但空降兵并非是完美无缺。外部人也是有缺陷的，这一点需要管理者注意。外部人的局限性。局外人对公司的营运与所属产业了解有限，无法改善他们在何者应该改变、何者应该保留方面的决策，套用知名歌手肯尼·罗杰斯所唱的：“你必须知道何时该保有、何时该结束、何时该走开、何时该继续。”外聘的领导者往往欠缺这种洞察，因而可能会做出错误且往往无法挽回的决策。在对新上任的公司背景缺乏深入了解的情况下，外聘领导者往往会采用他们在先前工作中奏效的方法，未能留意新情况的需要。
外聘的领导者也可能无法获得或无法建立公司老员工的信任，这些老兵可能会推翻或破坏新任经理人的议程。苹果电脑公司就碰上过此类麻烦，该公司的工程师与中层经理人暗中破坏每一位自外延聘的领导者想改造公司文化的努力。最后，自外延聘的领导者可能尚未发展出值得信赖的内部顾问，以帮助克服老员工的排斥抗拒，并避免做出不良决策。
大胆提拔优秀的年轻人
年轻人是企业发展的源头活水。大胆提拔年轻人，为企业的管理层注入新的活力，使员工的积极性大大提高。这样的企业才容易形成蓬勃发展之势。
美国钢铁公司是一个过分注重资历的公司，让年轻的管理人才都止步不前。即使是一个精通业务的人员，在该公司若想晋升为一个小厂的厂长，必须在每个职位上各呆上5年的时间。因此，该公司各分厂的监督人员，一般都在55岁以上；公司的资深主管，也都是些60多岁的老头子。
年轻人要想在美国钢铁公司出人头地，也只有耐性十足地遵守年长主管所制定的陈规旧章。这些年长资深的主管，自己不思变革，同时又不让有才能的年轻人升迁，成了公司发展的绊脚石。那一年，当美国钢铁公司每卖出一吨钢要亏损154美元时，罗德里克终于意识到公司陷入了困境，他焦急万分。
在万般无奈的情况之下，罗德里克不惜重金聘来经营高手格雷厄姆，格雷厄姆以创新的经营手法挽救了企业危机而在美国钢铁业界颇具盛名。当美国大多数钢铁业老板们为了须筹借数以百万计美元的经费才能提高生产力而伤脑筋时，格雷厄姆却能不费分文，靠着激励经理和工人而大幅度提高生产效率。
公司大胆地裁减资深位高、傲慢自大、神气活现、一事无成的主管，提拔年轻骨干人才，使所有员工敢于负责，格雷厄姆把公司从死亡线上拉了回来。他认为广告对于增加铜铁销售量的作用不大，于是他将负责广告的人员从30人裁减到5人。同时，他认为54人的外销拓展部门的业务发展希望渺茫，而25人的经济预测小组做的是不切实际的工作，因此他将这两个单位予以解散。更重要的是，他废除了四至六层的管理阶层，以减少重叠的组织机构。
经历了一系列的改革后，员工的积极性大大提高，各级主管年轻有为，公司业务迅速发展，市场占有率大幅回升，取得了令同行不可思议的成绩。
“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”，这句古话不仅是对古代君王用人的一种力荐，更是对现代企业管理中人才战略的一种劝告：现代的企业管理者在择人用人时一定不能循规蹈矩、论资排辈，要敢于启用年轻干部，对有特殊才能的卓越人才大胆委以重任，只有这样，才能让企业因为年轻人的锐气而充满了积极向上的活力。
在华为，不但有工作七天就被提升为工程师的新人，还有19岁的高级工程师。即使那些较大的科研项目，华为也可以放心大胆地任用年轻人挂帅。在华为，曾经有个年仅25岁的大学毕业生来领导500多人的中央研究部的事例。
对于这件事，任正非的态度是：年龄小压不垮，有了毛病，找来提醒提醒就改了。正是这种不受传统观念束缚，不论资排辈，不拘一格，放开手脚大胆任用的用人理念，使得华为内部形成了奋勇向前、极具活力的氛围，给每一个员工都提供了很大的发展空间和成长机会。
在企业管理中，很多企业家认为年轻人做事浮躁，于是把年龄作为启用人才的一项重要标准，以此来降低用人风险。而事实上，年轻人也有很多长者不具备的优点和特长：他们年轻有朝气、想法新奇独特、接受新鲜事物能力强；他们敢作敢为、敢打敢拼，且头脑单纯，不善于攻于心计，也不受那么多条条框框地约束，因此很有可能干出一番大事业。
