酌情注入刺激量
有人以为，激励人才，通常是在评价人才、选择人才、使用人才之后进行的，这话只说对了一半。其实，激励，作为一种激励手段，它可以运用于整个用人过程的任何一个阶段，其中包括评价阶段、选择阶段和使用阶段。
但是，它主要还是用于用人过程的最后阶段，或者说，用于前一个用人行为与后一个用人行为的“衔接”阶段。因为这时候激励的标准比较容易掌握，领导者可以根据下属在前一个用人行为中的具体“表现”，以及在后一个用人行为中承担的任务的“难度”，对下属酌情注入一定的“刺激量”。
这种通过各种有效的手段，根据下属在工作中取得的实绩作为激励的依据，经常向下属“灌注”适量的动力，促使其积极而持久地从事创造性劳动的用人战略原则，就叫做实绩原则。
既然实绩原则的确切含义，可以归纳为一句话，就是以下属的实绩为依据，给予适当方式的激励，那么，我们又应该怎样正确理解“实绩——激励”这一简单而又复杂的激励“公式”呢？可否以实绩来取代德才素质、思想动机、劳动态度作为激励人才的依据呢？
选择某一“参照系”作为激励人才的依据，必须具备以下两个条件：一是客观性，谁见了也难以否认；二是可比性，能够采取定量和定性的方法进行评估和类比。在人们提到的上述各种依据中，德才素质、思想动机、劳动态度，显然都不同时具备这两个条件，因而也就不能以它们作为激励人才的“参照系”。
选择实绩作为激励人才的依据，不仅因为它同时具备了上述两个条件，还因为它具有以下令人信服的“充分理由”：
1.优秀的德才素质，必须通过杰出的实绩来“体现”。有时候，德才素质不错，但由于受到复杂的主客观条件的制约和影响，也可能“一时”未能取得良好的实绩，但世上决无“长期”取不到良好实绩的“德才皆优”者。
2.看一个人的实绩时，当然应该看他的思想动机。但是，在缺乏足够的证据时，我们绝不能无端怀疑一个人的思想动机。动机和效果，两者绝不是“并立”关系，而是“主次”关系，良好的动机，必须产生理想的效果，即优异的实绩。我们主张通过效果看动机，在分析动机和效果时，重点放在效果上。
3.“有本事”者未必能取得显著实绩，唯有德才皆优，又踏实肯干者，才能取得较好实绩。实绩原则的根本宗旨，是依照实绩的好坏给予适当的激励，并非谁“有本事”就激励谁。相反，唯有坚持实绩原则，才能充分调动一部分德才皆优的拔尖人才的积极性和创造性。
4.工作实绩，是人才价值的具体体现，通过它，既可以看出人才的基本素质，劳动态度，还可以看出人才创造的实际成果。而单纯的劳动态度，除了表明劳动者是否“肯干”外，并不能说明他付出的劳动是否能转化成有效价值。因此，根据劳动态度发“辛苦奖”、“照顾奖”，是难以使多数下属心悦诚服的，只有根据工作实绩发“成果奖”，才能使每个人都觉得公允合理。
实绩原则的确立及其运用，都是和激励人才紧密联系在一起的，有的人才学专著，将激励手段称作奖惩手段，这是很不确切的。其实，动力的来源，并非完全依赖于“奖惩”，“激励”的内涵远比“奖惩”丰富。因此，我们还是采用激励手段的提法。
传统的激励手段，在激励时机上，总是习惯于在完成了某一项任务之后，才对下属灌注适当的“动力”；在激励标准上，又带有很大的随意性，有的根据下属的劳动态度，有的根据下属主动精神，有的根据领导者对下属的主观印象，还有的干脆就让群众投票评选；在激励方式上，又十分简单、刻板，如此“激励”，是不可能取得什么良好的刺激效果的。
与传统的激励手段截然不同，现代激励手段日趋灵活、巧妙、多样、合理，更加注重人才的有效价值和存在价值，更加注意掌握激励的“度”，更加强调在动态变化中随时调节激励的“刺激量”……这一切，都是伴随着实行实绩原则而带来的可喜变化。
当然，评估一个人的实绩，情况十分复杂，要做到准确、客观、合理、全面必须做许多艰苦细致的定量、定性工作。在这里，尤其需要提醒以下三点：
