2.授予他们权力
授权不仅仅是封官任命，领导者在向业务骨干分派工作时，也要授予他们权力，否则就不算授权，所以，要帮被授权者清除心理障碍，让他们觉得自己是在“独挑大梁”，肩负着一项完整的职责。方法之一是让所有的相关人士知道被授权者的权责；另一个要点是，一旦授权之后，就不再干涉。
3.给他们好的评价
有些业务骨干总是会抱怨说，领导者只有在业务骨干出错的时候，才会注意到他们的存在。身为管理者的你，最好尽量给予业务骨干正面的回馈，就是公开赞美你的业务骨干，至于负面批评可以私下再提出。
4.听他们诉苦
不要打断业务骨干的汇报，不要急于下结论，不要随便诊断，除非对方要求，否则不要随便提供建议，以免流于“瞎指挥”。就算业务骨干真的来找你商量工作，你的职责应该是协助下属解决他的问题。所以，你只要提供信息和情绪上的支持，并避免说出类似“你一向都做得不错，不要搞砸了”之类的话。
5.奖励他们的成就
认可业务骨干的努力和成就，不但可以提高工作效率和士气，同时也可以有效建立其信心，提高忠诚度，并激励下属接受更大的挑战。
6.提供必要的训练
支持业务骨干参加职业培训，如参加学习班，或公司付费的各种研讨会等，不但可提升业务骨干士气，也可提供其必要的训练。教育训练会有助于减轻无聊情绪，降低工作压力，提高下属的创造力。
良性竞争有利于调动干劲
每个领导者都要明白：员工之间肯定会存在竞争，竞争分为良性竞争和恶性竞争，领导者的职责就是要遏制员工之间的恶性竞争，积极引导员工的良性竞争。
人都是有对美好事物的羡慕之情的，这种羡慕之情源于对别人拥有而自己没有的东西的向往。
关系亲密的人之间，这种羡慕之情尤为显著。这种情感有时因为某种关系的确定而消失，比如说恋人之间一旦确定了婚姻关系，对方的长处就被另一方共同拥有，这种羡慕之情就会消失。
而有些关系亲密的人之间的角色却不能转换，比如说同事之间，大家低头不见抬头见，工作上又相互较劲，而别人的长处是不会和我分享的，这样羡慕之情会长久存在。
羡慕之情会随着心态的调整而随之变化。有的人羡慕别人的长处，就想着自己也刻苦努力，学习到别人的长处，大家在能力、技术上达到一致。这种人会把羡慕渴求的心理转化为学习、工作的动力，通过与同事竞赛来消除能力上的鸿沟，这种行为引发的竞争就是良性竞争。
良性竞争对于组织是有益处的，它能促进员工之间形成你追我赶的学习、工作气氛，大家都在积极思考如何提高自己的能力，如何掌握新技能，如何取得更大的成绩……这样，公司的各项能力就会大大提高，大家的人际关系也会更好。
但也有些人却把羡慕别人的心情转化成阴暗的嫉妒心理，他们想的是如何给别人脚下使绊儿，如何诬蔑、搞臭能人的名声，如何让同事完不成更多的任务……他们总是想方设法拖先进者的后腿，企图让大家扯平，以掩饰自己的无能。
这种行为会导致公司内部的恶性竞争。它会使公司内人心惶惶，员工相互之间戒备心强烈，大家都提高警惕防止被别人算计。
这样一来，员工的大部分精力和心思都用在处理人际关系上去了，领导者也会被如潮涌来的相互揭发、投诉和抱怨缠得喘不过气来，公司的业绩自然会下降。
在这样的环境中，谁也不敢出头，人人都活得很累，工作不能顺利完成，公司的业绩自然淡淡平平。所以领导者一定要关心员工的心理变化，在公司内部采取措施防止恶性竞争，积极引导良好竞争。
一般说来，引导员工良性竞争常用以下几种技巧：
1.领导者要创造一套正确的业绩评估机制。要多从实际业绩着眼，不能仅凭个别员工的意见或者自己的好恶来评价员工的能力与业绩。总之，评判的标准要尽量客观，少用主观标准。
2.领导者要在公司或本部门内部创造出一套公开的沟通体系。要让大家多接触，多交流，有话摆在明处讲，有意见当面提。
3.领导者不能鼓励员工搞告密、乱揭发等小动作。不能让员工相互之间进行监督，不能听信个别人的一面之词。
4.领导者要坚决惩罚那些为谋私利而不惜攻击同事，破坏公司正常工作的员工，要清除那些害群之马，整个公司才会太平。
