在研究所成立的会议上，鸠山表示要继续从事晶体管研究。3年过去了，研究所却没有拿出一项重要成果。鸠山认为，从零开始搞研究，3年还看不出什么眉目。他希望公司领导能予以理解。但公司认为，企业的研究所不同于社会研究机构，必须为企业产品创新服务。基础性研究也要围绕技术开发的中心选择项目，如果长期搞自己感兴趣的研究，就起不到服务于生产的作用。
公司领导调整了鸠山的工作，让他离开研究所，担任公司的常务董事，负责公司的整个技术开发和新产品研究。1969年，索尼公司成立了磁性刻度公司，任命鸠山为总经理，在鸠山的领导下，磁性刻度公司的业务顺利发展，在磁性刻度市场上占有70％的份额，并一直保持着较高的盈利水平。
让不胜任的人回到原来的岗位上，需要管理者巧妙地处理好不胜任者的面子问题。
杰克·韦尔奇就任美国通用电气公司总裁的时候，通用电气公司正面临着一项需要慎重处理的工作：免除查尔斯·史坦恩梅兹担任的计算部门的主管职务。
史坦恩梅兹在电器方面是个天才，但担任计算部门主管却遭到彻底的失败。不过，公司却不敢轻易冒犯他，因为公司当时还绝对少不了他这样的人才，如何既要免除史坦恩梅兹的职务，又要保全他的面子？于是，杰克·韦尔奇亲自出马。
一天，他把史坦恩梅兹叫到他的办公室，对他说：“史坦恩梅兹先生，现在有一个通用电气公司顾问工程师的职务，这项职务由你来担任如何？我暂时还找不到合适的人来担任这项职务。”
史坦恩梅兹一听，十分高兴：“没问题，只要是公司决定的，我就乐意接受。”
对这一调动，史坦恩梅兹十分高兴。他虽然也知道，换职务的原因是公司觉得他担任部门主管不称职。但他对杰克·韦尔奇处理这一问题的方式颇感满意。
通用公司的高级管理人员也很高兴。杰克·韦尔奇巧妙地调动了这位最暴躁的大牌明星的工作，而且杰克·韦尔奇的做法并没有引起一场大风暴——因为他让史坦恩梅兹保住了面子。
尽管管理者对不胜任者的调动有足够的理由，但人人皆有自尊心，很多人会把这种往回调的职位变动看做是一种掉面子的事情。管理者需要艺术地处理好不胜任者的自尊问题，避免意外的人才流失。
找到企业最需要的帅才
每一个人的能力有不同的特征。有的人能将自身的潜力发挥得淋漓尽致，而成为某个领域的顶尖高手。而有的人却能使别人乃至整个团队的潜力发挥得淋漓尽致。如果前一种人被称为人才的话，后一种人可谓之“帅才”。
可以说，比尔·盖茨兼而具有技术人才和领导者的特点，但对公司各种事务的管理却不在行。随着微软公司员工越来越多，急需一位精通管理的人才来统帅。
为此，比尔·盖茨想到了他的校友、交际高手史蒂夫·鲍尔默。在哈佛大学时，盖茨便与鲍尔默过从甚密。当时盖茨迷恋于打牌赌钱，赢了常到鲍尔默那里数钱。鲍尔默毕业后，又考入斯坦福商学院，但他没有立刻去学校，而是在一家公司干了一段时间。
1978年，鲍尔默为了公司的业务，曾到阿尔伯克基找过比尔·盖茨。当时，比尔·盖茨就想他留在微软公司，但他没有答应。后来，鲍尔默又在几个公司做事，始终不愿意在一个公司长期固定下来。1979年，鲍尔默到西雅图来探望盖茨，盖茨又恳切地对他说：“你来微软公司吧，我们需要一个经理。”鲍尔默说：“还需要考虑考虑。”
1980年初，比尔·盖茨把鲍尔默请到西雅图来访问，再一次说服他为自己的公司工作。为了能请动鲍尔默，比尔·盖茨把父母也动员起来，让他们出面做说服工作。鲍尔默最终答应了比尔·盖茨，但是他说手边的事还没有处理完，至少要等到夏天。
到了夏天，鲍尔默果然来到微软公司，在这里，他的年薪是5万美元，职务是总裁助理。鲍尔默到微软公司时，微软公司的很多人都认为鲍尔默没有技术，对经营也不怎么懂，可工资却比谁都高。这使那些原本对待遇不满的人怨言更多了。
随着时间的流逝，鲍尔默的才能一一得到了显示，然而，他的巨大价值也被人们所认识。他充满了活力与激情，同时也具有很强的攻击性，与比尔·盖茨相比，甚至有过之而无不及，但他的攻击性更多的是激励别人，而不是伤害别人。许多人都认为，听鲍尔默讲话，就像是聆听上帝的福音。微软公司员工深深为他充满活力、令人振奋的谈话所感染。一位市场经理这样评价他：“他要求你思考时不要拘泥于条条框框，与史蒂夫交谈后，你愿意为他付出一切。”
