考评实绩，既是检验“良马”的一种手段，同时也可以为下一次“赛马”提供可参照的依据和资料，使“赛马”的机制不断完善，不断改革和创新。
不适合再优秀也不留
企业的经营者总是一位空降兵“很美”。“空降兵”多为高人，多年的职场打磨，让这些职业经理人看上去“很美”。所以，当企业遇到困境或者业务发生变更时，管理者通常都会选择从其他企业“挖”过来一名优秀的职业经理人，以此来担负起改变企业命运或承担新业务开拓的重任，这似乎已成为企业管理者解决问题最简单、最有效的途径。
然而，距离产生的“美”是一种假象。当优秀的“空降兵”们渐渐进入企业的日常运营中时，企业却发现一切并没有想象中的“完美”。等双方短暂的“蜜月期”过去后，剩下的往往是痛苦而又无言的结局。难怪很多企业管理者都曾经感慨：“挖人容易用人难”。在对待空降兵的时候，管理者通常存在这样的误区：他们认为在其他地方优秀、出彩的人才，到了自己的企业也会继续“优秀”。但事实却并非如此，企业的管理者不要期望“优秀的人才一进来就优秀。”
吴士宏加盟TCL的案例就足以说明，“优秀”也是需要条件的。1999年，“打工女皇”吴士宏离开给她带来巨大声誉的微软中国公司总经理的职位，选择加盟TCL集团。吴士宏在TCL并没有能够继续辉煌，直到2002年黯然退出，在TCL集团短暂的经历，让吴士宏遭遇了职场上的“滑铁卢”。
吴士宏拥有IBM高管和微软中国区总经理的外企从业经验，而且是从一个普通销售员一步一步上升为高管，在多个岗位都具有丰富的工作经验。正如盛大天价聘请唐骏，是看中其在资本运作方面的能力，而NBA中国挖来陈永正是看中其在中国高层的公关能力， TCL邀请吴士宏加盟之时也对其寄予厚望。
但是，无论是吴士宏，还是TCL，他们都低估了不同企业文化冲突的严重性。吴士宏一直接受的是国际企业的文化训练，而TCL是一家迅速成长的本土公司，不同的企业文化之间必然存在着磨合的问题，最终，水土不服成为吴士宏兵败的首要原因。
作为传统家电企业的旗帜，TCL有着根深的企业文化底蕴。空降兵吴士宏要想实施其战略，势必要涉及整个集团内部的利益重组。而集团内部纷繁复杂的人事关系，让外企出身的吴士宏想一展拳脚的时候感觉牵制太多。尽管初一上任的吴士宏改革力度很大，但终究拗不过企业原有体制的力量。她忘了作为一家老牌企业，TCL是不会为一个职业经理人而轻易改变自身的企业文化。
除了文化冲突之外，吴士宏失败之后，她也需要自省。她从跨国公司的执行者到国内企业的管理者，其自身的转型也不成功。吴士宏在微软中国担任总经理时，一直执行的是微软总部的战略与决策，更多的是其执行力的体现。到TCL后，则承担起组建TCL集团信息产业板块的重任，这时的吴士宏已经肩负着决策TCL信息产业的战略发展问题。
她已经不再是简单的执行者，现在已身居管理层，需要有决策力。工作内容的变化，需要她及时调整自己，从而满足工作的需要。这样导致TCL在对吴士宏工作不满意之后，最终还是选用自己企业一手培养起来的杨伟强掌管IT业务，而吴士宏只能选择黯然离开。
已经被证明优秀的吴士宏在TCL的表现实在谈不上“优秀”，对于此次“意外”，业界和TCL本身都表示诧异。其实，职业经理人的加盟，也要符合企业需求，并非所有优秀的“空降兵”都适合任何一个企业。
企业管理者要认清这样的事实：并非外来的和尚会念经。有时候，磨合和时间是必需的，即便如此，“空降兵”也不是“全能战士”。“优秀的人才一进来就优秀”，这本身就体现出企业管理者急功近利的思想。让空降兵实现“软着陆”，才是管理者最应该去做的。
坚决驱逐不务正业之人
在一个团队里，也许总有一个或者几个只说不干、胡乱捣蛋的员工，它们不仅影响其他员工的工作热情，甚至是阻碍团队前进路上的绊脚石。身为管理者必须对下属的工作能力、工作态度有充分的认识和了解。
