别让团队成为卫队
团队管理不当会带来严重后果，在古代就有所谓的“功高震主”一说，如果将过去的诸侯国，藩镇视为一个团队的话，那么我们可以预见这背后隐藏的中央与地方，中心与边缘，上级与下级的矛盾，这也是千年来中国封建专制不断加强，许多领导不愿组团放权的原因。尤其是在现代社会，随着知识重要性的不断增强，知识作为独特的承载资源往往随着知识型员工的流动而流动，这往往给组织结构造成极大的不稳定性。
以2003年为例，其一，以颜永红为首的7位科技精英，从英特尔中国研究中心集体辞职，在中科院声学所共同组建了语音实验室。其二，前东菱电器（集团）公司总裁陆强华，在与跟随他多年的200多位职业经理人集体离职之后，创办了上海大众电器（集团）有限公司并任总裁。
这两件事情似乎并不沾边，但其中有一点却是共同的即在团队的领头人离去之后，原来跟随他的一帮人也随之离去，留给原来公司的只有尴尬和业绩上的滑坡。对于英特尔中国研究院来说，颜永红等人的离去带走了英特尔世界领先的人机交流研究技术成果，也引发了英特尔第三次“高科技优秀人才外流危机”；对于东菱电器（集团）公司来说，损失则更为惨重，短期内难以恢复元气。
具体分析团队成为领导者私人卫队的原因，大概出于以下几点：
1.利害关系而形成利益集团，团队成员之间以利益为纽带。如外资企业，由于最高领导人是外籍人士，不熟悉中国的国情，公司实际为几个中方雇员所把持。当组织发现了问题，又担心处理后会导致销售团队流失，危及到组织的销售业绩，迟迟下不了手。一旦利益集团的领导人与组织发生摩擦，小集团的利益也就面临着威胁，所以整个团队与公司共同角力。
2.原有的关系也会使企业团队私人化。一些企业为了快速地占领市场，或者迅速地取得技术，将对手的整个团队挖来。另外，很多大企业，形成由同学、朋友、同乡形成的团队，内部关系也会变得非常复杂。
3.团队领导人个人魅力也是一个根源。团队中都会存在一个精神领袖。一旦精神领袖与组织的目标不一致的时候，就会出问题。尤其是很多创业型的组织中，组织的领导就是团队的精神领袖，后来由于引进了资本，当资本与领导者之间发生了冲突的时候，也是出问题的时候。
根据以上问题，领导者不能因此否定建立高效团队的必要性，而是要将资源沉淀于企业，加强对团队行为的制导和控制，适度引导团队成员对团队成员对团队的依赖性，使他们明白工作和收益的源泉都是来源于组织，而团队只是组织的一个有效组成部分。领导如何在其中施展手腕，使团队和组织能够无隔阂地运转，的确是一门高超的领导艺术。
五类员工留不得
在一个组织内部，员工各行各色。需要提醒管理的是，有五类员工必须严肃处理，就是平时不处理，也应该用强烈的态度，给予他们明确的讯息。这五类员工是：
1、行为失德的员工
有些员工品行不端，甚至心术不正，虽然没有什么有损组织利益的事，但对其他员工却可能造成滋扰，最常见的就是性骚扰，有些男性员工，对女同志口无遮拦，拿她们的身材当做评论对象，喜欢说性话题，这会令组织的气氛变得很恶劣，有些甚至更过分，可能借故挨身挨势，毛手毛脚，使女同志几乎有被非礼的感觉。这类员工绝不要容忍，必须加以指责，如果劝而不改，就应大骂，或更严重的，可能要考虑解雇他。
2、态度恶劣的员工
有些员工的性格不善，如果领导的性格温和，他们就不会把领导放在眼里，对领导毫不尊重，这类员工，有些是恃着自己工作表现好，办事效率高，他们甚至可能在领导面前闹脾气，或是驳领导的面子。这类员工，如果不还以一点颜色，他们就会变本加厉，领导地位就更是大降。创业初期，领导者的性格通常比较温和，就可能被恶人所欺，这时绝对需要用严厉态度加以处理。
3、浪费的员工
为了避免浪费，首先，领导就要以身作则，起好带头作用。让下属从刚一开始参加工作，就养成不浪费的好习惯。领导发现下属有小的浪费现象时，就要对其进行忠告，因为，小的浪费会带来大的损失。即使下属发牢骚说：“我们领导对这一点小事都斤斤计较，真是太小气了。”但是，领导仍然不要对他们妥协。只要看到下属有浪费现象就要对他们进行批评。