企业在选拔人才时，要注意以下三点：首先是要坚持在长期的全面的实践中选拔，不能在短时间内，甚至凭一时一事的印象就下结论。其次是要以现实的实践为主，历史的实践为辅选拔。近期的和现实的实践能够比较准确、比较全面地反映人才的各方面情况。第三是要以实效作为判断和评价人才的主要依据。所谓重实效，就是重业绩、重实干、重贡献。
以培养高管的心态发展员工
德鲁克认为，任何管理者都要有培养继任者的计划和意识。培养合格的继任者，比实施一项新战略更重要。企业想要挣脱套在身上的桎梏，长期生存发展下去，管理者者就要将更多的精力与智慧放在为企业培养更多能够创造财富的管理者上，并在企业内培养一种可供优秀经理人成长的健康文化。
麦当劳为了使优秀人才能早日得到晋升，设立了这样一种机制：无论管理人员多么有才华，工作多么出色，如果他没有预先培养自己的接班人，那么其在公司里的升迁将不被考虑。这一机制保证了麦当劳的管理人才不会出现青黄不接的情况，由于这关系到每个人的前途和声誉，所以每个人都会尽一切努力培养接班人，并保证为新来的员工提供成长的机会。这种激励机制正像马蝇一样，使马儿们欢快地奔跑起来了。
在花旗银行，一项人才培养计划时时注意了解全球大约一万名中层管理者的情况——他们的近况如何？他们需要提高哪些方面的能力？把他们换到什么部门才可能使他们充分施展才能？花旗银行的人力资源主管拉里·菲利普斯称此项计划为该公司全球发展的“关键”。
井植薰在三洋公司采取的是“水涨船高”的人才培养方式。“水”就是公司的全体职工，首先要把“水位”提高，让全体职工都有一个提高能力的机会，这通过完善的培训来完成；“船”是浮在水面上的出色人才，“水”涨高了，“船”才能涨得更高。当有冒尖的人才出现时，立即将他聘任到更重要的岗位上去，这样选出来的干部比起“水落石出”中涌现出来的干部在能力、思想以及工作热情上都要更胜一筹。
不仅三洋公司，世界上任何成功的公司都验证了一个颠扑不破的真理：企业如果要想取得理想的成绩，就必须奖励那些做出贡献的人。而人员晋升的决策是对组织真正想要的人员以及真正代表的精神作出肯定。它们比任何讲话更具有说服力，比任何数字都更加清晰了然。
关键性的晋升并非一个员工的首次晋升，虽然这对他本人和他的职业生涯而言可能是最重要的一次。关键性的晋升也非提拔到最高职位的最后一次晋升；一般而言，那个层次的职位必须由管理层从一个预先圈定的小范围群体中选择填补。
关键性的晋升就是将员工提升到未来高级管理层的候选人中。这是一个组织金字塔在突然变窄处的决策。在金字塔的这一点以下，对于一个大的组织而言，每一个空缺通常有40至50人可供选择。而在这一点以上，每一个空缺的选择余地将缩减到3至4人。同时，在这一点以下，一个员工只在一个领域工作，或者担任一项职责。从这一点往上，他就是为整个公司工作。
稍懂棋道的人都明白，下棋时每落一子至少要看到后面的几步。同理，有远见、雄才大略的领导者在选举接班人也时常从大局出发，选择有能力使企业基业长青的人才。只有及时将员工提升到企业高级管理层的候选人中，才能真正将实质性的任务的交托给他去做，也只有这样，企业才能赢得先机。
留人的上策是扶植
事实上，员工更愿意为那些能促进他们成长的公司卖命。“留住人才的上策是，尽力在公司里扶植他们。”管理顾问斯温说：“那些最开明的企业在这点上很坦诚。它们会告诉员工，碍于竞争压力，它们无法保证给予他们工作保障，但会设法激励他们、帮助他们成长、奖励他们。这样至少能给他们带来一股工作激情和满足感。”
壳牌集团是世界领先的国际石油企业、位居全球500家最大公司排名前列。壳牌是促进员工发展的典范企业，任何人一旦成为壳牌员工，他从第一天起就必须开始真正地工作、承担责任和执行任务。而不是像很多公司那样前三年都是轮岗锻炼学习。壳牌公司会安排专门人员随时观测他的工作表现，并及时给予建议和辅导，在必要的时候进行适时培训。
