松下的经营，是用全体职工的精神、肉体和出资集线结成一体的综合力量进行的。
——松下幸之助
大公司需要专才，小公司需要通才，后者强调人才要懂得更多：财务、人事、营销……找到这样的人才，建立团队，然后发展、创新，这才是世界级小公司成功的路径。
不可否认，在一个团队中，总会有几个关键性的人物发挥着决定作用。从管理的角度来看，总经理是团队的领导，掌握着公司发展的大方向，维系着公司的成败；而在员工之间，一些关键成员也发挥着不可替代的作用。
然而，无论是总经理，还是团队中的关键人物，个人的作用再大，再能干，也不能做完团队所有的事情。对此，总经理要有清楚的认识，要明确个人的能力是有限的。
首先，作为领导者，总经理在经营公司之初必须改变做员工时的心态，从资本的角度来看，寻找各种资源和人才，来增强公司的实力，创造竞争优势，获取更大的利润。
许多经理人开始创业时，都面临一个角色转换问题，即学会扮演好领导者的角色，学会管理。而当公司发展壮大的时候，则要善于处置公司纷繁的事务，选择合适的方式配置资源。
事实上，找不同的人来做不同的事，是现代市场竞争的基本分工。当公司规模小的时候，经理人或许可以亲自过问进货、运输、销售等事务；但是，当公司做大到一定规模下的时候，就有可能经营跨区、跨国贸易，经理人就不可能在过问每一个细节了，只能掌握管理技巧，把事情交给整个团队去完成。否则，公司难以在做强的基础上发展壮大。
在这里，总经理还需要明白一个问题，也就是经营公司的目的何在？坦率地说，经营公司的根本目的就是尽可能以最少的资源，产出最大的效益。作为领导者，总经理必然要合理使用人才，做好人力资源管理这门功课。从这个角度来说，找不同的人加入团队，在固定的利益面前，是没有区别的。
其次，在看待团队中的关键人物时，总经理要避免让他们决定公司的成败。
除了总经理以外，团队中的关键人物往往是那些技术骨干、营销总监等人员。他们能力出众、经验丰富，在整个团队中发挥着重要作用，有的甚至掌握着公司的未来。但是，总经理并不能因此对他们听之任之。
比如，有的核心成员对普通员工采取挤压手腕，甚至搞办公室政治，严重危害了公司整体利益，这对公司的长久发展和壮大是有害的。这时候，总经理不能纵容这些核心成员的行为，不能让他们左右公司的成败，而应采取必要的干预措施，最好事先制定约束机制。
我们看到，有的公司因核心成员离职跳槽，使公司元气大伤，甚至一蹶不振；有的公司出现了大批骨干流失的情况，严重影响了公司的发展。这都是过于倚重核心成员的恶果。一个人不可能做完团队所有的事情，总经理一旦把赌注压在核心成员身上，不但容易出现上述严重后果，还会无法发挥其他成员的作用，既给公司带来经营风险，还造成了人力资源的浪费。
最大限度地发掘公司的人力资源，是每个总经理的愿望，而能做到这一点又是公司能否欣欣向荣的关键。
怎样才能有效地利用人才这种最宝贵的资源呢？一旦被问到这个问题，很多人不假思索地就可以回答上来：“重用人才呗。”而这种回答的潜台词就是，找出职工中的“诸葛亮”。虽然，诸葛亮着实身手不凡，但别忘了我国有句老话：“三个臭皮匠抵个诸葛亮”。其实对于身处激烈竞争中的现代公司来说，重视群体的力量，始终发挥群体的协作精神，效果远胜于靠几个“诸葛亮”。
号称“经营之神”的松下幸之助早在1945年就提出“公司要发挥全体职工的勤奋精神”，他不断向职工灌输所谓“全员经营”、“群智经营”的思想。这种思想认为：“松下的经营，是用全体职工的精神、肉体和出资本集线结成一体的综合力量进行的。”
为打造坚强团队，直至20世纪60年代，松下公司还在每年正月的一天，由松下幸之助带领全体职员，头戴头巾，身着武士上衣，挥舞着旗帜，把货物送出。在目送几百辆货车壮观地驶出厂区的过程中，每一个工人都会升腾出由衷的自豪感，为自己是这一团体的成员感到骄傲。
在给全体职员树立一种团体意识的同时，松下公司更是花大力气激发每一个员工的力量和智慧。为达到这一目的，公司建立提案奖金制度，不惜重金在全体员工中征集建设性意见。
虽然现在松下公司每年颁发的奖金在百万以上，但正如公司劳工关系处处长所指出的：“以现金来说，这种提案奖金制度每年所节省的钱超过所发奖金的13倍以上。”不过松下公司建立这一制度的最重要目的并不在节省成本上，而是希望每个职工都参加管理，每个员工在他的工作领域内都被认为是“总裁”。
正是因为松下公司充分认识到群体力量的重要，并在经营过程中处处体现这一思想，松下的每一个员工都把工厂视为自己的家，把自己看作工厂的主人。因此，纵使公司不公开提倡，各类提案仍会源源而来，员工随时随地——在家里、在火车上，甚至在厕所里，都会思索提案。试想，有了这样的“全民动员”，松下又怎能不成为称霸世界的超强公司。
每个人都想自己成为英雄，不愿意与别人沟通，想把自己知道的东西全留给自己，但是一个公司的发展是需要合作的。总经理要引导员工树立一种意识，那就是做事是靠一个团队的力量完成的，必须通过沟通、合作、理解才能实现目标。
如果说小公司在创业初期，更多依靠老板的个人魅力，或者几个关键员工，才取得了成功；那么随着公司规模扩大，现代商业竞争越来越表现为团队之间的智慧较量。不可否认，团队中总会有几个人发挥着关键作用，但是失去团队的支撑，他们的价值是无法实现的。关于这一点，许多行业精英是深有体会的，他们在一个团队里可以呼风唤雨，一旦退出组织，往往发现自己一无是处。经理人如果想依靠一个或几个关键成员支撑公司发展，那是相当危险的，是不可能让公司持续、健康发展的。