领导者要及时纠正错误。有时下属越权，对问题的处理是错误的，这时领导者应根据情况及时补救、纠正，“亡羊补牢”，力争把损失减少到最小，并及时教育下属吸取教训，警诫其越权行为。
领导者要适时给予下属警告。有些时候下属的越权决定而处理的问题，可能是正确的，甚至干得很好，即使这样，可以维护现状，但作为领导者的你一定要指出下不为例，给予一定的警告。
给权臣拴上链子
一般来说，“权臣”是指做事干练、能力超强的下属，面临一些重大事情或者难题时，他会挺身而出站在前沿，帮你解决一些棘手的问题，从而抵挡冗事杂务的侵扰。这样的下属能力强，可以为管理者分忧解愁，但也有其消极作用的一面。
能力强往往会自恃清高，大多数权臣向来不怎么好管，如果管理放任自流，一旦他的影响力威胁到你对整个局势的控制，恐怕不管也得管了。秦王嬴政就坚决扼制了“权臣”吕不韦的影响力，从而把权力牢牢握在自己手里。
嬴政初为秦王时，秦国目睹耳闻之处，都是吕不韦的声威。喧宾夺主，的确压过了年轻的秦王。此时在诸侯列国君臣当眼中，确乎有如没有嬴政这个真正的秦王存在。
随着逐渐长大的嬴政，自然是无法容忍这种有名无实的尴尬处境。但他深知处置吕不韦需要一个渐进突变的过程。于是他先果断地斩杀了嫪毐，想等到确有实力了，再向吕不韦果断出击。
在政局趋于平稳时，嬴政决定扼制吕不韦的权力。罢免一个让诸侯仰望的权臣总是需要一个充足的理由。其实早在审理嫪毐叛党的过程中，嬴政就已发现，正是由于吕不韦的推荐，嫪毐才得以受母后宠幸。嬴政决定以此为由来惩罚吕不韦。
嬴政先是罢了吕不韦相国的之务，然而回想吕不韦为秦国所做的杰出贡献不忍心杀他。再加上众多大臣替吕不韦说情，嬴政终于放弃了杀他的念头。
嬴政罢了吕不韦的相权后，又把其逐出咸阳，到洛阳的封地去了。但吕不韦回到封地之后，百姓们都欢迎他的归来，其门客也纷纷转道来投，诸侯国的使者也不断地去宴请吕不韦。这又让羸政不安了，他没想到吕不韦的影响力竟然有如此之大。
吕不韦为秦国所建的功绩嬴政自然清楚，正是他的功绩和他所实行的各种内外政策为他赢得了巨大的名望。作为一名清醒的政治家，嬴政明白：吕不韦所赢得的这种尊重和名望一旦变成一种可怕的力量，就会危及大秦江山。
嬴政担心吕不韦被贬之后，思想有所转变，成为六国的风云人物，怎可了得呢？经过一番考虑之后，嬴政决定抛开个人感情，对吕不韦再次做出处理。他写信给吕不韦说：“君何功于秦？秦封君河南，食十万户。君何亲于秦？号称仲父。其与家属徙处蜀！”
这两句话说得何等无情，这话从国君口里说出，吕不韦自然无力争辩，他知道早晚难免一死，于是，吕不韦喝下毒酒，自杀身亡。在吕不韦死后，他的门客数千人偷偷地聚集起来为他办理丧事，这些人是自发且冒着生命危险来为吕不韦吊唁的，由此可以看出吕不韦在秦和诸侯国之中的影响之大。
在听到众门客吊唁吕不韦的消息之后，嬴政非常震惊，他下令对吕不韦的门客进行处置。命令中规定：凡是吕不韦的门客临丧的，如果是晋人，一律驱逐出境；如果是秦人，俸禄在六百万以上的官员一律免除爵位，迁到别的地方去；如果是俸禄在五百石以下的官职，又不曾临丧葬的，迁到别的地方后可以保留原来的爵位。最后嬴政又特别强调：“从今以后，如果有像嫪毐、吕不韦那样专横的，一律按照此例籍没他的全家为奴。”
我们可以说秦王的做法有些残酷无情，但从嬴政个人角度来看，对于像吕不韦这样影响力极大的“权臣”，没有嬴政这样的铁腕还真的不容易制服，发展下去，势必形成尾大不掉的局面，嬴政管人的高明之处正在于此。嬴政的做法对现在的管理者有着重要的借鉴意义。
放权有利于员工潜能开发
在工作中，有的管理者为了管理好员工，让他们按照自己的意图去做事，就对员工的一举一动都横加干涉，企图让员工完完全全地按照自己的思维意识去工作，殊不知这样严重地影响了员工的主观性和创造性，即使能够保证完成任务，但是却大大压抑了员工的思想意识，束缚住了员工的手脚，最后造成员工工作压力加大或人才流失。
