只要不是相当重要的商品，不是稳健踏实地行商，迅速发展就等于迅速破产，只有使多种商品不间断地相继配合上市，才能使迅速发展的事业稳步前进。
——高桥宪行
判断一个公司是否成功，不能以某一时的业绩为标尺，要看它未来的发展前景如何；当然也不能忽视日常的绩效，只考虑未来的美好前景。总之，既注重长计划，也考虑短安排，是能够持续健康发展的公司。
公司的经济活动具有连续性，它的现状是历史的继续，未来的开始。因此，制订公司的发展目标时，要注意保持战略头脑，力争站得高一些，看得远一点，不计一时得失，根据公司的长期发展目标，按照现实的市场要求一步一步踏实走下去。
一般来说，对公司的发展计划安排要远虑与近谋合理综合，既要有短安排，又要有长计划。计划有长短之分，就公司的各种计划而言，既有期限为五年或十年的长远规划，也有期限为一年、一季度或一个月的生产计划，更有以日、时、分为计划单位的生产安排。长计划是短安排的基础和前提，短安排必须有利于长计划的实现和完成。如果短期内的生产安排不合理，设备和人员不能满负荷地运转和工作，久而久之，长计划就会落空；反之，如果近期内的生产安排得太紧，员工得不到正常的休息和学习，生产效率就得不到提高，其结果就会给以后的生产带来许多困难，严重影响计划后期生产任务的完成。所以，短安排必须科学合理，必须符合客观实际，不能太紧或太松，也不能平均使用力量，既要确保完成近期内的生产任务，又要为今后的生产创造一个有利条件。
另一方面，短安排影响长计划，长计划也影响短安排。短期内的生产安排能否顺利实现，最终还取决于长计划制订得是否合理，是否符合实际。如果长计划的各项指标制订得太高，公司难以承受，短安排就必然遇到困难，甚至使短期内的生产任务无法完成，最终还会导致长计划的流产；相反，长计划的各项指标制订得太低，就无法充分调整短安排，也会由此失去科学性和严密性。
短安排适应长计划，应是积极主动的，而不应是消极被动的。在安排短期生产任务时，要及时纠正长计划中不正确的内容，以提高长计划的准确性，使计划真正起到指导生产经营活动的作用。如果不考虑实际情况，不考虑各种变化，完全受长计划的约束和限制，短安排就会失去活动，失去计划期内的各种机遇。不通过短安排及时调整长计划，还可能使年度计划内的季度、月度计划衔接不上，相互脱节，影响公司的生产和经营。
因此，为处理好计划上的“长”与“短”，应注意以下几个方面：
[1]在时间上就要处理好“远”与“近”的问题。既要明确远期完成什么任务，实现哪些目标，又要明确近期应完成哪些任务，实现哪些目标。
[2]在计划指标上还要处理好“虚”与“实”的问题。相对地说，长计划的各项指标较“虚”，短安排的各项指标较“实”，只有通过完成短安排的“实”，才能使长计划中的各项指标实现由“虚”向“实”的转变，使长计划得以顺利实现。
公司应力求长计划要“虚”中有“实”，即制订长远规划时不仅要考虑公司的发展壮大，还要充分估计公司的现状和可能遇到的困难。短安排也要“实”中有“虚”，即安排短期内的生产任务时，即要充分了解公司的生产能力和各种约束条件，按生产能力的大小确定某一时期的产量。
一个国家或地区出现了良好的经济发展局面，并不代表它的经济状况是良好的、健康的；在这里，还有一个重要的依据，那就是良好的经济形势能否持续。同样的道理，公司的发展既要保证正常运营，也要有长远的发展规划，才有可能做久。经营过程中既有长计划，也有短安排，学会两条腿走路，这是总经理必须掌握的一门基本功课。