总之，领导者是公司或本部门的核心和模范，他的所作所为对于公司或本部门的风气形成起着至关重要的作用。
领导者必须从制度上和实践上两方面入手，遏制员工的恶性竞争，积极引导良性竞争，让大家心往一处想，劲往一处使，将公司的工作越做越好！
善于激发失意的下属
成功者，是因为他们付出的汗水和心血比别人要多，理应得到鲜花和掌声，无可非议。但是，那些失败之人呢？有谁曾想到过他们？
他们一样也曾为了某个目标而艰辛的跋涉着。他们付出的并不比别人少，甚至比成功者还要多。但总是因为这样或那样不可预知的原因，屡屡与成功失之交臂，那么，他们的付出，该不该得到回报？
有些管理者，往往只看到了那些少数成功的下属，于是，毫不吝啬地将自己所能想到的溢美之词全部赠送给了他们。但是，对于大多数曾经辛勤工作并为之付出的“失败者”，往往未加以重视，甚至忽略了他们的存在。所以，要记住那些失意的下属。
下属勤勤恳恳地工作，有时会取得好效果，有时会适得其反。这时，管理者一定要给予鼓励，及时送上你的掌声，有时仅是给下属一点真诚的掌声，那份善意的作用就会远远大于金钱和任何物质的东西。
福特是美国石油大王洛克菲勒的好朋友，也是帮助他创建石油公司的伙伴之一。但有一次，洛克菲勒与福特合资经商，因福特投资过大而惨遭失败，损失巨大。这使福特心里很过意不去，甚至在街上看见洛克菲勒时都觉得没脸打招呼，主动解释说：“太对不起了，那实在是一次极大的损失，我们损失了大约……”想不到洛克菲勒若无其事地回答道：“啊，我们能做到那样已经难能可贵了，这全靠你处理得当，使我们保存了剩余的60％，这完全出乎我的意料，我应该为你鼓掌才是！”
世上本就没有人天生就是天才，也没有人生来就高人一等。既然如此，那又有谁能在成功的道路上会一帆风顺呢？下属也会有挫折、伤痛、懊恼、泪水等，一切都是在所难免。下属跌倒了，管理者要鼓励他爬起来，这说起来很简单，但让下属做起来却非常不容易，尤其是当周围是一片冷嘲热讽的时候，谁又能够依然潇洒地爬起来？这爬起来的支点又何在？没准会让下属真的就永远不再试图爬起，来他个一劳永逸。但倘若这时耳边响起了管理者的掌声，即使这声音是那么的单薄，恐怕下属也会知道该怎样去面对失败。
当爱因斯坦带着相对论走上科学殿堂的讲台时，又有谁知道他就是那个曾被老师评价为“弱智”，而在母亲的掌声中成长起来的巨匠？试想，如果离开了母亲的掌声鼓励，或许“相对论”还只是个在未来时空漂浮的名词，“E=MC2”也还只是个无法破译的密码。
给失意下属一点掌声，虽然它不是鲜花，也不是太阳，但它却可像一滴甘露，让百花绽放。职场的路上有太多的坎坷，也有太多的崎岖。当下属在黑暗的包裹中泪流满面时，领导者一定要想到：有一个希望就在你的手中，有一个梦幻就在你的掌声里。
给失意下属一点掌声，就如保护一株风雨中的幼苗、守护黑暗中的一星烛光、呵护绝望时的一线生机。没有掌声的世界是可怕的。
“世上岂无千里马，人中难得九方皋。”领导者或许不是“伯乐”，相不出一匹千里马；但只要你善于给下属一点掌声，相信天公必会重抖擞，不拘一格降人才。
失败的激励手段
领导者都希望员工能够好好地工作，也为此采取了种种激励措施。然而，实际的激励效果却不令人满意，因为他们往往是凭自我感觉或经验来做事的，不知激励也需讲究技巧，显然他们是误入了激励的陷阱。激励无效的原因在于以下几个方面：
无效原因之一：激励不考核，只凭脑发热。
有的企业管理制度不健全，部门职责权限不清，没有工作标准，难以对员工进行合理的业绩考核。因此，企业效益好的时候，领导者一拍脑袋就发奖金，谁多谁少，研究一下就敲定。在大多数企业里，一般是按职位大小划分奖金档次，“当官”的得到得多，员工得到得少，不做事的也发奖金，使得发了也白发，员工戏称为“奖金大锅饭”。
激励下属应当有依据，这个依据就是对工作业绩的考核。科学地讲，企业应当根据实际情况建立起激励机制，要让员工明确工作目标，并且清楚实现目标后能得到什么回报。这样才能调动大家的积极性，才能使工作一步一个台阶，使企业不断发展。
无效原因之二：重物质轻精神，形式太单一。