领导要对下属那些有碍正常工作的行动提出警告。人们很容易养成不良的习惯，而且很难纠正。所以，要在坏习惯形成之前，就帮助他们纠正过来。
一点一滴都不要浪费。当日本《经济时报》面临危机的时候，为了重整旗鼓，正坊地隆美从日立事务所调到那里去当老板。年末大扫除的时候，他看到地上扔着几根短的铅笔头，于是，他把财务部长叫来，并让他把铅笔头捡起来，正坊地隆美的这种行动使得下属对勤俭节约有了新的认识。大家都想连经理都这么节约，自己今后一定要注意。
如果不注意小的浪费，那么积少成多就会造成大浪费，无论任何企业都是经不起浪费的。为了避免造成巨大的浪费，领导就不应当允许有小的浪费。
4、懒惰的员工
领导有权要求员工做好工作，有什么合理要求，他们都应该达成。但懒惰似乎是很多人的天性，他们总想找种种机会偷懒，尤其是领导不在时，更是得其所哉，如果是跑外勤的，偷懒的机会更多，如果你在下午三、四时，经过快餐店，跑进去看看，估计当中有多少个是组织的外勤人员，就知道偷懒者何其多，若再加上下午跑入电影院看电影的营业代表，数目就更多。
你和员工一起工作，大家要像战士一样努力前进。工作效率差，懒散不负责任的员工，会把整个团队精神拖垮，尤其如果公司规模不大，员工数目不多时，就更应排除这些害群之马，要先改造他，要激起他的自尊自重之心。使他奋发起来。不过，有些大懒虫的确是没有自尊自重感的，骂了也是一条软皮蛇，无计可施，唯一的方法就是解雇。
5、怠工的员工
对属下时常怠工不能视而不见。有很多人经常迟到，然而他们都要找出很多借口，说什么汽车晚了，突然头痛起来没法出门，，等等。这种人会影响集体中其他人的士气。对这种人要给予明确的批评。对缺勤很多的人，在办公室谈恋爱而影响工作的人，也要视不同情况给予批评或警告。
避免团队老化的学问
团队发展到一定阶段就会进入团队老化阶段，表现为团队持续增长能力下降，团队凝聚力弱化等，归纳起来团队老化现象会体现在多个方面：观念老化、情感老化、职业道德老化、能力老化、心态老化、精神状态老化等。
团队老化的成因比较复杂，有来自队员自身缺乏“永动力”的因素，更多的是来自外部，来自环境，来自组织。其中有几点原因是显而易见的：
1.企业没有希望，或者说是员工看不到企业的希望。
2.组织缺乏激励机制，干好干坏一个样，想干的和不想干的、会于的和不会干的收入差距没拉开。
3.官僚机制制约市场机制，有位子才有车子、有票子，没有位子任你怎样能干只能原地踏步，收入与付出总是不对称。会干活的不如会当官的，跑市场的不如跑官的。几乎所有的企业都很少有下属的收入超过上司，即使有也很短暂。打击了员工的积极性。
团队老化还表现在管理者的老化和组织上的老化：
1.组织内部的不团结，在团队内部搞小派别，而不能使整个团队形成为了一个共同目标而努力的有机整体，把企业弄得像一个官场。
2.不懂管理，不懂业务知识，更说不上创新，形成行为上的“三拍”作风——明知任务完不成，为保自己的位置先拍胸脯答应下来，然后拍下属的肩膀，毫不负责任地把工作任务随便分给下属，最后工作任务无法完成时拍桌子骂人，把责任推给下属。
3.前后方相互扯皮、相互牵制，甚至遇到具体问题时相互推诿，以执行公司制度为名设置阻碍。想做事的人做不了事，也不知道该找谁发火，致使企业内部公关难度大于企业外部公关。
4.强调领导的权威，颐指气使，靠权谋管理而不是靠办法管理。如果在团队内部出现这些现象，就会使团队成员的积极性遭到打击，使团队管理失去意义。
解决团队老化，首先要解决的是人的态度问题。一个人如果不想在这个队伍里有所作为，或者对这个队伍很失望、很绝望，任何管理对他都是无效的。唤起人的欲望是一切管理和培训的基础，可以说好的团队首脑无一不是优秀的鼓动者，先为队员描绘出一幅最新最美的图画，让队员愿意干，再身先士卒、冲锋陷阵让队员跟着干。
领导者在管理团队的时候可以通过对员工的思想政治工作，在员工中树立共同的愿景，让员工具有积极向上的强烈欲望，赋予团队以新的活力，解决团队的老化问题。