其实，不管你从事什么行业，想要成功，管理者都必须创造出一种使员工能有效工作的环境。作为一名管理者，要正确地利用员工的力量，充分地相信自己的员工，给予他们充分的创造性条件，让员工感觉到领导对他的信任。士为知己者死，一个员工一旦被委以重任，必定会产生责任感，为了让领导相信自己的才干和能力去努力达到目标。
所以，作为一名管理者，只要能掌握方向，提出基本方针即可。至于细节问题，则应该让员工放手去干。这样不仅员工的潜能得到自由发挥，而且员工还能感到管理者对他的信任，从而达到更加显著的效果，使他们为公司作出更大的贡献。
一个大型酒店的老板，由于酒后肇事被判入狱3年。这位老板只信任他的一位吹长笛的朋友，于是将酒店交给这位朋友经营。吹长笛的朋友上任第一天，见到的基本都是硕士、海归、博士等酒店管理人员，他们对这位吹长笛的代理老板很不屑，说：“你一个吹长笛的懂什么，凭什么管理这个酒店？”这位长笛老板回答：“我是不懂什么，我只懂如何让一群自己认为什么都懂的人给我赚钱！”
这个回答很经典。企业的管理者没必要什么都懂，他只需懂一件事：如何放权给最合适的人。这位长笛老板知道自己该干什么、会干什么，他把酒店的各项业务交给最有能力的人来负责，他整日好像什么都不干，但是酒店却经营得很好，并没有因为老板的入狱而出现停止。放权，让这家酒店持续行驶在正确的航道上。
20世纪70年代末，美国达纳公司成为《幸福》杂志按投资总收益排列的500家公司中的第二位，雇员3.5万人。取得这一成绩的主要原因是作为该公司总经理，麦斐逊善于放手让员工去做，以调动人员的积极性，提高生产效率。1973年，在麦斐逊接任该公司总经理后，首先就废除了原来厚达22.5英寸的公司政策指南，以只有一页篇幅的宗旨陈述取而代之。
很多人反对他这样做，有人觉得有风险，毕竟政策指南是随着公司发展积累下来的，对公司业务的开展有着很好的指导作用。甚至有人当面对麦斐逊说：“你不要期望所有的员工都像老板那样自觉工作。”麦斐逊依然坚持自己的做法，在他的眼里，每个员工都是值得信任的。他发布的那份宗旨简洁干练，大意如下：“面对面地交流是联系员工、激发热情和保持信任的最有效的手段，关键是要让员工知道并与之讨论企业的全部经营状况；制订各项对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划，设立奖金。”
麦斐逊的放手让员工以自己各种方式保证了生产率的增长。他曾经一针见血地指出：“高级领导者的效率只是一个根本的标志，其效率的高低，直接与基层员工有关。基层员工本身就有讲求效率的愿望，领导要放手让员工去做。”
管理者的授权可以营造出一种信任，让企业的组织结构扁平化，更能促进企业全系统范围内有效的沟通。权力的下放可以使员工相信，他们正处在企业的中心而不是外围，他们会觉得自己在为企业的成功作出贡献，积极性会达到空前的高涨。
得到授权的员工知道，他们所做的一切都是有意义、有价值的。这样会激发员工的潜能，使他们表现出决断力，勇于承担责任并在一种积极向上的氛围中工作。在这样愉悦、上进的氛围中，员工不需要通过层层的审批就可以采取行动，参与的主动性就增强了企业的目标会得到很快的实现。
诱导许诺的艺术
所谓诱导许诺是指用迂回的方式，先诱使对方说出自己需要的承诺，然后再直陈其事。因对方已有话在先，处于无法自我否定的尴尬境地，最后只能认可自己的意见。这种谈话方式，有很大的用处，但一定要注意，诱导术不是骗术，它本身是以严谨的逻辑和正确的推理来说服对方的。而对于下属，领导者应该先让对方说话，对于下属的要求，一般不做承诺，而是看对方做事的结果再处理。
传说中国古代有一个理发师给宰相理发修面。干了一会儿，理发师突然停下手，两眼直愣愣地看着宰相的肚子。宰相好生奇怪：“你不好好修面，却光看着我的肚子，是何道理？”
理发师答道：“人们常说宰相肚里能撑船，我看您的肚子并不大，怎么能够撑船呢？”
宰相一下子给逗乐了。“那是说宰相的气量大，对一些小事，能够容忍不计较。”听到这里，理发师一下子跪倒在地，哭着说：“小的该死，方才修面时不小心将大人的眉毛刮掉了，您的气量大，请您千万恕罪！”