有人说，正是鲍尔默的全身心的投入，才使微软公司稳居于计算机世界变革的巅峰。
最好的领导不仅要善于“将兵”，而且要善于“将将”。“帅才”就像一种化学媒介，能激活一个化学反应过程，同时也像一根火柴点燃一堆干柴。企业不仅需要人才，更需要帅才。
挖掘出同步的发动机
俗语说：火车跑得快，还需车头带。一句话就形象地点头了组织内部中骨干人物对于组织发展的重要性。任何组织的领导者都会重视对骨干的管理，他们知道，只要对骨干管理到位，整个组织的运行效率就会得到保证。
柳传志曾有过这样一段谈话：“作为一家制造业公司，取得成功的关键在于充分调动核心管理层和公司骨干的积极性。”联想在做业务、做事的时候，特别注意“带人”，事业要做出来，人也要培养出来。
这样的做事风格，逐渐成为一种文化，它被联想称为“发动机文化”。作为联想的第一把手，柳传志是一台发动机，他希望把他的副手们（各个子公司和主要部门的负责人）都培养成同步的小发动机，而不是齿轮——齿轮是没有动力的，无论他的发动机马力多强大，齿轮本身多润滑，合在一起的系统所能提供的总能量是有限的；如果副手是同步运行的小发动机，大家一起联动的力量将非常强大。
关于“发动机理论”如何落实贯彻，柳传志表示：
首先要提供舞台。他的副手们都是有特殊追求的人。对他们来说，仅仅有物质激励肯定是不够的，精神激励更为重要，而这个精神激励主要是给他们一个足够宽广的舞台。联想的具体做法是：制定了总公司的目标和战略之后，接着确定各子公司的目标和责任，和子公司的领导们讨论要实现目标他们应该有哪些权力，并明确奖惩标准。目标制定后，具体怎么去实现目标，是由子公司负责人或者部门负责人及他的团队设计的，当然在做之前，各个部门负责人会把这个方案向总部汇报，以保持同步。
柳传志敢把这么一个舞台放心地交给下属，当然需要培养。联想把公司的管理方式由最初的指令式，发展成其后的指导式，到最后形成参与式（下属子公司自己来做，总公司决策层只是参与而已）。
2001年联想分拆后，当时很多媒体担心，联想把大摊子突然交给年轻人，可能会做不好。其实后来的事实表明，他们做得非常出色，原因在于，早在分拆的前两年，具体的采购、供应、销售等业务已经由这些年轻人负责了。
关于“发动机理论”的深刻含义，柳传志强调：在“发动机理论”中，联想强调“三心”。其一责任心，任何一名联想员工都必须有责任心。对中层干部而言，除了责任心，还要有上进心——要有野心上更大的舞台，去管更多的事，想挣更多的钱。只有努力进取，他们才可能成为“发动机”。对于核心位置上的核心员工，还要加上事业心。这个“事业心”是不同于西方的职业经理人定位——在一家公司的管理职位上努力工作，拿到合适的报酬，再到另外一家公司去寻找合适的位置；联想的“事业心”是要把联想的事业当成自己的事业来做，一代一代地传下去。
培养事业心除了精神激励，物质激励也非常重要。让核心管理层拥有部分公司股权，让他们真的从产权角度感到自己是主人，这是联想努力去做的事情。
柳传志同时还指出：“发动机理论”中所说的发动机，是有定语的，需要的是“同步的”发动机，不同步就会很糟糕。无论大家的积极性有多高，如果各做各的事情，那就要出事。在联想的组织架构中，在总裁室有企划部，其中有一个职能就是协调各个部门，保证同步、一致。更关键的是，联想强调“德”和“才”。这个“德”，就是要把企业利益放在第一位，这是联想唯一的标准。因此，在制度上，一旦出现宗派苗头，联想会在第一时间坚决打击。
管理者应该从联想的做法中获得重要启示：那就是想法设法找到能够引领组织快速前进的发动机，通过科学规划和人性管理，并将多台发动机能够形成合力，从而使企业获得巨大的市场竞争力。这这是管理的根本目的。任何管理者只要能做到这一步，企业就会蒸蒸日上。
把有潜力的人培养成接班人