壳牌这样做的唯一目的是希望员工在公司确确实实有发展前途，并且能够实现个人的事业目标。壳牌希望他有能力从现在的位置做起，一步一步地向更高、更宽的方向发展，做到经理、甚至董事的位置。壳牌公司有一套成熟的制度来支持员工实现事业发展愿望。只要员工自己有愿望和主动性，他在壳牌公司总能得到提升和发展。公司内部有一个内部招聘系统，会随时公布公司内部的所有空缺，只要认为自己有时间和精力，每个人都可以去应聘、竞争。
壳牌认为每一个员工都是公司未来的老板，把促进员工的成长作为公司的使命。以分析力、成就力以及关系力三项指标遴选人才，这表明壳牌在员工招聘时就为员工的发展作了周密的考虑。分析能力如何，要看是不是能够举一反三，高瞻远瞩；能不能从各种纷繁信息中抓住最重要的信息。成就力是指员工的意志状态。壳牌需要挑战并满怀激情的人。壳牌认为，成就力是一个人事业追求的前提，首先要有愿望成就一番事业，然后取决于个体的成就能力。关系力不单纯指与人如何相处，更在于能不能与人产生1+1>；2的效果。壳牌的关系力还指你是不是尊重他人，理解他人，在与人沟通时，是不是能有效地倾听对方的意见。意见不一致时是不是能取得共识。能不能延伸自己的职责，不是越权，而是提供建设性的合作与帮助。
壳牌会针对员工的成长进行动态跟踪。在壳牌人力资源的运作中，绩效评估和提高占据非常重要的位置。绩效评估主要包括工作表现和能力增长。经理会听取员工个人的愿望，对未来发展有何要求，然后一起协商下一年他应该怎样表现，包括能力目标和业务发展目标的增长趋势。各部门每年还要做一个全部门的业绩衡量，在个人完成业务的基础上做员工相互之间的横向比较，帮助他们认识他们在过去一年中到底表现如何。这些分析和比较对员工的成长和发展，提供了重要帮助。
正是因为特别注重员工的个人成长，壳牌才得以长期保持领先性。员工的成长，为壳牌带来了丰厚的物质回报。它是国际上主要的石油、天然气和石油化工的生产商，在30多个国家的50多个炼油厂中拥有权益，而且是石油化工、公路运输燃料（约5万个加油站遍布全球）、润滑油、航空燃料及液化石油气的主要销售商。同时它还是液化天然气行业的先驱，并在全球各地大型项目的融资、管理和经营方面拥有丰富的经验。该集团2007年销 售总收入达3557.82亿美元，利润为313.31亿美元，位列全球五百强第三位。
无独有偶。雅斯拓是原法国斯伦贝谢公司智能卡和终端部门，2003年分裂出来，成为单独的公司。从第一张存储智能卡和第一张微处理器智能卡开始，雅斯拓在设计应用、制定解决方案和提供创新技术方面一直在全球智能卡行业处于领军地位，曾连续三年成功保持微处理器卡全球市场第一名的位置。对于如此辉煌的成绩，公司亚洲区总裁陈帝利说，公司发展到今天，它的成长得益于员工的成长。
雅斯拓公司的员工都很年轻，其中中国所有员工的平均年龄不过35岁。这里会聚了来自美国、法国、马来西亚、中国等各个国家的优秀人才，帮助员工发展是雅斯拓可以广纳贤才的秘诀。也正是由于这个原因，公司高速成长，远远地将竞争对手甩在身后。
留住人才的上策是扶植。扶植员工发展会带来两个方面的好处：一是通过员工素质的提高而提高了整个团队的素质，二是员工因为获得了发展而会提升对组织的忠诚度。
因此说，如果你想要使公司保持高速发展，促进员工高速发展绝对是一条捷径。
因事择人的术与道
所谓因事择人，是指应以所设职位和工作的实际要求为标准，来选拔符合标准的各类人员。选取人的目的在于使其担当一定的职务，并能按照要求从事与该职务相对应的工作。
要使工作圆满完成并卓有成效，首先要求在保证工作效率的前提条件下安排和设置职位，其次要求占据该职位的人员，应具备相应的知识和工作能力。因此，因事择人是实现人事匹配的基本要求，也是组织中人员配备的首要原则。
柳传志认为因人设事是真正的以人为本，而传统意义上的因人设事多含贬义，但是他的理解是：人不到位，绝对不动，再热闹的行业也不进入。他进入投资领域后更强烈地感觉到，因人设事并非什么坏事。然而，因人设事却素来是中国式管理的一大忌讳，外界也曾因此质疑柳传志用人的术与道。