以精细化管理做强小公司
有些公司不是不能做大，而是只要做大以后，成本就很可能失控，造成公司后续经营困难。所以，首先要追求“精益求精，控制成本”，先把公司做强，才能追求做大的目标。
正如经济学家吴敬琏所说的那样：“面临全球经济一体化的直接压力，缺乏技术优势和资金优势的民营企业就必须实现产业专业化、管理专业化、资本专业化，坚持走‘精细化’发展的路子。”
有的公司做大了，表面上资产增加了，但是资产素质和股价却不断下跌；有的公司走兼并、扩张的路子，完成了规模扩张，结果成本也失去了控制；还有的公司营业总收入直线上升，而净利润却急速下滑。这都是没有做好精细化管理的结果。
精细化管理以提高公司经营绩效为目的。通过对公司战略目标的细化、分解、落实，保证公司战略能够在各个环节有效贯彻并发挥作用。通过细化公司管理单元，明确管理目标，改进管理方式，确保公司管理思想高效、准确、到位的落实。
——名词解释
“精细化”是针对过去公司“粗放型”管理而提出的在管理上的精耕细作。一般来说，粗放管理追求由投资拉动的规模增长，追求管理过程中的形式主义，没有具体的量化指标来精确衡量公司的发展状况。精细管理则强调目标的细化、分解、落实，强调数量化和精确化。
下面，我们以戴尔电脑公司对销售人员的管理，看看“精细化”的独特之处，帮助总经理理解精细化管理带来的商业价值。
数据统计表明，一个戴尔电话销售员每天必须打至少4个小时以上的电话，同时每次通话时间的长短必须遵守相关限制。比如，10分钟以上的通话要有多少，4分钟以下的电话不能超过多少等。
这种严格的量化管理并非空穴来风，而是有科学依据的。按照概率统计的原理，戴尔公司对销售员的通话限制进行了一个基本假设：电话销售人员每天的通话量决定着工作的成效。按照这一思路推理，如果电话销售员每天与客户的通话时间不超过一定的数量，那么他们要想达到预期的销售目标是不可能的。因此，这种针对电话销售员的“精细化”管理就成为经理人的一个有效管理工具。
更重要的是，电话销售员在这种“精细化”管理制约下，抛弃了靠运气做事的思想，会全力投入自己的精力进行量化工作，并学会了主动对通话内容进行质量监控，确保工作质量的高效。我们看到，戴尔公司的电话销售员确立了自己的标准化规则，既克服了个性化工作带来的随意性，也在最大限度上提升了电话销售的效率。
事实上，西方国家在市场经济发展过程中，一些经理人和管理专家很早就注意到了精细化管理的必要性，并有针对性地提出了“作业成本法”的概念，达到精细化管理的目标。所谓“作业成本法”，其实是一种比传统成本核算方法更加精细和准确的成本核算方法，目前在发达国家的公司中已经得到了广泛应用。
历史可以追溯到20世纪40年代，美国会计学家科勒提出了作业会计的思想，这就是作业成本法的萌芽。到了20世纪后半期，随着生产自动化程度的加强和产品复杂程度的提高，间接成本在总成本中的比重不断增加。在这一背景下，按照传统成本核算方法对间接成本的简单处理，导致成本核算的结果已经严重扭曲。于是，人们对作业成本法的研究全面兴起。
概括起来，作业成本法比传统的成本核算方法有五大优势：
[1]通过对作业及流程成本的分析，发现流程改进的空间，如将作业划分为增值作业和非增值作业，尽量减少在非增值作业上的资源投入，将更多资源分配到增值作业上去。
[2]可以考虑固定资产的闲置成本，从而为优化产能配置提供更加准确的参考数据。
[3]利用作业成本法可以构建成本盈利模型，将成本分摊到多维的成本对象，如地域、品牌、客户群等，而不是像传统的成本核算仅限于产品，从而提供更加丰富的数据。
[4]通过追溯成本的流动及分析成本的构成，可以对成本建立更加深刻的了解。
[5]通过更加细致和科学的分析，获得更为准确的成本数据，为管理层提供了更加有效的数据。
总之，作业成本法通过为公司提供更加精细、更加准确、更加全面的数据，最大限度上帮助公司在各个层面提升了竞争力，突显了精细化管理带来的巨大商业价值。
毫无疑问，精细化管理会给公司带来效率和效益，而在执行过程中，团队成员也要付出巨大的艰辛。特别是对那些处于创业阶段的小公司来说，公司的规章制度不完善，公司运作还不能步入正轨，许多基层员工要经常配合工作要求加班，付出了难辛的努力。可以说，这是精细化管理带来的巨大工作压力。对此，总经理既要追求经济效益，也要给员工合理的报酬，做到“一份劳动，一份收获”。