聪明的主管深知，集体的团结和纪律的严明是企业生存和发展通行证，因此，管理者对团队中的那些“不务正业”的员工时刻保持着高度的警惕，该批评的时候就批评，不留情、不手软，决不对其姑息迁就，必要时候要毫不犹豫地清除，这样才能保持企业的凝聚力和竞争力。
人的性格是多方面的，为人处世、对待工作的态度亦因性格、修养等因素表现各异。有兢兢业业、开拓创新之士，也有应付敷衍，背地捣乱之流。身为管理者，如何才能认清员工的真面目，并对其相应的管理呢？这里总结了几种常见的“不地道”员工的行为，亦是不能容忍的，管理者应立即予以批评，严重的话也可以考虑清除：
1.只说不练。社会上曾流传有这样一句话：“干的干，看的看，看的给干的提意见”。 事情是要一件一件来做的。工作中的事每一件都是具体而实在的，不身体力行是无法完成的。
此类员工净耍嘴皮子不干事，也就是说的多，干的少，他们的存在，不但影响着其他员工的情绪，也会败坏整个工作作风。
2.当一天和尚撞一天钟。这类员工没有干劲、缺乏责任感，只是一种抱着“混”的态度应付工作。对待工作草率、马虎，对分内的事也不认真去做，“当一天和尚撞一天钟”。至于这种撞得好不好、声音响不响，他全然不管。
3.惟我独尊。这类员工往往心目中只有“自我”、工作中突出“自我”，我行我素，其他员工一般很难与之合作，甚至不会把上级领导放在眼里，听不进别人反对意见，受不了批评，自然不利于工作的整体推进。和谐融洽的工作环境有利于团队的成长，况且一项工作通常是需要各部门之间互相协调，员工之间通力合作的。
4.心胸狭窄。这种员工多少都有一点才气。因为这点才气，表现自然自负，容不下别人。然而，他又不愿意看到别的同事超过自己，无容人之量，这种员工多数群众基础不好。由于他心胸狭窄难容人，和同事少不了有磕磕碰碰的事情发生，别人也不愿意和他同处。
5.阿谀奉承。这种员工的心思不在干好本职工作上，而是寻找机会和主管拉关系、套近乎，以求得对自己的“照顾”。对工作往往心不在焉，得过且过。做好人，才能做对事，这类员工不愿付出辛苦努力，而找机会投机取巧，钻空子，工作态度不好的员工不好也罢。
6.抱怨不满过多。这种员工在工作上稍有不顺就牢骚满腹，对别人说三道四，影响其他员工的积极性。这种员工的存在，对稳定员工思想具有消极作用。他们常常对许多事情都看不惯，随便乱说乱讲，尤其对新员工的成长不利。其危害不可小觑。
任何管理者都不希望自己的部门出现员工不团结、影响工作的现象。要维护工作的正常进行，对以上几类害群之马必须采取果断的措施予以制止。否则将后患无穷。
不守纪律一定要重罚
有些员工自大到漠视团队的制度，试图搞特权，凌驾于权威之上，游离于纪律约束之外，令团队的工作无法顺利进行，甚至直接阻碍着团队的成长与发展。管理者切不要放纵自流，姑息，一定要机立断，严惩不贷。最好方法就是，管理者一定要既定的规则对其严惩不贷。
数年前，伊藤洋货行的董事长伊藤雅俊突然解雇了战功赫赫的岸信一雄，这一事件在日本商界引起了不小的震动，就连舆论界也以轻蔑尖刻的口气批评伊藤。
人们都为岸信一雄打抱不平，指责伊藤过河拆桥，将自己“三顾茅庐”请来的一雄解雇，是因为他的东西给全部榨光了，已没有利用价值。
在舆论的猛烈攻击下，伊藤雅俊却理直气壮地反驳道：“秩序和纪律是我的企业的生命，不守纪律的人一定要处以重罚，即使会因此降低战斗力也在所不惜。”
事件的具体经过是这样的：
岸信一雄是由“东食公司”跳槽到伊藤洋货行的。伊藤洋货行是以从事衣料买卖起家，食品部门比较弱，因此从“东食公司”挖来一雄。“东食公司”是三井企业的食品公司，对食品业的经营有比较丰富的经验，于是有能力、有干劲的一雄来到伊藤洋货行，宛如是为伊藤洋货行注入了一剂催化剂。
