚迪公司镍镉电池销售量达到1.5亿块，排名上升到世界第四位。截止到2007年底，在镍镉电池领域，比亚迪全球第一。
认清国际市场形势，为企业确定出具有辉煌前景的发展方向；根据现有的资源条件，为企业找到最合理的生产方式，使比亚迪获得了成功。同样，基于资源状况而制定出合理的决策，也是彼得·尤伯罗思成功的秘诀。
1978年国际奥委会雅典会议决定，由唯一申请城市美国洛杉矶承办1984年第二十三届奥运会。45岁的彼得·尤伯罗思担任了洛杉矶奥委会筹委会主席。
每届奥运会的开支都极其惊人： 1972年，慕尼黑花了10亿美元；1976年，蒙特利尔花了20多亿；1980年，莫斯科竟花了90多亿美元左右。尤伯罗思就任后面临的第一个难题是经费来源，既无政府补贴，又不能增加纳税人负担，加之美国法律还禁止发行彩票，一切资金就都得自行筹措。
面度这种局势，彼得·尤伯罗思为筹集资金确定出一个颇具天才的决策：资源整合。他与企业集团订立资助协议；出售电视广播权和比赛门票；压缩各项开支，充分利用现有设施，尽量不修建体育场馆；不新盖奥林匹克村，租借加州两座大学宿舍供运动员、官员住宿；招募志愿人员为大会义务工作等。尤伯罗思使组委会的工作井井有条，一切如愿以偿。最终，洛杉矶奥运会赢利2.5亿美元。
战略决策是有关组织全局利益和长远利益的决策，对组织的发展将产生决定性影响。企业的产品立项、技术革新、巨额投资等，都是战略决策的内容。因此，管理者在做战略决策的过程中，不仅要认清形势，更要基于自身的资源和找到可以执行战略的资源。只有这样，战略决策才能成功。
真正的智慧在于实践
就定义而言，智慧是指对新状况能应付自如和不重蹈覆辙的能力。如果你的车子在公路上抛锚了，谁会是最聪明、而且能解决这问题的人？会是个从著名大学毕业、拥有博士学位的人？还是一个中学毕业程度的修车技工？如果你在大城市中迷路了，谁最能帮你忙？会是一个正在思考问题而心不在焉的大学教授？还是一个很有方向感的小孩？一个人有无智慧，要看他如何解决生活中所面临的各种情况、各种考验和各种需求，而非智商高低、大学文凭和有无声誉所能决定的。
一些有关智力测验预估性方面的研究，可以证明上述的说法。因为，虽然智商测验可以用来预测学业成绩的好坏，但却无法显示学生毕业后进入社会的成败。在一项对功成名就的专业人士所做的调查中可看出，这些人士之中，整整有三分之一的人智商并不高。很明显地，智商测验所能测试的，很可能是某种应称之为“在校学习的天赋”，而真正的智慧，却必须包含范围更广的各项能力。
智慧，不是某种神奇的、可用智商测验测量出的脑内物质，智慧也不是一种稀有贵重的染色体，由上天赋予少数的幸运儿。智慧是存在于生活中各个层面的“多元智慧”。有人把人类智慧划分为七大类语言的智慧、数理逻辑的智慧、感受空间的智慧、音乐性的智慧、动作灵敏的智慧、人际交往的智慧、认识自我的智慧。所有七类智慧都是取得领导力所不可缺少的条件，其中最重要的是人际交往智慧。
智慧对追随者构成吸引力的关键之处是智慧能够解决组织或团队中的各种问题。一个人如果能凭其智慧成为解决难题的专家，则很容易会赢得人们的信服和追随。
解决问题首先要正确面对问题。在工作中难免会遇到一些问题，如何去建立正确面对问题的态度就显得相当重要。你也许听过这个故事，一家鞋厂派了两个经理去非洲考察鞋业发展的未来性，两个经理回来后的报告却截然不同。
一个失望地说，非洲的人都不穿鞋，所以，完全无市场可言；另一个则喜出望外地说，因为那儿的人都没有鞋穿，所以，前途大好。当面对问题时，消极与积极的态度是不是一目了然？面对问题的态度不一样，对他人的影响力也不相同。