其一，工作实绩，按其获取的方式，可分为“直接获取”和“间接获取”两种方式。前者是人才通过自己的辛勤劳动直接获取的实绩，后者是人才通过组织管理活动，充分调动其他人才的工作积极性和创造性，或者从事有效的辅助劳动，极大地提高了主要劳动者的工作效率和生产水平，从而间接获取的显著实绩，领导者应注意不要“忽视”有些人才间接获取的各种实绩，唯有这样，才能公正合理地对各类人才给予适当的激励。
其二，在社会活动和生产活动中，人们付出的劳动代价，和所获取的劳动成果，“演变”情况十分复杂，有时很难辨清两者之间的内在联系。
例如，有的前任领导者辛辛苦苦奋斗若干年打下的工作基础，到了后任领导者“执政”以后才见到了显著成效；有的企业领导者名义上“主抓”某项工作，而实际上这项工作却是由一位业务能力很强的部属做的，工作实绩也是由这位部属取得的；有的企业领导者为了追求急功近利，拼人力，拼设备，一时将生产“搞上去”了，等他“高升”以后，潜伏的危机却降临在后任领导者头上，似乎后任领导者又将生产“搞糟”了……
如何准确区分这些纷繁复杂的事物之间的内在联系，公正地判明实绩的“归宿”，是坚持实绩原则时必须认真解决的一大难题。
其三，工作实绩，按其被人们“接受”的方式，也多种多样。由于人们的认识能力有层次高低之分，某一实绩所产生的影响，与人们的切身利益也存有各种不同的利害关系，因此，人们对某一实绩的“接受”方式，势必要受到这些因素的复杂影响。
在现实生活中，当某人取得了某一突出实绩时，周围的人们对这一实绩选择的“接受”方式，就多种多样，可能“反对”，也可能“赞许”，还可能“不表态”，甚至“表面赞许私下反对”，或者“表面反对私下赞许”……有些超出人们目前认识水平的实绩，往往要推迟若干年以后才逐渐被后人所认识，所接受。
因此，评估实绩，必须针对人们对实绩所抱的各种态度，经过认真分析、归纳、透视其本质，然后才可能作出恰如其分的评价。切不可简单地按照一时的“社会反应”，或者单纯按照群众投票的多少，甚至根据某个上级领导的个人表态来做结论。
在准确评估实绩的基础上，根据下属在工作中取得的不同实绩，分别给予相应的“刺激量”，促使其积极而持久地从事创造性劳动，就成为激励所追求的目的。
请将不如激将
一个成功的领导人，能够满足员工的各种需求，善于用语言和行动激发下属完成任务的热情和信心，勇气和决心，这同样需要高度的技巧。请将不如激将。中国有句俗话：“请将不如激将。”激将法，也是其中办法之一。
在人才的运用中，如果能够运用巧言激将法，将会收到意想不到的效果。在一定的条件和环境下，当有些人的自尊心由于遭受挫折、犯了错误而缺乏信心时，为了使之接受上司的意图或意见，而故意用语言贬低他、刺激他，从而激发起他强烈的自尊心。这就是激将法。
使用激将法，一定要注意区分对象，根据性格特征因人施法，犹如对症下药，方能于病有益。否则，只会白费唇舌、枉费心机。巧言激将还要看准时机。出言过早，时机不熟，易使人泄气；出言过迟，又成了“马后炮”。除注意把握时机外，还要注意分寸，运用激将法，不痛不痒的语言犹如隔靴搔痒；但言语过于尖刻，也会使人反感。因而，语言激将要灵活运用。
愚蠢的激将法，往往是用嘲讽、污蔑、轻浮的语言将对方激怒，拼死一搏。一个优秀的领导人所用的激将法是聪明的激将法，他可以运用以下几种策略：
1.激中有导
面对不同的被激对象，有时简单的否定、贬低收效甚微，还需要“激中有导”，用明确的或诱导性的语言，把对方的热情激发起来。
某班有一差生不但成绩差，而且爱打架。一次，他打了一位同学还洋洋得意，自以为了不起。老师批评他说：“打架算什么英雄，学习超过他，那才是真正的英雄，如果学习上不去，只是四肢发达，空有一身蛮力，那只能是被人耻笑的大狗熊！”那个学生从此发愤学习，在后来两年的学习生涯中，成绩突飞猛进，其道德品质也为人称道，终于成了班里的尖子生。
2.直接激将
直接激将就是面对面直截了当地刺激对方，羞辱他、激怒他，以使他的自尊心激发起来。某班改选班委干部，实行毛遂自荐的方式进行竞选。成绩和能力都很好的小李是大家公认的最佳班长候选人。然而，不知何故，小李迟疑难决。