宰相听说理发师刮了自己的眉毛，不禁勃然大怒。刚要发作，但想起刚才自己说过的话，怎么能为这件事给理发师治罪呢？于是只能按下怒气，说：“去把笔拿来，把眉毛画上去算了，起来吧，下次可不准了。”
在这个小故事中，理发师其实是使用了诱导承诺的办法保全了自己。
一般情况下，允诺应该是自己能够做到的，而且是符合公平原则的。所以应先观察条件是否成熟是十分重要的，为一时好恶而允诺者，必使自己处于被动。另外，以利诱人，总有可能因利而反目，所以利诱不是君子所为，因为小人总是诱导他人允诺并借机逃脱，这在日常生活中是并不鲜见的。
清代李鸿章投入恩师曾国藩门下时，希望能够独当一面，而曾国藩却只让他做随军文案。后来，李鸿章献军事图有功，曾国藩也只是表扬而不允诺，只是到了最后关键时刻，他才根据李鸿章的才能，当机立断，让他出去组建淮军，这是不允之诺，比之那种早期的允诺更令李鸿章喜出望外。
许诺当然可以激励下属卖力干活，但只有条件成熟、确实可以兑现许诺时，才会有长期的效果，否则，可以试用诱导允诺的办法，自己不先许下诺言，等下属自己开口，只要下属先把事情做好或提高工作效率，那些该有的诺言都会自然而然地得到实现。如果下属能够体察领导的这种用心，这比当面直接许诺更为有效。
当然，上司在使用诱导许诺时，一定要出于公心，更不可蒙骗下属，以牺牲下属的利益来为自己服务，这是很不明智的做法。
对下属越权行为的控制
越权主要是指下属不该说的说，不该管的管，不该做的做，实际权力超越职位权力。现实中这个问题的存在影响了团结，形成矛盾，影响了正常工作。
越权的主要表现有以下几种：不该决定的问题，擅自决定；不该管的事情，插手管理；不该执行的任务，越俎代疱，包揽下面的工作，事必躬亲，事无巨细。
下属越权有以下几种情况：先斩后奏，把本不该他定的事定了，然后汇报，迫上司就范； 设好圈子，片面反映情况，让上级领导钻，出了问题责任往上推；斩也不奏，封锁消息，自己说了算；向上级的上司请示，取得上司的支持以后，以“尚方宝剑”迫使直接上司就范。
没有人永久地敢于被领导，每个人都渴望获得职位上的提升，因此说其实在每个人心理都越权的渴望，只不过是因为每个人对越权后果有着不同认识而采取不同的表现罢了。对越权后果认识不深的人就会发生越权的事情，而对越权后果有所忌惮的人，就不会背着上司恣意行使权利。下属有时会有意无意地出现越权的行为，对于下属的越权行为，管理者要进行及时适当的控制。主要方法如下：
1、重申职责范围。一旦下属出现了越权行为，就要不失时机地召集所有下属，当面明确下属的权责范围，并且重申不得越权。对于出现越权行为的下属，中层领导可以让他叙述自己的职责。其实，这是一种不点名的批评。
2、先表扬后批评。有的下属责任心很强，有时做事一时性急，做了本应由上级做的事。对于这样的越权，中层领导应先表扬他的事业心、责任感，然后再进行适度的批评，这样下属才会感到上级的公正、体贴，自己也会知道下次什么该做，什么不该做。
3、给予警告。有的下属权力欲比较强，在工作中有意越权办事，以显示自己的才能。对于这样的越权，中层领导应进行严肃的批评，并发出严厉的警告：下不为例。
4、因势利导。有些下属越权处理问题，出现了错误，这时，中层领导要根据实际情况采取措施进行及时纠正，力争把损失减少到最小，并就事论事，因势利导，教育下属吸取教训，警诫其越权行为。
5、收回授权。如果下属屡次越权，而且经过警告效果也不明显，中层领导可以收回下属的所有权力，在一定时期内把该下属“晾在一边”，让其反省。这是比较严厉的惩罚。一段时间以后，再授予一定的权力，而且当面交代清楚，不可再次发生越权行为。
6、撤职换人。如果以上的方法都阻止不了下属的越权行为，中层领导应该考虑撤职换人了。因为屡次越权说明了他的权力欲太强，对于这样的下属就应该果断撤换，不要迟疑。否则，会酿成祸患。总之，对于下级的越权行为要分清实际情况，妥善地予以解决。