有这样一个电影镜头：战场上，硝烟弥漫，班长被敌人的枪火击中，即将停止生命的心跳。班里还剩下五个成员，战斗还在继续，他一把拉过身边的一个战士，说：我死了，你就是班长，指挥全班继续战斗。火线上的任命最具有感染力，其他士兵服从命令，跟随着新任班长的身影继续坚守在阵地。但是，问题出现了，从来没有指挥过别人的这位新班长，在猛烈的敌人炮火面前陷入了犹豫：死守，还是突围？他一犹豫不当紧，敌人趁机围了上来，将他们全部俘虏。
关键的时候，领导者的职业素质出现了问题，致使全军覆灭。商业就是战场，任何企业或者组织就是冲锋在战场上的连队。要想在关键时候使企业不掉链子，要想在关键时候有人承担起领导责任，企业需要在日常加强对员工的培养。这种培养的核心点就是把每个员工都培养成具备领导素质的准领导者。这样才能保证在凶猛的市场竞争中不断有人站出来，领导组织继续前进。
作为业务遍布世界，历史悠久的跨国公司，摩托罗拉就很重视所有员工领导力的发展。摩托罗拉的领导人培养指导原则主要包括：培养关键性人才成为“下一代的领导者”；留住最佳人才；通过标杆学习来不断提高；培养全球型领导人才。摩托罗拉根据长期经营实践中摸索总结的经验，制定了独特的领导力衡量标准和行为规范，这就是著名的摩托罗拉的领导力 “四个e和永恒的E”。
四个e分别是“前瞻”（Envision）、“实施”（Execute）、“激励”（Energize）和“果断”（Edge）的英文首字，E是“道德”（Ethics）的英文首字。这一标准要求员工在激烈竞争的商业环境中，要有远见和创新精神；激励自己和领导团队达到目标；迅速行动，以结果为导向；在复杂情境中勇于决策，敢于冒险；在商业活动中坚守道德，包括对人保持不变的尊重和操守完美，诚信。
摩托罗拉人力资源部门为员工提供“领导人才标准评估服务”，具体包括180度或360度的评估、评估报告分析、制订个人培养计划、后续辅导等部分。这样可以使员工清晰地认识自己的能力和在组织中的位置，系统地制订自己长期职业规划，开发个人发展计划，与此同时也为组织提供了客观的数据，有利于组织有效地选拔人才，进行更为有效和有重点的人员接替规划，从而建立领导人储备机制。
摩托罗拉领的领导人才课程包括业务开发学院项目（BDI）、公司强化管理培训项目高级班(CAMP-A)、基础班(CAMP-E)和领导效力强化培训项目(LEAD)，这些项目以提升绩效为核心提供多种培训课程、领导人才评估的工具和咨询服务。通过领导人才培养，摩托罗拉如同获得了无穷的人才宝库一样，源源不断地将这些人才输送到世界各地。这些领导型人才为摩托罗拉的全球发展发挥了举足轻重的作用。
公司该怎样培养自己未来的领导者？首先，发掘那些具备成为领导者潜质的人，通过发展机会和培训给予他们关注。其次，提升培养对象的发展定位，使其高标准要求自己。再次，对那些可以领导组织走向未来的高级领导者的特征做一个界定即建立领导力模型。最后，弥补培养对象的薄弱环节，最为重要的让他们最大化的发挥优势。
把技术精英推到管理岗位
大多数不断发展的公司都会遇到这样一个问题：怎样才能把人才留在技术岗位上，以便充分利用他积累的专业知识和公司已付出的投资。在这方面，微软的做法值得借鉴。
盖茨与公司其他的早期领导一直都很注意提升技术过硬的员工担任经理职务。这一政策的结果也使微软获得了比其他众多软件公司别具一格的优越性——微软的管理者既是本行业中技术的佼佼者，时刻把握本产业技术脉搏，同时又能把技术和如何用技术为公司获取最大利润相结合，形成了一支既懂技术又善经营的管理阶层。
例如集团副总裁内森·梅尔沃德（36岁），他既有副总裁的头衔，又是第15级开发员。他是普林斯顿大学的物理学博士，师从诺贝尔物理奖获得者斯蒂芬·霍金。他负责公司网络、多媒体技术、无线电通讯以及联机服务等。但是这一方法对于那些只想待在本专业部门里，并且只想升到本专业最高位置而又不必担负管理责任的开发员、测试员和程序员来说是没有多大吸引力的，这样，职业管理的问题就产生了。