树立共同的愿景也是管理成本最低的一种管理方法，因为它极大地调动了人的主动性，使得人们想方设法为实现共同的梦想而奋斗，最好的例子就是宗教，其没有什么控制体系、绩效考核，但每个人都愿意为之付出一切。
如果所有的员工都有了这样一个共同的愿景，那么就会给员工带来持续的发展能力，不断调整自己的行为去为这个共同目标而努力。
当然这个共同的愿景是随着企业的发展以及企业所面临的环境的变化而变化的，领导者在进行团队管理的时候应该不断与员工之间进行沟通，促进共同愿景的不断完善和发展，从而给员工带来持续的发展动力，避免团队老化的出现。
巧妙处理部属的情绪
作为领导者，也许你眼中的下属仍旧都和往日一样神采奕奕、笑容满面，工作起来也格外地投入。你要意识到这可能是一种虚假的状态，也许其中有人就正在使尽全力保持自己的神采和笑容，但他们并不是以最佳的方式来工作的。
作为领导者，你不光是要看到你的下属每天都在做什么，更为重要的一点是，你还要知道他们是在想什么。在你把目光专注于业绩的时候，是否还看到了什么呢？
谁都有情绪，不管是“大闹的”还是“小闹的”，既影响自己，也会像瞌睡一样传染给别人。如果说领导者是生活在一个事务性的环境中，同时也可以说是处在一个有各种情绪的大容器里。你的部属有了这样或那样的情绪就难免会使作为领导的你既烦心，又闹心。因此，可以说，在一个领导的日常性工作中，如何处理你的部属的情绪就是你必须要做好的“家务事”了。
1.找出部属情绪起因，对症下药
面对部属闹情绪时，应该先根据情绪原因来寻找症结。若是因个人因素而影响了工作，那么领导者可以私下了解，协助部属疏导压力。
如果是因为工作而产生情绪，领导者就要以就事论事的态度来解决。若部属一接到工作指令随即发脾气，身为领导就应该先确定部属的情绪是“应该”或“不应该”闹的情绪。若是合理的工作要求但部属却随意发脾气，这就列为“不应该”的情绪范围，领导者就必须当下公开指正，以维持工作效率与管理效能。同时，还能借此建立办公室赏罚分明的制度，让其他部属在一次次的观察经验中体会。但要注意的是，领导要“吵完就算”，并且要事后私下恳谈、安抚，向部属仔细解释斥责的原因，免得日后积怨过深。
2.了解部属个性，见招拆招
所谓“应该”闹的情绪，可能是工作上的要求本就不合理，例如上级领导本身的人为错误，但却要求部属在短时间内随机处理或补救，那么领导者就应以最快速的方式说服部属，而这个说服与沟通的功力就要靠彼此的交情如何了。
所谓的“靠交情”不是偏心或私下利益交换，而是领导平时就要与部属互相交流，时时把握住了解部属的每一个机会，而非只注意部属工作上的表现。从关心生活上的需求开始等，处处关注部属。一旦了解或掌握了部属的个性后，面对部属在工作上发脾气时，就能再进一步地“见招拆招”，用最适合的方式来化解情绪。
例如，遇到强悍或重视官阶大小的部属，可以运用自己领导的权力，严厉要求，甚至直接指示：“不要废话！快去完成任务！”若是心软的部属则可以用“哀兵政策”软化情绪。面对有理讲不清的部属，可以用幽默方式化解部属情绪。而这些处理情绪的方法，都是建立在了解部属个性的基础上。
3.真诚相对，让部属体会领导的难处
领导努力了解部属情绪的同时，也要让部属了解你。因此，领导者除了关心部属的生活、担任情绪转换器外，也应该向部属倒点情绪垃圾、吐吐自己当领导的苦水，不要硬是要撑着领导的架子，让部属也有了解你的机会。
除了私下与部属分担领导的苦外，更能“安抚”部属情绪的方式是让部属实际体会到领导的角色与责任。每个月可以请不同的资深部属代班一至两天，担负领导者的沟通协调责任与部属管理，如此一来，就能真正了解“领导难当”。一旦实际体会后，部属日后就不会再随意乱发脾气，乱闹情绪了。
不能重用的员工
在一个组织内，每个人的能力有高低职分，所担任的职责就会有主次之分。有些人可以重用，可以拜将或任命为帅，而有些员工却不能重用。这些员工主要分为八种。