现实中，有的领导者没有认真思考和了解员工的内心需要，在激励时不分层次、不分对象、不分时期，都给予物质激励，形式太单一造成激励的边际效应逐年递减。领导者责怪员工要求太高，员工们则抱怨激励太单调，结果企业费时、费财，员工们还不满意。
显然，重物质轻精神不行，重精神轻物质也不行。作为领导者应切记：在激励时必须将物质与精神进行结合，必须在形式上丰富多样，这样才能保证实现激励效应动态化、最大化。因此，一是要分析和了解员工最需要什么；二是要想方设法用对号入座的方式去满足他，形式是不固定的，可以灵活多样。
无效原因之三：汽车房子留人才。
当前，有不少企业在搞人才攀比，甚至人才高消费，动辄汽车或房子，试图以此来留住人才。虽然不能完全否认企业采取这些激励措施可以留住一些人才，但这肯定不是充分的条件，因为也有很多企业靠这些没能留住人才。留住人才不要只注重外在形式，过高的物质投入会造成人才趋高的心理，反而留不住人才，越留越跑，有时连企业的技术、市场一块带跑，使企业陷入困境，使决策者陷入困惑。
对员工的激励应当把形式与内容结合起来。企业要在保证人才有较高收入的情况下，提供较好的用人环境和机制，让人才有真正的用武之地。仅有高投入不行，这样会让员工心里发虚，或引发员工无止境的追求物质利益。当然，只注重使用人才，而没有相应回报也不行，这会让人才感到不受尊重，得不偿失。
无效原因之四：轮流坐庄搞平衡。
有些企业每年都要进行评奖或评选先进活动，尽管企业在总体上提出了评选的条件和要求，但往往都要附加名额分配，即各部门不得不根据本单位员工数量按一定的比例来开展评选活动，这就难以做到真正拿标准来衡量，结果出现这种见多不怪的现象：按标准可能谁也不够格，按比例还得评出个先进。于是大家轮流坐庄，今年我当，明年你当。几年后回过头来一看，几乎都当过先进或获过奖，年年如此，年年走过场，水过地皮湿，先进不再带头，激励不再让人动心。
评选先进搞轮流坐庄，评选系统缺乏科学规范，评选结果反映不了真实情况，使得评选先进失去了其应有的意义。解决的办法就是建立合理的激励机制，根据岗位情况和工作标准来考核是否够标准，同时还要考虑到满足当今员工多样化需求，实现激励多样化。
无效原因之五：士气低落才激励。
领导者一般都专注于处理大事或紧急事务，总觉得激励是常规性的事务，不需花太多的精力。因此，将其搁置一边，直到感到士气低落时才想起激励，可惜已经来不及了。这时为激励员工所花费的时间、财力等成本要比原来大得多，效果也不会好。众所周知，在人的健康问题上，一分预防胜过十分治疗，激励也不例外。不要等到员工的士气失去后才去珍惜它，激励应该细水长流。
领导者要想不陷入激励陷阱，就得像关心生产、关心市场一样来关心员工的激励问题。激励同样需要科学，需要规范，且需要技巧。
让下属自己去面对
作为管理者，当下属遇到问题不能解决时，你不妨结合自己的经验告诉他们一些方法，这样会使你的下属对你感恩戴德。然而，许多时候，情况往往在开始时便弄巧成拙，变了质。管理者虽想用温和的方式传达给下属，但是语气上如果都隐含命令的意味，那么下属表面上也许接受，心里却未必服气。这一点必须特别注意。要知道，当下属因为不知如何做而感到闷闷不乐的时候，管理者如果趁机在一旁干预，对于下属而言，或许意味对他们不信任。
如果这样，我们为什么不这么做：告诉他“如果是我，我将这么做……你呢？”以类似的做法来指导下属，不但可保持自己的立场，也可将意见自然地传达给下属。甚至下属极可能会认为管理者是站在自己的立场上考虑问题。这样，管理者说服的目的便达到了。
假如管理者将自己的方法强加给下属，那么你的下属除了服从，将无所适从。其次，对下属而言，只要服从管理者的指示，自己根本不必费脑筋思考，反倒轻松。然而，事实上，管理者直接表示自己的方法，毕竟无法让下属真正学到工作的实际技巧。如果管理者能够指出多种方法，让下属自己有机会加以思考，下属一方面会认为管理者是给自己面子，另一方面则将提高对上司的信赖感。