如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。
——柳传志
科维特公司是美国的一家折扣百货连锁店，创始人是尤金·弗考夫。
从20世纪50年代中期到60年代初，科维特公司领导了席卷全国的“廉价销售革命”，商品的价格折扣最多达到只有其他百货商店同类商品的40%。当年，科维特公司的销售额达到了7.5亿美元，并发展成为拥有29家连锁经营店的大型百货公司，一跃成为美国零售史上发展最快的公司之一。为此，哈佛大学有关零售学方面的著名教授麦克奈尔把弗考夫列为美国历史上六个最伟大的商人之一。他的成功也被世人认为是一个典型的美国人成功的典范。
在1962年至1966年的4年里，科维特公司商店的占地面积和销售量增加了两倍多。但是，科维特公司在雄心勃勃地扩张的同时却忽视了整个公司所有机构和工作全方位的扩展和增强，结果，科维特公司的过大扩张超出了个人能进行有效控制的范围，而使其本来很有希望的超速发展变成败局。
事实上，当一家销售型企业在进行较大规模的扩张时，要求经营中的各个方面制订出明确的策略、目标和计划，这些方面包括提价、降价、商品成交额和各种名目的开支等。但是，科维特公司却没能针对这种增长制订正确的政策，当原先的管理方式已经与经营规模不相适应的时候，公司没有对此进行预先的计划和调整。作为弗考夫本人来说，当公司进行扩张时，却没有意识到增加公司的规模和改进管理方式是当务之急。当科维特公司的商店还没超过10家时，弗考夫及其总部的高级管理人员能够亲临现场给各商店作指导。但是，随着公司的扩大，这一点越来越难做到，而公司原有的组织机构的欠缺又不能提供妥善的替代措施来代替这种指导。商店日益增多，给管理带来了很大压力。于是，在扩张活动中，那些经营管理人员只把注意力投向即将开张的新商店，而忽视了已经建立的老商店。为了生存，在同一个城市中，新的科维特商店和老的科维特商店还会自相残杀，直至情况变得一团糟。
另外，科维特公司只重商店数量的扩张而忽视去培养高层的管理人员，也没有时间挖掘出最好的人才。随着新开商店的飞速增加，老店的部门经理不久就可担任新店的经理，而他们原任的职位则由相对来说比较缺乏经验的人接替。那些缺少良好训练、只是勉强够格的人被推上了负责的岗位，这更带来了公司的混乱。
在新开设的商店中，只有在纽约附近的，还能与弗考夫及总部保持密切的联系，但是到了底特律、芝加哥等地方的分店，这种紧密的指导和控制就不可能实现，也难以打开市场。而且，在进入某一区域的市场时还要经常遭到本地老店的竞争和排挤。比如，在芝加哥，西尔斯公司和其他的零售商的“出击”，使科维特公司想牢固占据市场的企图重重受挫。终于，折扣经营的先驱者科维特公司在其扩张策略中败北了。
人力资源是公司最重要的资源，而高层管理人员更是企业的宝贵财富。如果找不到公司需要的优秀高级人才，公司将付出非常大的代价。特别是在扩张阶段，总经理如果只把眼睛盯在公司规模扩大上，而忽略了必要的人才队伍建设，势必造成公司发展失去平衡。所以，在公司准备在市场上有所作为时，不要忽视培养公司发展所需要的人才。