事实是，一雄的表现也相当好，贡献很大，十年间将业绩提高数十倍，使得伊藤洋货行的食品部门呈现一片蓬勃发展的景象。
但是从一开始，伊藤和一雄在工作态度和对经营销售方面的观念即呈现极大的不同，随着岁月增加裂痕愈来愈深。一雄是属于新潮型，非常重视对外开拓，善于交际，对部下也放任自流，这和伊藤的管理方式迥然不同。
伊藤是走传统保守的路线，一切以顾客为先，不太与批发商、零售商们交际、应酬，对员工的要求十分严格，要他们彻底发挥他们的能力，以严密的组织作为经营的基础。伊藤当然无法接受一雄的豪迈粗犷的做法，为企业整体发展的需要，伊藤因此再三要求一雄改善工作态度，按照伊藤洋货行经营方式去做。
但是一雄根本不加以理会，依然按照自己的方法去做，而且业绩依然达到水准以上，甚至有飞跃性的成长。这样一来充满自信的一雄，就更不肯修正自己的做法了。他说：“公司情况一切都这么好，说明我的经营路线没错，为什么要改？”
为此，双方意见的分歧愈来愈严重，终于到了不可收拾的地步，伊藤只好下定决心将一雄解雇。
这件事情不单是人情的问题，也不尽如舆论所说的，而是关系着整个企业的存亡问题。对于最重视纪律、秩序的伊藤而言，食品部门的业绩固然持续上升，但是他却无法容许“治外权”如此持续下去，因为，这样会毁掉过去辛苦建立的企业体制和经营基础的。
从这一角度来看待这一事情，伊藤的做法是正确的，严明的纪律的确是不容忽视的。
不熟纪律的员工已经侵蚀了你手中的权力，管理者要意识到这不仅是对你作为领导者个人的不敬，而是对整个组织管理秩序的破坏。因此，必须让他归其本位，甚至将其剔除出局。
管理现代企业，如同治军一样，要有严明的纪律和有令则行的作用。若置纪律于不顾，人心便会叛离，组织便会不再发生效用。在执行纪律的过程中，应一视同仁，不可受人情因素的影响，不能感情用事。纪律是军队的灵魂，同样也是企业管理的灵魂。
扔掉团队中的烂苹果
两匹马各拉一辆大车。前面的一匹走得很好，而后面的一匹常停下来东张西望，心不在焉。于是，人们就把后面一辆车上的货挪到前面一辆车上去。
等到后面那辆车上的东西都搬完了，后面那匹马便轻快地前进，并且对前面那匹马说：“你辛苦吧，流汗吧，你越是努力干，人家越是要折磨你，真是个自找苦吃的笨蛋！”
来到车马店的时候，主人说：“既然只用一匹马拉车，我养两匹马干吗？不如好好地喂养一匹，把另一匹宰掉，总还能拿到一张皮吧。”于是，主人把这匹懒马杀掉了。
如果把一汤匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一汤匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。如果一个高效的部门里，混进一匹“害群之马”，会全盘破坏组织的健全功能，这就是有名的酒与污水定律。开篇的小故事很好地说明了这个定律。
几乎任何企业团队中，都会存在几个“刺头”员工，他们往往不会为组织增添多少成果，反而会拖团队的后腿，将事情弄得更加糟糕。这就是团队中的害群之马。
管理者不要忽视一两个“害群之马”的破坏力，他们会使一个高效的部门迅速变成一盘散沙。我们总说：破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的瓷器，一秒钟就会被破坏掉。如果一个团队中有一头害群之马，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。作为管理者，遇到这样的情况，若想保持团队的搞笑，你只有一个选择，按下“Delete”，迅速将其清除掉。美国第一CEO杰克·韦尔奇对待害群之马的员工非常干脆：
每年， GE公司的高管都被要求将他们团队的人员分类排序，其基本构想就是强迫公司的领导对他们领导的团队进行区分。