有一位老师带着一大群大专学生上潜能课，最后一天结业时安排了一堂徒手劈3片木板的测试，可想而知这对同学们造成多大的震撼，尤其是瘦弱的女孩子，怎么可能做到嘛！但在告知这个挑战后，他发现同学中出现了两种人，一种是拼命想出击破木板的方法，不停地彼此商量、练习、打气；另一种则干脆宣布放弃，因为他觉得这是不可能做到的事。
结果，到测试那天，真的有人空手击破了3片木板，而且这不仅是强壮男生的专利，连瘦小的女生有的也让人刮目相看了。反观那些一直认为不可能的人，到最后依然是不可能，他们甚至连“试”的勇气都没有。
人在面对问题时，只要抱着迟疑的态度，那么问题可能永远也解决不了。这样的人也不可能得到人们的信服和追随。
某城闹市区有一家出名的牛肉面店。这家店在新开张时，生意很差，几乎所有亲戚朋友和邻居都告诉店老板：“你最好别卖牛肉面，难道你不知道这附近已开了5家牛肉面店？绝对做不起来的，别浪费时间了。”这位坚持己见的老板不放弃。
“如果牛肉不好吃，我就换牛肉；如果店面太简陋，我就换装潢；如果汤头不够好，我就再改善；如果顾客嫌面碗不好看，我也可以换碗；即使他们觉得面卖得太贵，我也可以降价！……”他如是说道。就因为勇于面对问题，并透过一连串的思考，这个老板如今已开了十多家分店。
由上述的故事可知：面对问题时的态度与能力绝对可以导致不同的结果。严格说起来，生命中的每一个问题都可以变成目标，只有目标的存在，你才能真正去完 成一些事。换句话说，因为有目标在前方，你就必须以智慧能力去完成，而在目标完成的过 程中，问题自然也就消失了。
遇到问题，有的人只会双手一摊，说自己没办法，然后把问题丢给别人；也有人永远把解决问题当做最大的目标，这样的人就是积极负责型的人。有的领导者即使能力很强、IQ很高，但遇事畏怯，不勇敢，不能把问题转化为目标，这种人要自我成就，一路走来必定会非常辛苦，非常累；另一种领导者，也许IQ不是很高，但他面对问题的态度却是正面的、积极的，EQ加上IQ的结果，他反而可以作最好的发挥。这样的主管，自然能够赢得信服。
你需要比对手更有创造性
解决问题之所以需要创造性，一是因为领导工作没有现成的套用规则。每一种领导活动，每一项领导工作，每一个领导任务，都有它自己的特点。即使有前人的经验可以借鉴，但由于时过境迁，后人每前进一步，仍然需要自己的探索。
二是因为解决问题没有统一的领导方法。领导活动中遇到的问题往往是随机的、多种多样的，每个问题都有它的不同的成因，不同的表现。因此，领导者在解决不同的问题时，必须进行不同的考虑，拿出不同的办法，即使是仿效、模仿、运用别人的方法，也要有针对性地作必要的调整、修改和完善。三是因为没有被认识穷尽的事物。领导活动面对着形形色色的未知世界，需要领导者去认识、去发现。
而领导环境的可认识性和领导者认识的能动性，恰恰给领导者思维的创造性提供了广阔的空间。在领导活动中，要从司空见惯的事物中发现倾向性、潜在性的问题，要从已知的事物中发现未知的事物，要从“完善的事物”中发现缺陷，领导者必须运用创造性思维，最大限度地减少认识上的局限性。
在需要解决的问题中，有一般性的问题，有比较棘手的难题。一般性的问题解决起来比较容易，不需要领导者费更大精力。即使是基本称职的领导者，运用比较简单的思维，也是可以解决的。棘手问题则不同，它是比较敏感、比较困难、解决好坏影响重大的问题。
因此，解决棘手问题不但需要领导者投入更多的精力，还需要领导者有很强的思维能力。领导力的强弱，领导者创造性思维品质的高低，往往集中表现在棘手问题的解决上。越是善于解决棘手问题，就越能提高在人们心目中的威信。