在老师的暗示下，同学小张找到他，言辞颇为激烈：“小李，你不是向我说过你有远大的理想吗？同学们都对你寄予厚望，没想到你这么没出息，连个班长的职位都没有信心去竞选，真是丢死人了！”“我丢人？”小李“呼”地一下站了起来，说：“我难道是一个胆小鬼吗？我不信连个班长也当不了？”说完，便冲向老师办公室报名去了。
3.间接激将
间接激励就是有意识地褒扬第三者，暗中贬低对方，运用人们争强好胜的心理，激起他压倒别人、超过别人的强烈愿望。
三国时期，为了联吴抗曹，诸葛亮来到江东，他深知孙权不甘居人之下，轻易不服人的脾性。诸葛亮明知曹军有150万，却对孙权说曹兵100万，兵多势大，所向披靡。孙权对曹军人数表示怀疑。诸葛亮说：“我只讲100万，怕吓坏你们江东的人呀。”
孙权中计，忙问：“那我是战，还是不战？”诸葛亮乘机说：“如果东吴人力、物力能与曹操对抗，那就战；如自觉不敌，那就投降！”孙权不服，反问道：“依你之言，刘豫州缘何不降呢？”此话正在诸葛亮预料之中，于是进一步激他说：
“田横乃齐国一壮士，尚能坚守气节，何况刘豫州乃皇室之后，盖世英才，众望所归如百川入海，岂能屈膝投降、屈于他人旗下呢？”孙权被激得勃然大怒，发誓要与曹军决一死战。后来经过刘、吴两军的合作，巧用连横之计，终于大败曹军，取得了赤壁之战的胜利。
运用间接激将的方法，在于旁敲侧击，刺中对方不甘落后于他人的自尊心，使他萌发争强好胜之心，从而激发其斗志，提高对方工作的积极性。
4.激将要因人而异
运用激将法要看对象，年轻人的弱点是好胜，“激”就是选在这一点上，你越说他害怕，他就越勇敢。老年人的弱点是自尊心强，此点一“激”就灵，你越说他不中用，他越不服老，越逞强。所以当别人指责他放弃责任、隐退不出，嘲笑他不负责任、胆怯后退时，他的能量就激发出来了。
5.煽情激将法
煽情激将法需要用具体的有感染力的描述，用富有煽动性的语言激起人们心中的激情、热情。所用的可以是严酷的现实，也可以是轻松的远景，不拘一格。
6.示范激将法
这种方法军事家、政治家可以用，企业领导人同样可以用。一个企业的厂长发现必须加班制造一项产品，于是请领班找工人回来加班。领班面有难色，表示有很多困难，厂长没有再说什么，晚上亲自跑到工厂加班，领班听到后，立即找了几个工人将厂长换下来。从此之后，碰到加班的时候，这位领班再也没有讲价钱。
战场上主帅是不宜亲自出战的。主帅出战则意味着部将无能或失职，这个行动本身就是“激将法”。激将法有智愚高下之分，领导者掌握好其分寸尺度，灵活发挥，机智应用，可以让你在需要员工拿出他们最大的力量，拼死效力时，派上绝妙的用场。
7.对比激将法
对比激将法是要借用与第三者（一般来说是强者）对比的反差来激发人的自尊心、好胜心、进取心。用对比法激人，选择对比的对象很重要。一般来说，最好选择被激对象比较熟悉的人，过去情况与他差不多，各方面条件与其差不多的人，而且对比的反差越大，效果越好。
8.绝路激将法
军事家都懂得一个道理，人到了没有退路的时候，往往特别勇敢。中国历史上破釜沉舟、背水一战而获全胜的战例不胜枚举。如果企业领导人懂得这个道理，在濒临绝境的时候，激励员工背水一战，也可以大获全胜。
俗话说“置之死地而后生。”所以，一个企业领导人若想让一个临死的企业“活”起来，就要想办法让员工们知道自身企业处于“绝地”的处境。
端起猎枪的推手
拿破仑有句名言：“一头狮子带领的一群羊，能打败一头羊带领的一头狮子。”有一次，他在打猎的时候，看到一个大男孩不小心落入激流的河水中，那个大男孩一边拼命挣扎，一边高呼救命。虽然这条河水并不是很深，拿破仑的随从中也有游泳高手，但拿破仑制止了大家准备下河救人的举动。拿破仑端起猎枪，对准落水者，大声喊道：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那个大男孩见求救无用，面对随时都有可能喷出火焰的猎枪，更加拼命地奋力自救，终于游上了岸。这个大男孩在两年后加入了拿破仑的部队，成为一名骁勇善战的士兵。他对别人说：不是我善战，是拿破仑逼着我必须跑起来。